Cómo incorporar el riesgo en su modelo de negocio

Resumen.

Reimpresión: R1105G

Para crear valor, las empresas suelen centrarse en los ingresos, la estructura de costos y la velocidad de los recursos. Mejorar estos factores es el foco principal de la literatura de gestión. Pero todos ellos son vulnerables a cambios bruscos en la demanda y la oferta.

Las empresas pueden innovar sus modelos de negocio para reducir el impacto de tales oscilaciones. Pero también pueden crear valor agregando algún riesgo. Por ejemplo, hace más de 30 años Rolls-Royce identificó un importante punto de inconveniente en la industria aeronáutica: el mantenimiento de los motores de aviones. Una avería del motor fija el avión mientras que la aerolínea paga por el tiempo de reparación y los materiales. Así que Rolls-Royce ofreció un contrato de servicio por el cual la aerolínea pagaría las horas de vuelo de un motor en lugar de por el tiempo y los materiales. El nuevo contrato desencadenó una dinámica de creación de valor completamente nueva, ya que Rolls-Royce estaba motivado para mejorar sus propios productos y procesos de mantenimiento.

Las innovaciones en modelos de negocio son mucho más baratas que las innovaciones de productos y tecnologías, y pueden abordarse de manera sistemática. Además, casi todas las grandes ya se han hecho, por lo que puede simplemente adaptarlas a su propia situación.

La idea en breve

A muchos gerentes les resulta más difícil saber si los cambios en sus modelos de negocio funcionarán que adivinar si un nuevo producto o tecnología se pondrá en funcionamiento.

El secreto de la innovación sistemática del modelo de negocio es centrarse en identificar dónde están los riesgos en su cadena de valor. Luego determine si puede reducirlos, cambiarlos a otras personas o incluso asumirlos usted mismo.

Si adopta este enfoque, no necesitará experimentación y creación de prototipos extensos para identificar innovaciones muy potentes, ya que hay muchas herramientas disponibles para gestionar el riesgo.

A principios de 2008 cuatro emprendedores en París fundaron MyFab, un minorista de muebles basado en Internet que está haciendo más para cambiar la industria que cualquier otra empresa desde IKEA. En lugar de construir grandes existencias de muebles, como lo hacen sus competidores, MyFab ofrece un catálogo de diseños potenciales. Los clientes votan por ellos, y los más populares se ponen en producción y se envían a los compradores directamente desde los sitios de fabricación, sin puntos de venta minoristas, inventarios, distribución complicada o redes logísticas.

El compromiso y los aspectos sociales de la votación atrajeron a los clientes en gran cantidad, pero a ellos les encantaron los precios. Al simplificar su cadena de suministro y producir sólo lo que los clientes querían, MyFab pudo ofrecer productos a un costo significativamente menor que los minoristas de muebles establecidos. En tan sólo dos años la empresa ha crecido hasta llegar a más de 100 empleados; ahora vende muebles y otros productos en cuatro mercados, incluyendo Estados Unidos.

MyFab no identificó nuevos segmentos de mercado ni desarrolló nuevos productos basados en nuevas tecnologías. De hecho, sus productos son similares, a menudo casi idénticos, a los de sus competidores. Al igual que Dell, Zara y Zipcar antes, MyFab ha prosperado innovando su modelo empresarial, la forma en que ofrece productos o servicios existentes que responden a las necesidades existentes de los clientes utilizando las tecnologías existentes. Muy a menudo este tipo de innovación resulta ser más valiosa y transformadora que la innovación impulsada por productos o tecnologías, como bien saben los lectores de la obra de Clay Christensen o W. Chan Kim y Renée Mauborgne de Insead.

Pero hay un problema perenne con la innovación del modelo de negocio: a menudo los gerentes encuentran más difícil determinar qué cambios en el modelo funcionarán que si un nuevo producto o una tecnología alcanzarán. Entonces, ¿cuál es el secreto? ¿Cómo pueden las empresas innovar sistemáticamente sus modelos de negocio? ¿Cómo pueden los ejecutivos identificar y cuantificar el valor de sus cambios? Creemos que la literatura sobre innovación en modelos de negocio ha pasado por alto un motor crítico de valor: donde en la cadena de valor residen los riesgos asociados con la creación, suministro y consumo de productos y servicios. Al diseñar sus cadenas de valor, las empresas suelen centrarse en tres aspectos: ingresos (precio, tamaño del mercado y ventas auxiliares), estructura de costos (costos directos e indirectos, economías de escala y alcance) y velocidad de los recursos (la tasa a la que se crea el valor a partir de los recursos aplicados, que normalmente se capta a través de plazos de entrega, rendimiento, giros de inventario y utilización de activos). Estos factores son bien comprendidos, y mejorarlos es el foco principal de la literatura de gestión. Menos bien entendido es que estos factores de valor se ven afectados por cambios bruscos, por ejemplo, en la demanda y la oferta. Por lo tanto, al reflexionar sobre los cambios en el modelo de negocio, es esencial examinar las principales fuentes de riesgo para el modelo y cómo el modelo las manejará.

Pensar en estos términos demuestra rápidamente el potencial de las empresas para crear valor mediante el rediseño de sus modelos de negocio para reducir sus riesgos. También puede revelar oportunidades insospechadas para crear valor agregando riesgos, si la empresa está bien situada para administrarlo. En las siguientes páginas nos basamos en nuestra experiencia estudiando y consultando a docenas de empresas —start-ups y grandes corporaciones— para describir los diversos tipos de innovaciones de modelos de negocio impulsados por riesgos y discutir sus ventajas y desventajas.

Reducción de riesgos

A menudo, las empresas que han reducido el riesgo de su modelo de negocio lo han hecho retrasando los compromisos de producción, transfiriendo riesgos a otras partes o mejorando la calidad de su información.

Atrasando los compromisos de producción.

Acelerar el proceso de producción es la forma más obvia de hacerlo. Generalmente significa producir en lugares de mayor costo, lo que va en contra de la ortodoxia de la cadena de suministro. Pero sorprendentemente a menudo los beneficios derivados de la reducción de la incertidumbre de la demanda superan los costos añadidos. Este enfoque está detrás de algunas innovaciones muy notables.

Considere el famoso minorista español de ropa Zara. Las empresas de ropa de marca se han centrado tradicionalmente en la gestión de los costos organizando su abastecimiento, producción y distribución de la manera más eficiente posible. Como resultado, pueden necesitar hasta 12 a 18 meses para diseñar, producir y entregar una nueva línea de ropa. Eso significa que tienen que hacer grandes apuestas sobre las preferencias y la demanda futuras de los consumidores. Tener este riesgo tiene consecuencias para el resultado final a través de anonaciones de inventario (si la ropa no se vende) o para la línea superior a través de agotamiento de existencias (si la gente quiere más de lo que usted ha ganado).

Zara redujo la probabilidad de estas consecuencias mediante el diseño de una cadena de suministro hiperrápida que convierte una nueva línea en dos o cuatro semanas, lo que hace que sea mucho más fácil seguir el ritmo de las preferencias de los consumidores. Por supuesto, hay un precio: La compañía hace la mayoría de sus productos en un lugar caro (sur de Europa), los envía a las tiendas a menudo (semanal), y utiliza un modo de transporte caro (aéreo). Pero el éxito de Zara demuestra claramente que un enfoque en la gestión de los riesgos de la demanda puede superar un enfoque en los costos.

Zara diseñó una cadena de suministro hiperrápida para facilitar el ritmo de la demanda de los clientes.

Tenga en cuenta que Zara no descubrió nada nuevo sobre los riesgos involucrados en la venta al por menor de ropa. Todo el mundo sabe que los clientes son volubles y difíciles de leer. La idea de Zara era simplemente que un tiempo de ciclo más rápido significaba que las decisiones sobre las especificaciones de los productos y las cantidades no tenían que tomarse con tanta antelación, y que los datos más frescos estarían disponibles cuando la empresa tuviera que asumir compromisos.

La reducción del tiempo de ciclo permite a algunas empresas eliminar completamente los riesgos derivados de la incertidumbre de la demanda. Dell, por ejemplo, no tiene que montar un equipo hasta que el cliente lo haya pedido, ya que puede cambiar el pedido extremadamente rápido. Una vez más, hay que pagar un precio: al igual que Zara, Dell debe instalar la mayoría de sus instalaciones de producción cerca de sus clientes finales (en los Estados Unidos) y, por lo tanto, no puede producir en ubicaciones de bajo costo para su mercado principal. Del mismo modo, Timbuk2, un popular fabricante de bolsas, puede enviar pedidos personalizados a sus clientes en solo dos o tres días, pero su fabricación tiene que hacerse en San Francisco y no en China.

Reescribiendo sus contratos.

Otra forma de gestionar el riesgo, especialmente el riesgo relacionado con los activos, es transmitir la exposición a otra persona. Por lo general, esto implica alterar sus contratos con las otras partes interesadas de su cadena de valor: empleados, proveedores y clientes.

El proveedor de servicios de contacto con el cliente LiveOps demuestra cómo cambiar las condiciones de empleo puede alterar radicalmente el perfil de riesgo de una empresa. Los proveedores tradicionales de servicios de contacto mantienen una plantilla de agentes de servicio al cliente en un centro de llamadas. El volumen de solicitudes de servicio es muy variable, lo que significa que a veces este personal está infrautilizado durante una gran parte de la jornada laboral, pero en otras ocasiones el volumen de llamadas excede con creces su capacidad y los clientes deben tolerar largas esperas. La solución habitual es trasladar el centro de contacto a una ubicación de bajo costo como la India.

LiveOps giró este modelo en su cabeza. En lugar de emplear y capacitar a una gran fuerza de trabajo, mantiene un grupo de autónomos poco afiliados. A menudo se trata de padres que se quedan en casa que no pueden aceptar un trabajo con horas fijas, pero están disponibles muchas veces durante el día. El sistema computarizado LiveOps les permite trabajar de forma remota en su tiempo libre. Los agentes inician sesión en el sistema cuando están disponibles y las llamadas de los clientes se dirigen a ellos. Lo más importante es que LiveOps paga a los agentes solo por el tiempo que están en llamadas de soporte, lo que significa que los propios empleados corren el riesgo de su subutilización. Están dispuestos a asumir este riesgo a cambio de poder hacer sus propias horas y trabajar desde casa.

A finales de la década de 1990, Blockbuster entregó riesgos a los proveedores: revolucionó la industria altamente competitiva de alquiler de video al alejarse de los contratos de precio fijo (bajo los cuales cada cinta VHS costó $60) y hacia la distribución de ingresos con los principales estudios cinematográficos. Bajo el antiguo arreglo, los estudios tomaron poco riesgo en términos de desajuste entre la demanda y la oferta: Recibieron $60 por una cinta sin importar cuántas veces fue alquilada. Blockbuster asumió todo el riesgo de adquirir un dud y tuvo que cubrir sus apuestas comprando menos cintas.

Bajo el nuevo acuerdo, Blockbuster pagó sólo $5 a $10 por adelantado, pero compartió alrededor del 50% de sus ingresos con los estudios. Esto cambió el intercambio de información de los estudios, los precios y los incentivos de marketing, con el resultado de que Blockbuster podría almacenar más cintas, aumentando la disponibilidad de películas exitosos. La cuota de mercado de la compañía aumentó del 25% al 38%, y las ganancias para la industria crecieron hasta un 20%.

Recopilando mejores datos.

A veces no es posible acortar radicalmente el proceso de producción o alterar su relación con otras partes interesadas en su cadena de valor. En ese caso, puede mejorar la calidad de la información en la que basa sus compromisos.

Eso es precisamente lo que hace el sistema de votación de clientes de MyFab. El proceso real de fabricación y entrega de muebles rápidamente ha sido muy refinado, por lo que la reubicación no hace tanta diferencia competitiva como antes. Los datos que MyFab obtiene a través de las encuestas de clientes le permiten predecir el gusto y los niveles de demanda de los clientes con mayor precisión que sus competidores, reduciendo su exposición a agotas de existencias y exceso de inventario.

Los datos que MyFab obtiene a través de las encuestas de clientes reducen su exposición a agotas de existencias y exceso de inventario.

Incluso cuando las empresas pueden reducir el riesgo utilizando los enfoques clásicos, deben considerar la posibilidad de actualizar sus capacidades de recopilación de información, ya que la aceleración de la producción o la reescritura de los contratos a menudo crea un nuevo riesgo. Este era un problema potencial para LiveOps. Debido a que sus empleados trabajan desde casa y son contratistas independientes, es mucho más difícil verificar que están adecuadamente capacitados para responder a llamadas. LiveOps mitiga este riesgo de información al monitorear el rendimiento de los agentes y enrutar las llamadas primero a los agentes de mejor clasificación.

Adición de riesgos

Muchas personas consideran que el riesgo sólo es algo que hay que eliminar, un concomitante indeseable de administrar los recursos y capacidades necesarios para ofrecer un producto o servicio. Pero como ha señalado a menudo el economista Robert Merton, también se puede argumentar que las empresas crean valor al ser mejores en la gestión del riesgo que sus competidores. La implicación es que si usted es mejor que otros en la gestión de un riesgo en particular, debe asumir más de ese riesgo.

La historia de la innovación demuestra que bastantes empresas han ganado dinero asumiendo más riesgos, normalmente cambiando los términos de sus contratos con proveedores o clientes. Hace más de 30 años, Rolls-Royce, fabricante de motores de aeronaves, identificó un punto crítico importante en la industria: el mantenimiento de los motores de avión está lleno de riesgos para las aerolíneas. La avería del motor puede aterrizar un avión durante semanas mientras que la aerolínea paga por el tiempo de reparación y los materiales. Las aerolíneas, especialmente las pequeñas, no siempre tienen los recursos necesarios para atender adecuadamente esas averías.

Así, en la década de 1970, Rolls-Royce comenzó a ofrecer a las aerolíneas un contrato de servicio muy diferente: «Poder por hora». Las aerolíneas pagarían a Rolls-Royce por las horas de vuelo de un motor en lugar de por el tiempo de reparación y los materiales. Por supuesto, gran parte de la reducción de riesgos que obtuvieron las compañías aéreas se reflejó en el precio, pero la transferencia del riesgo tuvo un efecto más profundo: Rolls-Royce se motivó a mejorar sus productos y procesos de mantenimiento, porque cuanto menos problemas y cuanto más rápidos eran las reparaciones, más se pagaba al fabricante. Las compañías aéreas nunca podrían haber creado valor de esta manera, ya sea por sí solas o por medio de Rolls-Royce, por lo que el nuevo contrato desencadenó una dinámica de creación de valor completamente nueva. Este movimiento, que a menudo se conoce como servicización, se ha derramado a otras industrias. Por ejemplo, el fabricante alemán de vehículos ferroviarios Bombardier cobra a sus clientes el mantenimiento en función de las millas recorridas, y Caterpillar cobra a las empresas de construcción según la cantidad de tierra desplazada.

A veces, tratar de evitar un riesgo realmente lo aumenta, y usted puede manejarlo mejor al estar dispuesto a poseer más de él. Toma el negocio de alquiler de coches. El riesgo en esta industria radica en la infrautilización de activos fijos: automóviles. Las empresas tradicionales alquilan en incrementos diarios, por lo que el cliente tiene que pagar por un día incluso si necesita el coche por sólo unas pocas horas. Debe asumir el riesgo de los activos infrautilizados.

En 2000 Zipcar puso este modelo al revés. Se dio cuenta de que la capacidad de alquilar por hora alentaría a la gente a cambiar de taxis o limusinas a Zipcars. Podría fijar el precio de su oferta para mejorar los modos alternativos de transporte de corta distancia y aún así ganar una tarifa por hora mucho más alta que los inquilinos de automóviles convencionales. (Los Zipcars cuestan alrededor de $8 la hora, mientras que el costo prorrateado en una empresa tradicional es de $1 a $2.) Los ingresos anuales de la compañía se aproximan a los $200 millones, lo que demuestra que los rendimientos de su nuevo modelo superan los costos de mantener una flota grande y múltiples ubicaciones de recogida y entrega.

Ventajas y Desafíos

La innovación basada en el riesgo que describimos tiene una ventaja importante sobre otras formas de innovación: es mucho más barata. Innovar productos y tecnologías a menudo implica generar muchas ideas y luego recortar la lista a través de discusiones, votaciones y prototipos. Se necesitan múltiples iteraciones de prototipos, comentarios de clientes y experimentación. A menudo se trata de gastos significativos en I+D.

Sin embargo, la innovación impulsada por el riesgo puede abordarse de manera sistemática y con pocos gastos, y se pueden hacer estimaciones relativamente claras y creíbles de los posibles beneficios y costos. Se ha realizado una gran cantidad de investigaciones sobre la fijación de precios del riesgo, y existen métodos sólidos para poner un valor en dólares a los contratos y opciones reales que implican reducir, transferir o agregar riesgos. De hecho, un reciente artículo de Suzanne de Treville y Lenos Trigeorgis ( «Puede ser más barato fabricar en casa,» HBR octubre 2010) describió cómo el análisis de opciones reales le permite poner un valor en dólares en los beneficios de trasladar la producción de lugares distantes pero baratos a otros cercanos pero caros.

Además, no es necesario realizar experimentos y prototipos extensos para identificar innovaciones muy potentes, porque algunas de ellas ya se han realizado y otras se pueden cuantificar. Zipcar reprendió esencialmente el enfoque de Rolls-Royce, y la innovación de Zara se parecía a la de Dell. señala que una start-up en Israel está tomando prestadas ideas de Zipcar y Rolls-Royce para introducir un coche eléctrico a gran escala (véase «Cómo poner en marcha la economía de la tecnología limpia» , de Mark W. Johnson y Josh Suskewicz, HBR noviembre de 2009).

¿La próxima gran cosa?

La idea de un coche eléctrico respetuoso con el medio ambiente ha existido durante casi 100 años. Múltiples innovaciones de productos y tecnologías han avanzado constantemente en esta industria, pero hasta ahora no han logrado crear una adopción a gran escala.

¿Cuáles son los riesgos para alguien que decide usar un coche eléctrico?

El riesgo de quedarse sin electricidad en medio de un viaje. Las baterías actuales duran solo alrededor de 100 millas, y recargarlas lleva varias horas.

El riesgo del activo asociado con la posesión de una batería. La batería es muy cara, y la tecnología evoluciona rápidamente, por lo que el propietario tiene que maximizar el uso de la batería a pesar de ser incapaz de conducir largas distancias.

¿Cómo podrían reducirse estos riesgos para los posibles adoptantes?

Piensa en Zipcar. Asume al riesgo ofreciendo a los clientes la posibilidad de intercambiar baterías agotadas por baterías completamente cargadas. Esto requiere la construcción de estaciones de conmutación de baterías.

Mira a Rolls-Royce. Duplique el riesgo transfiriendo la propiedad de la batería del cliente a la empresa y vendiendo al cliente «distancia de conducción» una milla a la vez. Una empresa que posee miles de baterías no solo puede asegurarse de que las baterías se utilizan correctamente, sino que también estará mejor posicionada para pronosticar la evolución de la tecnología y amortizar activos costosos.

Estas soluciones pueden sonar familiares: la start-up israelí Better Place las ha aplicado ambas y está en camino para permitir la adopción de vehículos eléctricos en todo Israel. La innovación de su modelo de negocio puede lograr lo que la innovación tecnológica y de productos no ha logrado durante mucho tiempo.

Se podría pensar que tales innovaciones no son una forma sostenible de ventaja competitiva. Pero la experiencia demuestra que realmente pueden serlo, porque copiar la innovación del modelo de negocio de otra persona a menudo implica cambiar procesos que están integrados en la cultura de una organización y cambiar sustancialmente el ADN cultural es más difícil que adoptar una nueva tecnología o diseño o entrar en un nuevo mercado. Es particularmente difícil cuando la empresa que se está copiando es un competidor. Otras compañías de automóviles tardaron décadas en llegar a ser tan buenas como Ford en la producción en masa. Y aunque el famoso sistema de producción Toyota está bien descrito en numerosos libros, y cualquiera puede visitar una fábrica de Toyota, los fabricantes de automóviles estadounidenses todavía luchan para implementarlo tan eficazmente como Toyota lo hace. Mientras tanto, las empresas de otras industrias prosperaron poderosamente de ser las primeras en adoptar la producción en masa o TPS.

Lectura adicional

Más información sobre los conceptos y estudios de caso en este artículo se puede encontrar en renaissanceinnovator.com.

La lección: Si realmente quieres robar una marcha a tus rivales, cambia parte del enfoque que ahora pones en mejorar tus productos y servicios a pensar en cómo tú, tus proveedores y tus clientes pueden gestionar los riesgos del negocio que llevas a cabo juntos.

— Escrito por Karan Girotra Karan Girotra Serguei Netessine