Cómo incorporar eficazmente el pretrabajo a las reuniones

por Rae Ringel

Resumen No es ningún secreto que el término «pretrabajo» inspira gemidos, ojos puestos en blanco e incluso, durante ese momento tan familiar de darse cuenta de que no ha hecho el trabajo previo, una sensación de fatalidad inminente. Debido a esto, y dado que el trabajo previo a menudo se deshace, muchos ejecutivos han renunciado a la práctica. No tiene que ser así. Al integrar el trabajo previo en las reuniones y dedicar los primeros cinco a 20 minutos para que los participantes revisen en silencio un documento cuidadosamente preparado y orientado a la acción, los líderes pueden reimaginar no solo el concepto de trabajo previo, sino también la propia naturaleza de la forma en que los equipos se reúnen. El autor presenta cinco consejos para adoptar la práctica.

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Termina una reunión y se esfuerza por encontrar el enlace de Zoom para la siguiente, suspirando de alivio al hacer clic en «unirse» justo a tiempo. Pero esa sensación dura poco cuando se da cuenta de que se ha olvidado de hacer el trabajo previo requerido: leer un documento, revisar un contrato o responder a algunas preguntas clave que van a ser la base de la discusión. No es ningún secreto que el término «pretrabajo» inspira gemidos, ojos puestos en blanco e incluso, durante ese momento tan familiar de realización, una sensación de fatalidad inminente. Debido a esto, y debido a que el trabajo previo a menudo se deshace, muchos ejecutivos que conozco han renunciado a la práctica. No tiene que ser así. Al integrar el trabajo previo en las reuniones y dedicar los primeros cinco a 20 minutos para que los participantes revisen en silencio un documento cuidadosamente preparado y orientado a la acción, los líderes pueden reimaginar no solo el concepto de trabajo previo, sino también la propia naturaleza de la forma en que los equipos se reúnen.

Superando el escepticismo

Cuando sugiero por primera vez el concepto de reservar tiempo de reunión para revisar el trabajo previo, muchos asumen erróneamente que esto se traducirá en reuniones más largas. No funciona de esa manera. Sí, los empleados ya están sufriendo una sobrecarga de reuniones. Según una investigación reciente, El 70% de las reuniones impedir que los empleados completen todas sus demás tareas laborales. Teniendo esto en cuenta y para entender mejor la práctica, hace poco me puse en contacto con varias personas que reservaron tiempo de reunión para que los participantes revisaran la preparación del trabajo en paralelo. Casi todas las personas a las que entrevisté dijeron que sus reuniones ya no duran. En cambio, están más concentrados. La alineación en torno a un documento compartido garantiza que todos estén en la misma página, literal y figurativamente, cuando comience el debate. No se pierde tiempo poniendo al día a las personas que no han hecho el trabajo previo ni planteando las inevitables preguntas que son fáciles de anticipar y abordar por escrito. Igual de importante, asegura que el tiempo de quienes hacer venir preparado no está devaluado. En lugar de dedicar tiempo a repetir, informar y pensar en el pasado, los miembros del equipo pueden dedicar su precioso tiempo juntos a los verbos en tiempo presente y futuro: decidir. Votar. Alinear. Aprobar. Una reunión con muchos verbos tiende a ser una reunión productiva.

Poner la responsabilidad en el líder de la reunión

Crear un documento que sea lo suficientemente exhaustivo, reflexivo y conciso como para compartirlo con un equipo es, de hecho, un trabajo adicional para el líder de la reunión. Esto es apropiado. Sobre todo cuando los empleados sufren un exceso de reuniones, la persona a cargo de organizar cualquier grupo debe tener claro lo que quiere obtener de la reunión. En un momento en que Quedan 11,2 millones de puestos de trabajo en EE. UU., es fundamental que los líderes maximicen el talento de su organización hace tener. Cuando el líder de una reunión dedica su tiempo a preparar un documento, afina y aclara el propósito de la reunión y, posteriormente, maximiza lo que se puede lograr. Piense en el propósito como un guardián apostado en la entrada metafórica de cualquier reunión cuando llega el organizador. Si el organizador no tiene un propósito claro, quizás debería reconsiderar si vale la pena tomarse el tiempo de la gente. El pretrabajo integrado es un mecanismo para las reuniones con un propósito. La empresa que más ha adoptado la preparación previa al trabajo integrada es Amazon, donde los primeros minutos de cada reunión (o incluso los primeros 30 minutos más) se dedican a revisar una nota que servirá de base para el debate de esa hora. Los memorandos, como fundador de Amazon Jeff Bezos lo ha explicado, «se supone que deben crear el contexto para lo que entonces será una buena discusión». Y añadió: «La razón por la que los leemos en la sala, por cierto, es porque, al igual que los niños de instituto, los ejecutivos se abren paso con un farol durante la reunión como si hubieran leído el memorándum. Porque estamos ocupados y, por eso, tiene que tomarse tiempo para leer la nota». Los memorandos no son solo para ejecutivos. Mis conversaciones recientes con quienes suelen incluir la preparación previa al trabajo en las reuniones incluyeron a varios miembros del equipo de Amazon. Cada uno dijo que era inusual asistir a una reunión en la empresa que no comenzara con al menos varios momentos de lectura silenciosa de notas. «Escribimos porque nos ayuda a tener una idea clara», dijo un empleado, un asesor técnico que trabaja en recursos humanos. «La persona que ha convocado la reunión ha hecho la reflexión previa y ha recopilado los datos correctos. Eso nos permite, cuando comienza la conversación, intervenir de inmediato y empezar a resolver los problemas».

Cómo crear una nota previa al trabajo

Incluso para aquellos que están convencidos de los méritos de esta práctica, adoptarla puede resultar difícil. Estos son algunos consejos para empezar:

1. Desglose.

En el mundo de los negocios, mucha gente se siente más cómoda con los documentos de PowerPoint que con la escritura en formato largo. Así que, aunque pueda parecer condescendiente capacitar a los empleados en el arte de redactar memorandos prelaborales integrados, esto puede resultar muy útil. Amazon tiene un documento de orientación que especifica todo, desde el tamaño de la fuente hasta los márgenes. Este nivel de detalle puede ser excesivo para muchas organizaciones, pero a medida que surgen las mejores prácticas, tiene sentido codificarlas.

2. Incluya un componente interactivo.

Una forma de inspirar el debate tras un período de lectura silenciosa de memorandos es invitar a todos a introducir sus ideas, preguntas y observaciones en un documento compartido. Documentos de Google, nubes de palabras o Encuestas mentometrales son herramientas útiles para ello.

3. Explique el razonamiento.

A la gente no le gusta pasar por el aro innecesariamente. Es fundamental asegurarse de que los equipos entiendan que el propósito de este ejercicio no es crear más trabajo ni alargar las reuniones. En todo caso, la práctica debería dar como resultado menos reuniones en las que se logre más.

4. Emparéjelos.

Cuando los participantes interactúan con los materiales previos al trabajo en parejas, es más probable que se centren en el material escrito. Las conversaciones iniciales de cada pareja pueden dar al grupo una ventaja en el proceso de lluvia de ideas.

5. Imprímalo.

Algunas personas toman el material de forma más rápida y eficaz cuando tienen una copia impresa que pueden marcar con bolígrafo y papel. Para las reuniones presenciales, considere la posibilidad de imprimir unos cuantos ejemplares del trabajo previo con antelación para que los participantes absorban el material más fácilmente cuando lo tienen en la mano.

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Al establecer una cultura de pretrabajo integrada y comunicar el razonamiento detrás de este cambio, los líderes señalan que valoran el tiempo de su gente y, por extensión, que valoran a su gente. Y cuando los grupos de empleados se reúnan, ese precioso tiempo se volverá más valioso.

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Rae Ringel es la presidenta de The Ringel Group, una consultoría de desarrollo del liderazgo especializada en la facilitación, el coaching y la formación. Es miembro del profesorado del Instituto de Liderazgo Transformacional de la Universidad de Georgetown y fundadora del programa de Certificado Ejecutivo en Facilitación.