Cómo incorporar la destreza digital a su fuerza laboral

A medida que pasamos a la siguiente fase de la pandemia, más del 90% de las organizaciones medianas tienen previsto migrar a una estructura de trabajo híbrida para al menos algunos de sus empleados. Un entorno de trabajo híbrido acentúa la importancia de las inversiones en tecnología. Dado que los empleados van y vienen entre la oficina y el trabajo desde casa, las inversiones en nuevas soluciones para reuniones, servicios de colaboración y comunicación y herramientas de productividad personal serán fundamentales para impulsar el rendimiento de los empleados. Sin embargo, muchas de estas inversiones no generarán un impacto empresarial sustancial. El ingrediente que falta en la mayoría de las iniciativas de transformación digital es centrarse de forma sostenida y exitosa en mejorar la destreza digital de los empleados y los líderes: la ambición y la capacidad de utilizar la tecnología para obtener mejores resultados empresariales. Los autores presentan las medidas clave que las organizaciones pueden tomar para empezar a dar forma a las ambiciones y capacidades digitales de los empleados.

••• Cuando la realidad de la pandemia de la COVID-19 se hizo evidente en marzo de 2020, la mayoría de las organizaciones respondieron de dos maneras: haciendo que los empleados comenzaran a trabajar de forma remota y encontrando formas de reducir sus gastos. Si bien esta reducción de costes se produjo en todos los ámbitos, un estudio de Gartner reveló que el 93% de las organizaciones medianas[reducir costes](https://www.gartner.com/en/human-resources/insights/hr-cost-optimization?utm_source=hbr&utm_medium=promotion&utm_campaign=RM_GB_2021_HRL_NPP_MP1_COSTOPHUBHBR&utm_term=hubpage) — las estrategias variaron: el 49% congeló las contrataciones, el 27% llevó a cabo despidos importantes, el 35% recortó toda la formación y el 27% congeló todos los ascensos. A pesar del entorno de costes limitados, un lugar en el que no se recortó el gasto, sino que, de hecho, se incrementó fue en las tecnologías digitales para los empleados. De hecho, más de la mitad de las medianas empresas aumentaron significativamente su gasto en este área y el 69% tiene previsto aumentar aún más su gasto en herramientas digitales en 2022. A medida que pasamos a la siguiente fase de la pandemia, más del 90% de las organizaciones medianas tienen previsto migrar a una estructura de trabajo híbrida para al menos algunos de sus empleados. UN[entorno de trabajo híbrido](https://www.gartner.com/en/human-resources/insights/managing-hybrid-workforce?utm_medium=promotion&utm_campaign=RM_GB_2021_HRL_NPP_MP2_HBRYD-WORK-REMOTE-CH) acentúa la importancia de estas inversiones en tecnología. Dado que los empleados van y vienen entre la oficina y el trabajo desde casa, las inversiones en nuevas soluciones para reuniones, servicios de colaboración y comunicación y herramientas de productividad personal serán fundamentales para impulsar el rendimiento de los empleados. Sin embargo, incluso con el aumento del gasto, muchas de estas inversiones no lograrán generar un impacto empresarial sustancial. El ingrediente que falta en la mayoría de las iniciativas de transformación digital es centrarse de forma sostenida y exitosa en mejorar la destreza digital de los empleados y los líderes: la ambición y la capacidad de utilizar la tecnología para obtener mejores resultados empresariales. Si las personas no pueden utilizar la tecnología, las inversiones se desperdiciarán y, de hecho, pueden aumentar[fatiga por cambios de empleados](https://www.gartner.com/smarterwithgartner/how-to-reduce-the-risk-of-employee-change-fatigue/). ## La importancia de la destreza digital Desde la introducción del ordenador IBM en 1980, se ha producido un progreso constante en las eras de la informática, cada una de las cuales ha tenido un impacto sustancial en la forma de hacer negocios. La era del PC dio paso a la era de Internet, que pasó a la era de los teléfonos inteligentes. A finales de la década, entramos en la era del SaaS basado en la nube, que aceleró rápidamente el ritmo del cambio tecnológico. En lugar de tardar tres años en desarrollar y publicar una nueva versión, las empresas de software pasaron a un modelo de cambio continuo de tecnologías orientadas a los empleados. Ahora, al borde de la era de la IA y el IoT, habrá un cambio aún más profundo en la forma de trabajar. La destreza digital es ahora un ingrediente esencial para el éxito empresarial, pero no está claro cómo desarrollar la capacidad. En la mayoría de las organizaciones, los estatutos del departamento de TI consisten en centrarse en la aptitud operativa de los sistemas empresariales, mientras que la función de recursos humanos es responsable del desarrollo de las habilidades de la fuerza laboral. RRHH se ha esforzado mucho por mantenerse al día con el ritmo de cambio de habilidades necesario y, en consecuencia, la responsabilidad de la destreza digital de la fuerza laboral a menudo pasa desapercibida. Sin embargo, la pandemia dejó muy claro que la destreza digital es una de las claves, si no _el_ la habilidad más importante de la fuerza laboral, necesaria para prosperar. Las interacciones cara a cara, los procesos basados en papel y las tareas analógicas fracasaron durante la pandemia y fueron sustituidos por construcciones digitales. Las colecciones de aplicaciones de productividad personal y de equipo basadas en SaaS constituyeron la base para una transición rápida a un modelo de trabajo desde casa. Y si miramos al futuro próximo, las habilidades de los empleados en torno al desarrollo de aplicaciones con poco código, la automatización de procesos, el aprendizaje automático y la inteligencia empresarial serán fundamentales para continuar con las transformaciones digitales de las organizaciones. En la de Gartner[Encuesta de destreza digital de 2018](https://www.gartner.com/en/executive-guidance/digital-dexterity) de más de 3000 empleados, descubrimos que, además de las habilidades necesarias para usar la tecnología, los atributos de comportamiento, como una mentalidad abierta y una forma de trabajar ágil, son fundamentales para optimizar la destreza digital (consulte la siguiente figura). La alta destreza digital de una organización aumenta 3,3 veces las probabilidades de que la transformación digital tenga éxito. Sin embargo, según esta amplia definición de destreza digital, solo el 16% de los líderes tienen una destreza digital alta.  [Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes](https://www.hbr.org/data-visuals) Para sentar las bases de esta nueva capacidad, los líderes tienen que comunicar la necesidad de destreza digital de la organización y mostrar ejemplos de comportamientos de destreza digital. También deben garantizar que los flujos de trabajo, los incentivos, los presupuestos y las políticas fomenten, en lugar de obstaculizar, la destreza digital. Lo que es más importante, las organizaciones necesitan desarrollar capacidades digitales en su fuerza laboral. Difícilmente hay un papel que no aborde la necesidad de destreza digital dentro de una organización: tanto los trabajadores de oficina como los que no tienen escritorio necesitan competencias básicas de colaboración, alfabetización de datos, flujos de trabajo y creación y recuperación de información. No es sorprendente que los empleados tengan diferentes puntos de partida en lo que respecta al desarrollo de la destreza digital. Gartner ha identificado cinco personas digitales que reflejan diferentes actitudes hacia la tecnología y las diferentes etapas de la carrera de los empleados (consulte la siguiente figura). Las organizaciones pueden utilizar estas personas (o desarrollar personas similares) para crear una estrategia de desarrollo personalizada para cada una de ellas. También se pueden crear para funciones y responsabilidades específicas.  El punto de partida de cualquier programa de destreza digital es convertir la destreza digital en las competencias que importan y lograr una comprensión generalizada de qué aplicación utilizar, cuándo y el nivel mínimo de competencia esperado. Los equipos de recursos humanos e TI podrían patrocinar conjuntamente un esfuerzo para socializar un «nuevo centro de trabajo», un conjunto de aplicaciones de productividad personal y de equipo que forman la base de la forma en que se realiza el trabajo. Lo que entra en el centro se personalizaría entonces en función de la mezcla de personas que existen dentro de la organización. Puede consistir en asíncrono[herramientas de colaboración](https://www.gartner.com/smarterwithgartner/4-modes-of-collaboration-are-key-to-success-in-hybrid-work/) como el correo electrónico y una herramienta de coedición, como un disco en la nube compartido. Podría añadirse a la lista una herramienta ligera de gestión de proyectos, junto con herramientas de colaboración sincrónica para reuniones y charlas. El objetivo es ser completamente transparentes con los trabajadores en cuanto a las herramientas adecuadas que deben utilizar y las habilidades digitales que se esperan de ellos. Las organizaciones progresistas codifican sus expectativas en cuanto a las competencias tecnológicas de los empleados en las descripciones de los puestos y las evaluaciones del desempeño y las hacen hincapié en ellas en el proceso de incorporación de nuevos empleados. ## Desarrollar la destreza digital en la fuerza laboral Dado que solo el 16% de los líderes (y solo el 9% de los empleados) tienen una gran destreza digital, ¿cómo se promueve una fuerza laboral con destreza digital después de abordar las cuestiones básicas de transparencia y responsabilidad? Hemos identificado las medidas clave que las organizaciones pueden tomar para empezar a dar forma a las ambiciones y capacidades digitales de los empleados. **Muestre a los empleados lo importante que es para ellos la destreza digital.** Para algunos empleados, el punto de partida no es solo desde un punto de vista de baja destreza digital, sino también desde que no ven el valor de mejorar sus habilidades para la transformación digital. Con demasiada frecuencia, cuando requieren cambios por parte de los empleados, las organizaciones se centran en las necesidades de la empresa. Si bien esto es importante, los empleados se inspiran más para desarrollar una habilidad cuando ven cómo puede ayudarlos a crecer como persona y alcanzar sus objetivos profesionales, o cuando su organización contextualiza la[necesidades de habilidad](https://www.gartner.com/smarterwithgartner/stop-training-employees-in-skills-theyll-never-use/) a sus unidades de negocio específicas. Demostrar este valor también puede aumentar la retención.[Encuesta de Gartner sobre empleados de vicepresidente ejecutivo de 2021](https://www.gartner.com/smarterwithgartner/make-way-for-a-more-human-centric-employee-value-proposition/) muestra que cuando las organizaciones permiten el crecimiento personal, hay un aumento del 6% en la intención de quedarse. Resaltar la conexión entre el desarrollo de mejores habilidades digitales y el impacto personal que conlleva la transformación digital es fundamental para garantizar que todos los empleados participan. Ageas, una compañía de seguros internacional que cotiza en bolsa y tiene raíces belgas, ayuda a sus líderes a hacerlo mediante la autorreflexión. Diseñó «safaris digitales» externos que permiten a los líderes estar expuestos a las tecnologías emergentes. El objetivo principal es mostrar a los líderes cómo los equipos de liderazgo de otras empresas abordan y toman las decisiones digitales. Los líderes de Ages utilizan entonces una plantilla de autorreflexión para contextualizar el aprendizaje. Los incita a decidir qué tienen que hacer para emular lo que han visto y les pide que elaboren un plan para empezar a practicar los comportamientos que quieren adoptar. **Negocie experiencias de desarrollo para fomentar la destreza digital.** No hay sustituto para el aprendizaje a través de la experiencia. Sin embargo, es posible que los trabajos actuales de los empleados no ofrezcan suficientes oportunidades de aprendizaje en el trabajo para adquirir nuevas habilidades, especialmente ahora que muchas organizaciones están determinando sus planes de trabajo híbridos. Por lo tanto, es clave conectar a los empleados con personas o proyectos que les ayuden a desarrollar nuevas habilidades en la práctica. Las organizaciones que utilizan su función de aprendizaje y desarrollo para negociar las conexiones de aprendizaje de los empleados pueden aumentar la preparación de las habilidades hasta un 28% en comparación con el desarrollo del autoservicio. El equipo de servicios profesionales de una empresa de tecnología lo ha hecho mediante la creación de una herramienta que facilita un mercado para el intercambio fluido de habilidades y oportunidades de desarrollo entre funciones. Los gerentes crean anuncios en la herramienta cuando tienen una oportunidad de desarrollo y los empleados pueden ver todas las oportunidades disponibles y buscar la que les interese. **Identifique y aproveche a los «traductores» con experiencia digital para apoyar a los líderes.** Para ayudar a los líderes, en particular, a desarrollar su destreza digital, las organizaciones pueden identificar a los empleados para que actúen como «traductores digitales» y así guiarlos en las iniciativas empresariales digitales. ENGIE lo ha hecho haciendo que empleados ajenos a TI con experiencia o conocimientos en dominios digitales (por ejemplo, ciencia de datos o cadena de bloques) asesoren a los líderes sobre las oportunidades de negocio digital y los pongan en contacto con las partes interesadas pertinentes. **Desarrolle «difusores de habilidades» para capacitar a otros en el trabajo.** En relación con la idea de los traductores digitales está la de los «divulgadores de habilidades»: básicamente, empleados que pueden capacitar a otros en[habilidades digitales clave](https://www.gartner.com/smarterwithgartner/how-to-look-for-the-right-digital-skills/) en el trabajo. El primer paso es identificar a un empleado que cumpla varios criterios clave: tenga ganas de aprender y enseñar, esté abierto a nuevas oportunidades y tenga influencia en su red local. Luego, Recursos Humanos capacita a esa persona en las habilidades más demandadas (o perfecciona sus habilidades existentes) y la prepara para entrenar a otras personas. Dado que los divulgadores de habilidades están en primera línea del trabajo, están en mejores condiciones para identificar cuándo se necesitan habilidades en la empresa y pueden ofrecer formación personalizada y oportuna a sus colegas. Puede que sea más fácil encontrar posibles divulgadores de habilidades digitales de lo que se piensa, ya que las habilidades digitales se encuentran cada vez más en las partes no tradicionales de las organizaciones. Según[Análisis de Gartner](https://www.gartner.com/smarterwithgartner/you-can-find-digital-skills-in-non-it-functions/), de julio de 2019 a junio de 2020, el 39% de las nuevas ofertas de trabajo con requisitos de habilidades digitales procedían de funciones ajenas a la TI. Está claro que el departamento de TI ya no es el único lugar donde encontrar talento digital. A medida que la economía siga mejorando y las medianas empresas se sientan más cómodas con el trabajo híbrido, los ejecutivos pueden dejar de lado las necesidades de supervivencia y volver a lo que se necesita para garantizar que la empresa prospere: la destreza digital. Centrarse en la destreza digital no solo proporciona a los empleados el desarrollo deseado (y necesario), sino que también proporciona la base necesaria para acelerar la transformación digital.