Cómo impulsar el valor a su manera
Resumen.
Reimpresión: R1307H
La historia de la industria de la PC se ha grabado en la mente de los estrategas como una plantilla de cómo evolucionan las industrias en la economía del conocimiento. En el orden natural de las cosas, según dice la historia, las industrias se desagregan a medida que las interfaces entre las distintas etapas de la cadena de valor se abren y estandarizan, permitiendo que el valor migre hacia arriba o hacia abajo de la cadena de valor.
Pero la migración de valor alejada de los jugadores establecidos no tiene por qué ser inevitable, argumentan los autores Michael Jacobides y John Paul MacDuffie. Los fabricantes de automóviles, por ejemplo, han mantenido una cuota bastante constante de la capitalización bursátil total de su industria a pesar de recurrir mucho a la externalización y a la intensa competencia en el sector.
Los fabricantes de automóviles y otros líderes de la industria como Apple y Google obtienen y mantienen el control estratégico y el valor en sus sectores de cuatro formas clave:
1. Controlar los activos que tienen menos probabilidades de ser mercantilizados (y bloquear los esfuerzos de otros para hacer lo mismo)
2. Servir como «garante de la calidad» para el cliente final (incluida la responsabilidad de todo el producto, incluso los componentes fabricados por los proveedores)
3. Mantenerse en contacto cercano con las cambiantes necesidades de los clientes (los cambios en el consumidor final suelen ir acompañados de cambios en quién capta más valor en un sector)
4. Equilibrar los imperativos del crecimiento y el control estratégico de la cadena de valor
A través de la perspectiva de la industria automotriz, los autores analizan cómo los actores establecidos pueden defender el valor en sus industrias y cómo los actores emergentes pueden cambiar el panorama competitivo para impulsar el valor a su manera.
Idea en resumen
El problema
En tiempos de turbulencia, los beneficios tienen una forma de migrar hacia arriba o hacia abajo de la cadena de valor, alejándose de las empresas establecidas. El ejemplo icónico: los primeros días del PC, cuando el valor pasó de los fabricantes (IBM et al.) a los proveedores (Wintel).
El argumento
Esta trayectoria no es inevitable: sea testigo de la industria automotriz, donde los fabricantes de automóviles en funciones han mantenido una cuota constante de la capitalización bursátil de la industria a pesar de las previsiones nefastas de lo contrario.
Las lecciones
Las empresas exitosas como Apple y Google, o los fabricantes de automóviles establecidos, dominan haciendo cuatro cosas bien: controlar los activos que tienen menos probabilidades de ser mercantilizados; ser el garante de la calidad para el cliente final; mantenerse en contacto cercano con las necesidades cambiantes de los clientes; y equilibrar los imperativos del crecimiento. y control estratégico de la cadena de valor.
El advenimiento del PC, en 1981, dio lugar a la reorganización mayorista de la industria informática. En unos años, el valor de esa industria migró de los fabricantes que ensamblaron y comercializaron los equipos a los proveedores de dos componentes clave: el sistema operativo, propiedad de Microsoft, y el microprocesador, propiedad de Intel. Esas dos empresas acumularon rápidamente capitalizaciones de mercado que eclipsaron las de IBM y los demás OEM que habían dominado el mercado.
La historia de PC está ahora grabada en la mente de los analistas y estrategas como una plantilla de cómo evolucionan las industrias en la economía del conocimiento. En el orden natural de las cosas, según dice la historia, las industrias se desagregan a medida que las interfaces entre varias etapas de la cadena de valor se vuelven abiertas y estándar, lo que permite a la competencia reducir los costos a lo largo de ella. A medida que esto sucede, el valor y los beneficios migran a los proveedores de componentes clave o a los propietarios de plataformas u otros estándares.
Cuestionar esa narrativa. En nuestra opinión, la desagregación de la industria no es inevitable. Tampoco lo es la migración de valores, incluso cuando los sectores se desagregan. Es probable que muchas industrias caracterizadas por una competencia e innovación intensas, incluidas las que son vulnerables a tecnologías altamente disruptivo, sigan estrechamente integrados y dominados por los actores tradicionales.
El sector del automóvil es un ejemplo de ello. A primera vista, hay fuertes paralelismos con la primera industria informática: Ambos están dominados por grandes titulares poderosos; ambos implican la fabricación y entrega de un producto dentro de una cadena de valor compleja. Muchos expertos del sector creían que los paralelismos no harían sino fortalecerse. En el informe de 1999 «The Dawn of the Mega-Supplier», Bain & Company predijo que los nuevos proveedores gigantes alcanzarían preeminencia en la industria automotriz al «diseñar sistemas de vehículos que [podrían] estandarizarse» dentro y entre ellos». La mayor parte de los beneficios de la industria se devengaría a un puñado de proveedores que diseñan y producen componentes modulares y estandarizados. Los gustos de Chrysler, GM, Daimler e incluso Toyota quedarían relegados a simplemente montar y marketing automóviles compuestos por esos componentes. Justo como es ahora en las computadoras.
Las empresas más difíciles de reemplazar en una cadena de valor son los «integradores de sistemas».
Como sabemos, las cosas resultaron bastante diferentes. Los fabricantes tradicionales de automóviles han mantenido, en los buenos y malos tiempos, una parte bastante constante de la capitalización bursátil total de su industria, a pesar de recurrir mucho a la externalización y a la intensa competencia entre los fabricantes de automóviles (ver la exposición «Coches y computadoras: ¿dónde ha ido todo el valor?»). El valor no ha migrado aguas arriba (ni descendentes a productos y servicios de posventa); descansa donde siempre lo ha hecho: con los OEM. Y ahí, creemos, es probable que se quede, a pesar de la tecnología disruptivo en el horizonte.
Automóviles y computadoras: ¿Dónde ha ido todo el valor?
Los fabricantes de automóviles tradicionales mantuvieron una cuota estable de la capitalización bursátil total de su sector durante las tres décadas anteriores a 2005. Por el contrario, los fabricantes de equipos originales del sector informático han visto que su participación en el valor de la industria ha disminuido de más del 80% a menos del 20% en el mismo marco temporal.
Fuente: Datos de Compustat
Durante los últimos 30 años, hemos estudiado la competencia y la innovación en las industrias automotriz e informática, así como en sectores como las telecomunicaciones, la atención médica y los servicios financieros. También hemos consultado y proporcionado desarrollo ejecutivo a más de 30 grandes empresas globales en una variedad de sectores. Sobre la base de este trabajo, hemos desarrollado un libro de jugadas que las empresas pueden utilizar para comprender los factores que causan que el valor migre hacia arriba o hacia abajo de su cadena industrial o para permanecer donde está. A través de la perspectiva de la industria automotriz, veremos cómo los jugadores establecidos pueden defender el valor de sus industrias y cómo los actores emergentes pueden cambiar el panorama competitivo para impulsar el valor a su manera.
Las empresas pueden influir en si el valor migra, y en caso afirmativo, a un lugar de la cadena, de cuatro maneras. Estos reglas de valor, como los llamamos, trabaja colectivamente, como las reglas de un juego de mesa; una empresa que busca influir en la migración de valores debería intentar aplicarlas todas. La primera regla hace hincapié en las capacidades y el posicionamiento estratégico. Las reglas dos y tres se centran en la propuesta de valor y las necesidades de los clientes, y la cuarta se centra en las inversiones estratégicas y el alcance. Echemos un vistazo a las reglas a su vez.
Regla 1. Sé el jugador menos reemplazable
La cuestión de quién a lo largo de una cadena de valor industrial es más reemplazable afecta fundamentalmente a quién puede capturar plusvalía. En muchos casos, las empresas más difíciles de reemplazar son los «integradores de sistemas»: las empresas que juntan los componentes y entregan el producto final al cliente. En los automóviles, la integración del sistema es difícil. Ningún nuevo OEM ha entrado con éxito en el mercado como uno de los principales competidores en las últimas décadas: Hyundai fue el más reciente, hace más de 40 años (aunque la supervivencia de Tesla como primer fabricante de automóviles totalmente eléctricos parece cada vez más probable). Además, ningún proveedor se ha integrado hacia adelante para convertirse en OEM desde los primeros días de la industria, cuando empresas como GM se ensamblaron entre varios proveedores. El único esfuerzo tan reciente de un proveedor, la ambiciosa oferta de Magna a Opel, se quedó sin hacer nada. En el sector informático, por el contrario, el papel de integrador de sistemas era tan trivial que un estudiante llamado Michael Dell pudo ensamblar computadoras en su dormitorio universitario.
¿Qué hace que la integración de sistemas en ciertos sectores sea tan compleja? En cierta medida, se trata de un problema técnico. Los sistemas mecánicos (como observó Dan Whitney del MIT) son más difíciles de integrar que los electrónicos. Pero el desafío no se trata solo de la tecnología. Las «normas blandas» como la reputación (por ejemplo, en artículos de lujo), la regulación (destacada en atención médica y servicios financieros) y los estándares tecnológicos e industriales (como en el caso de Apple y Google y sus ecosistemas) forman parte de la integración del sistema. Y todos estos son factores que las empresas pueden intentar controlar.
Una empresa que busca preservar o obtener ventajas no solo necesita reforzar su propia irremplazabilidad, sino también garantizar que ninguno de sus proveedores sea imposible de sustituir. Es por eso que los OEM de automóviles requieren abastecimiento múltiple (o al menos doble) para todos los componentes. Durante la crisis financiera, por ejemplo, los fabricantes de equipos originales se aseguraron de que los proveedores en dificultades sobrevivieran: Volkswagen compró activos a Karmann durante la quiebra y se cree que está constituyendo a la empresa como una filial (en gran parte cautiva), en parte para evitar asumir pasivos, pero también como medio de mantener la competencia rígido contra Magna. Toyota se integra verticalmente en componentes electrónicos para que el Prius mantenga sólidas sus propias capacidades, le permita evaluar las nuevas propuestas tecnológicas de su socio Denso desde hace mucho tiempo, y frustrar cualquier puja de Denso con irremplazabilidad.
En general, cuanto más pueda un integrador fomentar la competencia en su cadena de suministro, mejor podrá mantener el valor de la industria. Apple es un ejemplo extremo. «Apple 'atomiza' su cadena de suministro hasta un grado sin precedentes, lo que rompe los pasos de procesamiento de componentes entre varios proveedores», comentó un reciente informe de analista. «Esto ayuda a preservar el secreto de los productos, ya que incluso los propios proveedores a menudo no saben cómo utilizará Apple un componente en última instancia, y le da a Apple un control desmesurado sobre el proceso de fabricación».
Estabilidad de la industria y estancamiento creativo
Existe la suposición tácita de que una industria cuya cadena de valor es estable es conservadora, anticreativa, carente de energía y dinamismo.
La industria automotriz a menudo se proyecta en esa luz: los OEM dominan como integradores de sistemas y protectores de estándares patentados que controlan todo tipo de sistemas y, al hacerlo, obstruyen todo tipo de cambios positivos, lo que dificulta la capacidad de los proveedores para invertir en capacidades de I+D y reducir la capacidad innovadora total en el ecosistema.
Esta opinión no es del todo justa. Considere a Apple, que recuperó con éxito el control de la cadena de valor a los jugadores anteriores. ¿Fue este cambio perjudicial para la industria informática? No si consideras que el éxito de Apple ha estimulado la creatividad y la innovación, ha aportado utilidad (y placer, estética y de otro tipo) a los consumidores, ha aumentado la riqueza de los empleados y accionistas de Apple y ha restablecido la competencia en un sector anteriormente dominado por Wintelization. De hecho, los seguidores de Steve Jobs, considerado póstumamente como no solo brillante sino también sabio, argumentarían que el modelo integrado de Apple produce mejores productos, incluso si puede producir menos de ellos, menos innovación total, menos oportunidades para los nuevos participantes y menos libertad para los consumidores.
El reciente dominio de Apple también desmiente la noción de un sector informático en una ruta de migración de valor fijo. De hecho, nuestros análisis muestran sorprendentes similitudes entre el papel integrador de sistemas que Apple ha desarrollado para sí misma y el de los fabricantes de automóviles. El paralelo no es en absoluto exacto, pero está claro que Apple se aferra a un valor que se disipó rápidamente de otros fabricantes de equipos originales de computadoras, sin mencionar de los otros sectores que la firma ha interrumpido (telecomunicaciones móviles, música, publicación y videojuegos). En resumen, las computadoras pueden estar imitando los autos, en lugar de la inversa (predecida).
Entonces, ¿qué puede hacer un aspirante a participante para impulsar el valor a su manera? Por ejemplo, puede desarrollar activos de PI y actualizar continuamente su función de «subcontratación» a productora, es decir, un proveedor que vende a un número creciente de empresas y que se valora como un diferenciador clave de calidad. Un participante también puede obtener una ventaja sigilosa suministrando a varios sectores; ningún cliente de ningún sector tendrá visibilidad de las capacidades que está desarrollando la empresa y, por lo tanto, cuán irremplazable se está convirtiendo.
Considere la trayectoria de Flextronics y Solectron, que comenzaron como fabricantes contractuales de placas de circuitos. Pasaron gradualmente de ensamblaje simple a complejo, y además diseñaron procesos de fabricación. Luego comenzaron a ayudar con los problemas de diseño relacionados con la fabricación (como la miniaturización), luego comenzaron a abordar modestas mejoras incrementales en los atributos de diseño de productos y finalmente se trasladaron al desarrollo de diseños completos. Mientras tanto, desarrollaban cuidadosamente capacidades complementarias en materia de abastecimiento, gestión de la cadena de suministro y logística.
Regla 2. Convertirse en el guardián de la calidad
El valor en un sector casi siempre le aporta al jugador que más asocian los clientes con la calidad del producto. Quién será esto no siempre es predecible, y puede estallar una fuerte competencia a lo largo de la cadena de valor para capturar el papel de «garante de calidad» y cosechar las recompensas.
Considere la industria vinícola. Históricamente, el fino vino francés proviene de prestigiosos castillos con nombres franceses inconfundibles: Margaux, d'Yquem, Petrus. Sin embargo, los principales nombres del vino de Oporto son principalmente los de los cargadores ingleses: Sandeman, Taylor, Warre. El establecimiento de los expedidores como garantes de calidad en puerto, en lugar de los productores portugueses, se produjo cuando Inglaterra y Francia estaban en guerra y Inglaterra buscaba alternativas al vino francés. Después de las guerras napoleónicas, los cargadores ingleses querían poner sus marcas en vino francés, como lo habían hecho con el oporto, eliminando a los cultivadores. Para mantener el control del papel de garante de calidad, el gobierno francés llevó a cabo una campaña masiva en revistas del comercio vinícola inglesas para promover la aceptación de los vinos de Burdeos. La batalla duró casi medio siglo antes de que la cuestión se resolviese por fin. Hoy estamos viendo una lucha similar: como parte de sus campañas de «etiquetado blanco» en curso, supermercados como Sainsbury's y Tesco están tratando de desplazar a las marcas de bodegas para convertirse en garantes de calidad en la industria vitivinícola.
En informática, una parte clave de la historia fue el cambio en quién controla la experiencia del cliente. Microsoft e Intel («Intel Inside») lograron no solo afirmar sus marcas sobre los OEM, sino convencer a los consumidores de que fueron la fuerza impulsora de toda la experiencia informática. En gran medida, pudieron hacerlo porque había poca resistencia por parte de los OEM. En la industria del automóvil, por el contrario, los fabricantes de automóviles lucharon enérgicamente por los esfuerzos de los proveedores incluso para etiquetar sus piezas, y mucho menos promoverlas. Y persiguieron un «aspecto» distintivo en la placa de identificación (por ejemplo, Mustang) y la marca (Ford) como fuente crucial de su atractivo competitivo. Hasta el día de hoy, los clientes conocen muy pocos componentes proporcionados por el proveedor. Las excepciones son los neumáticos y los equipos de audio, además de las piezas de posventa favorecidas por los consumidores que quieren el aspecto «engañado». Incluso cuando un componente se ofrece como opción de marca antes de la venta (por ejemplo, un sistema de audio JBL), se destaca su valor como parte de un diseño de vehículo integrado. Para los fabricantes de automóviles, el control de todo el automóvil es un imperativo estratégico, y se han resistido consciente y con éxito a cualquier intento de erosionarlo.
Cabe señalar que el guardián de calidad de una cadena de valor suele llevar una parte desproporcionada de la responsabilidad legal. Aunque hasta el 75% del coste de un automóvil proviene de piezas compradas, los OEM suelen asumir la responsabilidad cuando los consumidores presentan reclamaciones legales por mal funcionamiento del vehículo. Esto se debe a que un automóvil es un objeto grande, pesado y que se mueve rápidamente, que funciona en el espacio público y se estrella como una unidad, no como ensamblaje de piezas. De hecho, uno de los casos enseñados durante el primer año de facultad de derecho es MacPherson contra Buick Motor Co. , que establece este mismo principio. Las grandes compañías automovilísimas suelen ver la responsabilidad como el precio a pagar por ser el guardián de calidad. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que el pasivo ofrece una oportunidad no reconocida de conservar la ventaja competitiva. Los OEM pueden afirmar un control estratégico exigiendo, por razones normativas, que los proveedores construyan (y, cada vez más, diseñen) componentes que cumplan especificaciones específicas del modelo y estándar cerrado. En otras palabras, los OEM tienen una justificación defendible para crear una estructura vertical patentada que genere ganancias estratégicas a largo plazo.
El contraste con la electrónica de consumo es marcado. Sin duda, estos productos también deben ser seguros para que las personas los utilicen, pero el mal funcionamiento del sistema rara vez causa lesiones y, por lo general, los usuarios pueden restablecer la operación por sí mismos. Los fabricantes no tienen por qué asumir una responsabilidad significativa; los consumidores están suficientemente protegidos por las garantías y garantías de los productos.
En los dominios sin responsabilidad (o baja), los titulares son mucho más fáciles de desplazar, especialmente por parte de las empresas que han construido una marca sólida y de confianza en otros dominios, quizás adyacentes. El cambio de Amazon de librero a minorista online, y su rumoreada entrada en el ámbito de los teléfonos móviles, muestra cómo la reputación y las capacidades integradas en un sector pueden trasplantarse a otro. Estos movimientos son factibles incluso en el mundo tradicional del ladrillo y mortero: piense en el minorista masivo Tesco y su expansión a servicios tales como seguros, viajes y servicios financieros.
Regla 3. Siga al cliente
Cuando los clientes finales o sus necesidades cambian, el valor puede cambiar a lo largo de la cadena de valor o del ecosistema industrial. En la década de 1980, los clientes de las firmas informáticas eran grandes corporaciones como IBM, Digital Equipment Corporation y Control Data. El valor reside en el diseño del ordenador y en la asistencia prestada al cliente; controlar esas partes de la cadena de valor significaba controlar el sector. Pero a medida que los PC proliferaban, la identidad, y por lo tanto, las necesidades, del cliente cambió. El cliente ya no era el equipo de expertos técnicos que operaban computadoras masivas para grandes corporaciones. En cambio, las personas o las pequeñas empresas, para quienes la interoperabilidad entre las aplicaciones era más importante para su trabajo diario, eran los usuarios finales. La fiabilidad ofrecida por los OEM se convirtió en un punto de venta menor porque los riesgos que entraña el procesamiento de textos simple o el procesamiento de datos eran relativamente mínimos. Por lo tanto, el valor pasó del fabricante al diseñador de software.
Cómo cambian el valor los titulares y los retadores
Los titulares y los participantes están tratando de impulsar a los cuatro impulsores de valor de diferentes maneras para asegurarse de que acabe con ellos.
Todo esto queda ejemplificado por lo que podemos (con retrospectiva 20/20) llamar el error de externalización del siglo: la decisión de IBM de abrir y subcontratar a Microsoft e Intel a medida que desarrollaba el PC. IBM se centraba en dónde estaba el valor, no en dónde podía migrar. No había vinculado los cambios en las necesidades de los clientes y la propuesta de valor con los cambios en el valor. IBM también perdió la migración de derechos de decisión en grandes organizaciones del departamento de IT al CFO, lo que permitió la creación de un segmento de software empresarial multimillonario que SAP llegó a dominar. Contraste eso con la industria automotriz: El cliente final, personas que buscan movilidad personal, se mantuvo sin cambios, al igual que las necesidades de los clientes (movilidad más atributos estéticos, funcionales y emocionales). Por lo tanto, el valor no migró, incluso cuando los fabricantes de automóviles optaron por externalizar ciertas partes de la cadena de valor.
Cuando las necesidades del cliente y los productos y servicios que pueden abordarlas cambian rápidamente, los titulares se enfrentan al desafío estratégico más difícil. Para empezar, deben poder reconocer que el cliente final ha cambiado o está cambiando. A continuación, deben tener la capacidad de transformar sus modelos de negocio en consecuencia. Considere ahora el rebote de IBM. Esto se produjo en gran medida gracias a su éxito en la creación de roles integradores de sistemas para sí mismo en nuevos ecosistemas, más recientemente en redes inteligentes. Y por todo el éxito que han tenido los fabricantes de automóviles en el control de su industria, si la gente empieza a valorar los automóviles como centros de telecomunicaciones rodantes, por ejemplo, en lugar de como sistemas de transporte, los participantes pueden encontrar vacantes para tomar el control. De hecho, los fabricantes de automóviles ya han perdido batallas por controlar los teléfonos de automóviles (ya no están integrados); sistemas de navegación (primero pierden parte de las unidades portátiles de Garmin y TomTom, y ahora en aplicaciones para teléfonos inteligentes); y música en el automóvil (a pesar de los esfuerzos de los fabricantes de equipos originales para promocionar a XM/Sirius como sucesor digital natural de la radio y cassette y reproductores de CD instalados).
El potencial de crecimiento hace que las empresas acepten cambios en la arquitectura de la industria que pueden afectar negativamente a su sustituibilidad.
Sin embargo, a falta de un cambio fundamental en el cliente final, los titulares estarán bien posicionados para gestionar incluso la tecnología disruptivo, siempre que conserven la propiedad de la distribución y puedan resistir la aparición de estándares abiertos. La historia de los pagos móviles es un ejemplo de ello. Los pagos móviles son extensiones de servicios financieros (y de los bancos y otros intermediarios que los proporcionan) y de telecomunicaciones (fabricantes de teléfonos móviles y proveedores de servicios móviles). Durante más de una década, se han formado consorcios y se han llevado a cabo discusiones para encontrar la manera de aportar el valor y la facilidad de los pagos móviles al cliente. Sin embargo, dado que los bancos se aferran al cliente final y a los gigantes de las telecomunicaciones luchan por imponer su visión del futuro, no ha surgido ningún estándar que abra la puerta a la competencia.
El desafío competitivo para los participantes consiste en encontrar un número significativo de nuevos clientes a los que pueden ofrecer su propuesta de valor superior. Esto es posible si los titulares han excluido o pasado por alto grupos de usuarios potenciales. M-Pesa, un sistema de pago móvil lanzado por Safaricom en Kenia, ahora transfiere importes que ascienden al 27% del PIB del país. Pero comenzó apuntando a clientes que no podían acceder a los procesos de pago tradicionales ofrecidos a través del sistema bancario crudo y costoso del país. Sobre la base de estos nuevos clientes, están surgiendo nuevas arquitecturas de la industria, cambiando el lugar de valor del ecosistema.
Regla 4. Gestionar la historia de crecimiento
Cuando un sector tiene un alto potencial de crecimiento, cambia la mentalidad de los participantes. En lugar de considerar la mejor manera de ganar cuota de mercado de sus rivales, están (comprensiblemente) entusiasmados por las perspectivas de crecimiento de los ingresos que traerá un mercado más grande y están más dispuestos a posibilitar ese crecimiento colaborando en tecnología y estándares. Por decirlo en términos de nuestro marco, el potencial de crecimiento hace que las empresas acepten cambios en la arquitectura de la industria que pueden afectar negativamente a su sustituibilidad y, en última instancia, cambiar quién actúa como garante de calidad. En las computadoras, la emoción por la demanda que llevaría el desarrollo de nuevas tecnologías impulsó esfuerzos coordinados de las empresas para aceptar estándares abiertos, incluso cuando hacerlo significaba sacrificar el control del sector. Estos cambios benefician claramente a los participantes o a los retadores, porque ayudan a remodelar el panorama competitivo.
El crecimiento de un sector también atrae a inversores en acciones, capital riesgo y otras fuentes de financiación preparada. Esto favorece a los participantes que buscan construir una nueva arquitectura industrial, crear un nuevo ecosistema y establecer estándares abiertos. Este es el caso en particular cuando la industria de alto crecimiento en cuestión es relativamente pequeña: los titulares estarán menos inclinados a luchar duro para preservar el dominio cuando los beneficios absolutos sean limitados. Sin embargo, se aplica lo contrario cuando el mercado de alto crecimiento es grande. En este caso, la escala a menudo favorece la estabilidad, porque los actores establecidos son lo suficientemente grandes como para mantener sistemas cerrados de proveedores, evitar los estándares abiertos y evitar cambios.
De hecho, el crecimiento presenta un dilema interesante para los titulares: una parte menor de un pastel de rápido crecimiento puede valer mucho más que una proporción estable o creciente de uno de crecimiento más lento. En estas situaciones, las empresas deben evaluar los méritos relativos de fomentar el crecimiento de su segmento en lugar de mantener cautivo al segmento. Visto desde este punto de vista, es comprensible la equivocación de las empresas de servicios financieros con respecto a las normas de pago móvil.
Las empresas se enfrentan rutinariamente a cálculos duros para decidir qué es estratégicamente más ventajoso, crecimiento o control. Una variable clave en ese cálculo es la elección de la empresa del tipo de descuento o el ROA objetivo. Una empresa que hace hincapié en un alto rendimiento en la actualidad puede infravalorar el potencial de crecimiento y, por lo tanto, renunciar al control estratégico mediante una inversión insuficiente o un enfoque de inversión extraviado. Las empresas de los mercados desarrollados suelen caer en esta trampa, lo que permite transferir actividades a otras partes de la cadena de valor a medida que se retiran a áreas que consideran más rentables. Por el contrario, muchas empresas de economía emergente que comenzaron como subcontratistas, como Huawei Technologies y Hon Hai Precision Industry, han seguido una estrategia de ascender gradualmente en la cadena de valor, aceptando rendimientos más bajos a corto plazo, ya que se hacen cada vez más diferenciadas e irremplazables.
Poner a prueba el marco
Creemos que este modelo puede ayudar a las empresas a predecir si el valor migrará en su cadena de valor o ecosistema y, en caso afirmativo, dónde. Para ilustrar, consideremos cómo se aplican las cuatro reglas de valor a los desarrollos en el horizonte de la industria automotriz. Una gran pregunta a la que se enfrenta la industria es si los nuevos participantes que ofrecen automóviles eléctricos, como Tesla, lograrán desplazar a los Volkswagen, los GM y los Toyotas de la era actual. Otra pregunta es si el valor podría desplazarse hacia arriba hacia los proveedores de nuevos componentes, como la batería. Si los OEM quieren conservar su posición de fortaleza, tendrán que tomar medidas estratégicas claras.
Reemplazabilidad.
Los OEM son muy conscientes de que la innovación tecnológica podría dar comienzo a cambios en la estructura de la industria y se resisten activamente a cualquier estandarización que pueda poner a un mega-proveedor en el control de un componente clave. Están contratando rápidamente ingenieros químicos, por ejemplo, para que puedan evaluar una variedad de baterías y proveedores. Algunos incluso están considerando integrarse verticalmente en el diseño y la producción de la batería. Siempre que es posible, los OEM están desarrollando relaciones con varios proveedores de baterías para asegurarse de que reciben ofertas competitivas, pero también para evitar que cualquiera de ellos se vuelva irremplazable.
El fracaso de la otrora prometedora empresa Better Place para obtener el apoyo de la industria para una batería estandarizada (fundamental para su innovador modelo de negocio de arrendamiento e intercambio de baterías) ejemplifica la lucha que se está llevando a cabo actualmente. Los OEM están promoviendo agresivamente estándares cerrados que permiten diseños patentados, argumentando que una batería estandarizada no sería suficiente para cubrir la gama de tipos, tamaños y transmisión de vehículos que ofrecen, pero sin duda les preocupa perder el control. Lo más probable es que los fabricantes de automóviles sigan presionando a los proveedores de baterías para que se adapten a las especificaciones específicas de los OEM y compartan la PI.
Calidad.
Es evidente que los fabricantes de automóviles desean mantener la responsabilidad general del producto, incluso si significa asumir una responsabilidad adicional. Tenga en cuenta las acciones de Chevrolet cuando una batería Volt dañada se incendió tres semanas después de las pruebas rutinarias de choque. General Motors emitió un retiro voluntario que ofrecía un reembolso a los compradores o una reparación para encerrar la batería en una caja metálica para todos los propietarios de Volt. Fue General Motors el que soportó la mala prensa y emprendió los remedios, no el fabricante de baterías LG Chem. Al hacerlo, GM consolidó su papel como guardián de la calidad de todos sus automóviles, incluidos los eléctricos. (Otro ejemplo es la reciente conexión a tierra de Dreamliner de Boeing debido a problemas de batería).
Clientes.
La introducción de coches eléctricos no conducirá a un cambio significativo en el cliente final. Por supuesto, cambiará algo sus necesidades: Una de las limitaciones más importantes para estos vehículos es la falta de una infraestructura energética establecida. Como resultado, los OEM tendrán que abordar la «ansiedad de alcance» como principal factor que afecta a la compra de vehículos eléctricos y, hasta que la infraestructura se desarrolle lo suficiente para soportar tasas de crecimiento más altas, tendrán que seguir ofreciendo una cartera de alternativas de transmisión, desde una combustión interna mejorada y un «diésel limpio». motores a híbridos gasolina-eléctrica.
Crecimiento.
El error más probable que cometan los OEM es infravalorar el crecimiento futuro. Si no invierten en iniciativas que moldean la arquitectura de la industria, conservan el control del cliente y conservan la responsabilidad del producto, pueden dejar una ventana abierta para los retadores. Esto casi ocurrió en 1998 y 1999, cuando el primer GM y luego Ford despidieron sus divisiones de partes cautivas en corporaciones separadas: Delphi y Visteon. Otros fabricantes de automóviles, en particular Chrysler y Fiat, siguieron su ejemplo en la externalización en gran medida. Los nuevos megaproveedores comenzaron a consolidarse horizontalmente, asumiendo ciertas tareas críticas de diseño e ingeniería, manejando tareas de fabricación y logística más complejas y supervisando a los proveedores de nivel inferior. Sin embargo, muy pronto los fabricantes de automóviles se dieron cuenta de que estaban poniendo en peligro su posición estratégica y tomaron medidas para recuperar el control.
A menos que haya un error estratégico y siempre que inviertan adecuadamente, los fabricantes de automóviles actuales pueden mantener el valor en la cadena y mantener su papel como integradores de sistemas, sugiere nuestro marco. Entonces, ¿en qué deberían poner sus esperanzas los posibles participantes y disruptores? Algunos han empezado a capitalizar materiales y tecnologías novedosos. Pero la falta de sistemas de distribución y la necesidad de una producción fiable a gran escala ya están empezando a notar. Y los OEM existentes no están a punto de subcontratar sus habilidades a los nuevos participantes.
Los nuevos gigantes corporativos no compiten en un sector, lo moldean.
El fabricante chino de baterías BYD (para «Construye tus sueños») ofrece una historia de advertencia. BYD ha sido titular en los últimos años con su anuncio de integración en el diseño y construcción de vehículos eléctricos, utilizando su propio diseño de batería patentado; incluso atrajo una importante inversión de Warren Buffett. BYD adquirió pequeños fabricantes de automóviles nacionales chinos y se centró inicialmente en los vehículos de transmisión ICE tradicionales. Sin embargo, su único vehículo totalmente eléctrico ha vendido solo unos cientos de unidades, principalmente a los gobiernos regionales. Aunque inicialmente había anunciado planes ambiciosos de exportar vehículos tradicionales y eléctricos a los Estados Unidos a mediados de la década de 2000, ya no afirma tener planes de entrar en el mercado estadounidense, centrándose por ahora en el mercado interior chino. Esto muestra cuán alto es el listón, dada la estabilidad de las necesidades del cliente. Los consumidores pueden estar interesados en cero emisiones o una alta eficiencia del combustible (o simplemente un precio de compra muy bajo), pero no a expensas de la seguridad, el estilo, la comodidad o la potencia de aceleración.
Creemos que la mejor esperanza para los nuevos participantes en la industria del automóvil vendrá de proporcionar servicios que respalden la arquitectura existente del sector. La forma en que se gestiona la red eléctrica (entre los gobiernos, las empresas y los propietarios de viviendas) para apoyar vehículos eléctricos probablemente produzca nuevas categorías de productos y servicios más innovadoras que los propios vehículos. Nuestro trabajo sugiere que el éxito en un sector se ve impulsado menos por la creación de una «ventaja competitiva» que por la capacidad de una empresa para trasladar valor a su parte de la cadena de valor. Para ello, las empresas deben trabajar para hacerse menos reemplazables (y otras más reemplazables), establecerse como curadoras de calidad a los ojos de sus clientes, aprovechar su control sobre los clientes (o presentar nuevas propuestas de valor a los nuevos clientes) y asegurarse de que no logren un alto ROA en los gastos del control estratégico del sector.
Para los nuevos gigantes corporativos, como Google y Facebook, parece haber sustentado sus estrategias una preocupación por el valor de dirección a su manera. Estas empresas no compiten en un sector; trabajan en un sector, ellos forma su sector. No ofrecen una propuesta de valor; empujan valor a su parte del ecosistema.
— Escrito por Michael G. Jacobides Michael G. Jacobides John Paul MacDuffie
