Cómo identificar (y corregir) la desigualdad salarial en su empresa

Las empresas que dicen que se preocupan por la inclusión y la pertenencia pueden empezar por pagar a los empleados de manera justa. Para empezar, inicie una auditoría de igualdad salarial en la que compare la remuneración de los empleados que realizan trabajos «iguales» (teniendo en cuenta las diferencias razonables, como la experiencia laboral, las credenciales y el desempeño laboral) e investigue las causas de cualquier diferencia salarial que no pueda justificarse. A continuación, determine cómo va a solucionar cualquier problema e identifique las brechas operativas que provocaron las discrepancias salariales en primer lugar. Por último, supervise sus procesos de contratación, ascensos y compensación de forma continua.

••• La igualdad salarial ha sido un tema candente en los últimos años, impulsado por los movimientos sociales nacionales, incluidos #BlackLivesMatter y #MeToo. California recientemente[aprobó una ley](https://www.natlawreview.com/article/new-ca-law-requires-employers-to-submit-annual-pay-data-reports) exigir a los empleadores que presenten informes sobre igualdad salarial todos los años, a partir de marzo de 2021.[Colorado](https://www.natlawreview.com/article/colorado-s-proposed-equal-pay-transparency-rules-may-affect-employers-nationwide) y una docena de estados más han aprobado o están considerando una variedad de proyectos de ley de transparencia salarial. Y «no hay señales de que vaya a ralentizarse», afirma Tom McMullen, que dirige la práctica global de recompensas e igualdad salarial de Korn Ferry. La paga de los empleados suele ser uno de los gastos más importantes del estado de resultados de la empresa, y con razón.[La remuneración impulsa el rendimiento financiero, la eficiencia y la productividad y ayuda a atraer y retener a los mejores talentos](/2018/10/how-amazons-higher-wages-could-increase-productivity). Además, tener una reserva de talentos diversa puede [mejorar significativamente el rendimiento financiero](/2018/07/the-other-diversity-dividend). Sin embargo, las organizaciones siguen pagando a las mujeres y a las personas de color[menos que los hombres blancos](https://www.census.gov/content/dam/Census/library/publications/2017/demo/P60-259.pdf) por el mismo trabajo, y esta brecha salarial se agrava con el tiempo. Se estima que las mujeres negras y latinas reciben ingresos de por vida[pérdidas de hasta 1 millón de dólares o más](https://edlabor.house.gov/imo/media/doc/Goss%20Graves%20House%20Testimony2.13.19.pdf) más de 40 años de carrera. «Razón de más para hacerlo bien al principio de la cartera en lugar de tener que hacerlo a mitad», comparte Jahan Sagafi, defensor de la equidad en el lugar de trabajo y socio de Outten & Golden. Sagafi habla por experiencia: su firma dirigió el exitoso litigio contra Uber, que[pagó recientemente 10 millones de dólares](https://www.jdsupra.com/legalnews/top-10-non-monetary-terms-in-uber-s-10m-14333/) para resolver las denuncias de prácticas laborales injustas contra ingenieros de software de color y mujeres. La mejor manera de que los líderes y los consejos de administración de las empresas se aseguren de que su organización paga a los empleados de manera justa es empezar con una auditoría de igualdad salarial (PEA). En[dos](https://www.worldatwork.org/press-room/worldatwork-and-korn-ferry-release-results-of-2019-survey-of-pay-equity-practices) [reciente](https://resources.trusaic.com/pay-equity-resources-hub/harvard-business-review-trusaic-pulse-survey) en las encuestas autodeclaradas, las empresas dijeron que se estaban tomando en serio las preocupaciones sobre la igualdad salarial. Sin embargo,[una tercera encuesta](https://justcapital.com/reports/just-jobs-analysis-why-pay-equity-is-still-critically-important-in-the-time-of-coronavirus/) Al analizar las informaciones de las 922 mayores empresas estadounidenses que cotizan en bolsa, se descubrió que solo el 22% informó haber realizado una auditoría salarial entre 2016 y 2020. ### **Cómo realizar una auditoría de igualdad salarial** En pocas palabras, una PEA implica comparar la remuneración de los empleados que realizan trabajos «iguales» en una organización (teniendo en cuenta las diferencias razonables, como la experiencia laboral, las credenciales y el desempeño laboral) e investigar las causas de cualquier diferencia salarial que no pueda justificarse. Los profesionales de recursos humanos suelen dirigir la auditoría en las organizaciones pequeñas (más de 50 empleados), mientras que las grandes empresas (más de 500 empleados) contratan firmas de consultoría que se especializan en salarios y recompensas. Antes de iniciar la auditoría, las empresas deben asegurarse de que los auditores trabajan con un conjunto preciso de datos de los empleados. Debe tener la antigüedad en el servicio, la clasificación de los puestos y la información demográfica de cada empleado, incluidos el sexo, la raza y la edad. El acceso a estos datos puede requerir un esfuerzo de limpieza sustancial, según la complejidad y la calidad de los sistemas de registro de recursos humanos. Por ejemplo, los títulos de los puestos, las calificaciones de los puestos y alinear «trabajos similares con trabajos similares» (aquellos que requieren la misma habilidad, esfuerzo y responsabilidad en condiciones similares) es especialmente importante para el análisis de la igualdad salarial, y con frecuencia es anticuado. «Un cliente reciente tenía 16 fuentes de datos que integrar», explica Jennifer Manuel, investigadora sobre igualdad salarial y consultora en diversidad. Una vez que tenga un conjunto de datos limpio, los auditores realizan un análisis de regresión para tener en cuenta las diferencias salariales en función de factores legítimos, como la experiencia, la educación y la formación. Así podrá identificar los valores atípicos en función del género, la raza y la edad. Las empresas descubren inevitablemente a través de la auditoría que sus políticas de compensación «no se siguen de manera coherente y se llevan a cabo muchas evaluaciones subjetivas», observa Robert Sheen, director ejecutivo de la firma de análisis de igualdad salarial Trusaic. El siguiente paso es la remediación. Según un estudio de Korn Ferry de 2019, la mayoría de las empresas consideran que hasta un 5% de los empleados pueden optar a un aumento, y[ajuste salarial medio](https://www.worldatwork.org/press-room/worldatwork-and-korn-ferry-release-results-of-2019-survey-of-pay-equity-practices) normalmente oscila entre el 4 y el 6%. El coste total de remediación para las organizaciones representa entre el 0,1% y el 0,3% de su presupuesto salarial total. Según las restricciones presupuestarias, las empresas pueden aumentar el salario de un empleado de forma gradual a lo largo de un par de años hasta que alcance el importe objetivo. A menos que se deba a un litigio, los pagos atrasados no suelen formar parte de la ecuación; los ajustes salariales se hacen de forma progresiva. El último paso consiste en identificar las brechas operativas que provocaron las discrepancias salariales en primer lugar, como una clasificación de puestos incorrecta o una autoridad de contratación descentralizada que permite enormes diferencias en los salarios iniciales de los mismos puestos. Una vez que se haya creado conciencia de la causa, Recursos Humanos (con la ayuda del legal) debería supervisar los procesos de contratación, ascenso y compensación de forma continua. Es natural que los programas de compensación necesiten una revisión periódica: las brechas salariales comienzan a resurgir a medida que las organizaciones sufren rotación de empleados, reorganizaciones, cambios en las obligaciones laborales y[sesgo subjetivo](https://www.theatlantic.com/business/archive/2015/12/meritocracy/418074/). La mejor práctica es realizar «controles puntuales» una vez al año, con un análisis exhaustivo cada pocos años. Las organizaciones que se comprometen con la igualdad salarial pero que no están seguras de por dónde empezar pueden realizar una «prueba» a pequeña escala. Por ejemplo, tome una muestra de cinco clasificaciones de puestos (una que crean que funcionaría bien si fuera examinada, otra que tendría un mal desempeño y otras tres al azar) y compare la compensación de los empleados. Reúna a la alta dirección, a los asesores legales y de recursos humanos para que revisen los resultados y determinen los próximos pasos. «Esto le dará un set de inicio y se sentirá cómodo con el proceso», aconseja Jennifer Manuel. ### **Cuando el miedo frustra el progreso** Si bien muchas empresas no tienen datos limpios para iniciar inmediatamente un análisis de renta variable, esa es una mala excusa para retrasarlo. «Las empresas tienen miedo de recopilar los datos», comparte la Dra. Kellie McElhaney, fundadora del Centro para la Igualdad, el Género y el Liderazgo de la Universidad de California en Berkeley. «Es el miedo de que encuentren un problema y tengan que solucionarlo. Pero, ¿no es así como se gestiona un negocio de forma eficaz?» Dada la falta de transparencia salarial y el creciente cinismo con respecto a la imparcialidad de las estructuras salariales de los empleadores, esta generación de empleados está tomando el asunto en sus propias manos. Google lo descubrió por las malas, cuando _El New York Times_ publicó datos de un[hoja de cálculo clandestina](https://www.nytimes.com/2017/09/08/technology/google-salaries-gender-disparity.html) en la que más de 1200 empleados (el 2% de la fuerza laboral de Google) compartían sus salarios, revelando que la empresa pagaba más a los hombres que a las mujeres en la mayoría de los niveles laborales. [Activismo de «Google Doc»](https://www.bloomberg.com/news/articles/2020-08-03/blizzard-workers-share-salaries-in-revolt-over-wage-disparities) es real. La Dra. McElhaney señaló que sus estudiantes de MBA crearon una hoja de cálculo de suscripción voluntaria hace dos años que recopilaba datos detallados sobre la compensación, incluidos el salario base, las bonificaciones por firma y los paquetes de reubicación, para pasantías de estudiantes y ofertas de trabajo de posgrado. «Es muy fácil para alguien iniciar esta oleada», dice. Los inversores institucionales, los accionistas y las legislaturas estatales se han convertido en aliados activos en la lucha por la igualdad salarial, aumentando[presión en las juntas](https://corpgov.law.harvard.edu/2019/11/15/how-and-why-human-capital-disclosures-are-evolving/) para garantizar el cumplimiento de su función de supervisión. Es probable que esta tendencia aumente. Según la experiencia de McMullen, «la mitad de nuestras consultas provienen de la junta e insistimos en que lo hagan si no lo han hecho». En un[informe reciente](https://www.nacdonline.org/insights/publications.cfm?ItemNumber=48252), la Asociación Nacional de Directores Corporativos recomienda revisar periódicamente los planes de compensación e identificar «cualquier aspecto de esos programas que pueda resultar problemático» o «perjudicial para la cultura». El [La SEC propone](https://www.sec.gov/comments/4-711/4-711.htm) aumento de los requisitos de divulgación de los datos sobre la fuerza laboral, incluidos los planes salariales y de diversidad. En los últimos años, 14 estados han prohibido a los empleadores preguntar a los solicitantes de empleo[su historial salarial](/2020/07/stop-asking-job-candidates-for-their-salary-history?referral=03758&cm_vc=rr_item_page.top_right), y recientes [leyes de transparencia salarial](https://www.nytimes.com/2019/01/20/smarter-living/pay-wage-gap-salary-secrecy-transparency.html) tener[ayudó a reducir](https://www8.gsb.columbia.edu/newsroom/newsn/6692/wage-transparency-works-reduces-gender-pay-gap-by-7-percent) la brecha salarial de género. Como incentivo para las empresas, algunos estados han promulgado[leyes de puerto seguro](https://www.jdsupra.com/legalnews/charting-a-safe-course-into-equal-pay-70918/) que brindan protección a las empresas que realizan PEA de forma voluntaria. Varias grandes organizaciones multinacionales han estado llevando a cabo PEA y se han convertido en pioneras en la igualdad salarial y la transparencia. Por ejemplo, tras un esfuerzo de dos años, Adobe[anunció](https://www.adobe.com/diversity/parity/pay.html) logró la igualdad salarial basada en el género y la raza en octubre de 2018. Unos meses después,[Intel](https://newsroom.intel.com/editorials/intel-achieves-gender-pay-equity-globally/#gs.ii0uek) celebró el logro de la igualdad salarial de género para su plantilla mundial de más de 100 000 empleados y añadió la compensación basada en acciones a su continuo análisis de la igualdad salarial. ### **El tan importante «por qué»** Por todos los motivos expuestos anteriormente (ética, competitividad, expectativas de los accionistas y cumplimiento legal), las organizaciones deben llevar a cabo las PEA. Al hacerlo, adoptarán uno de dos enfoques: tenemos que hacerlo (miedo a la amenaza de un litigio) o tenemos que hacerlo porque[es lo correcto](/2020/09/a-new-model-for-ethical-leadership) (imperativo cultural). Las organizaciones que operan según una mentalidad de mitigación de riesgos probablemente adopten un enfoque más transaccional y puedan gestionar los ajustes de forma privada, incluidos en su proceso anual de revisión salarial. Se perderán la oportunidad de involucrar plenamente a los empleados en un debate sobre valores y en el viaje más amplio y aspiracional de una fuerza laboral verdaderamente diversa, equitativa e inclusiva. Esto se debe a que, aunque la igualdad salarial es un punto de partida fundamental, es[solo una pieza](https://www.icrw.org/wp-content/uploads/2017/11/Eliminating-the-Pay-Gap-Kellie-McElhaney-and-Genevieve-Smith.pdf) del problema más amplio de la representación desigual de las mujeres y las personas de color en los puestos mejor pagados de la dirección y el liderazgo. Paradójicamente,[investigación](https://www.theatlantic.com/business/archive/2015/12/meritocracy/418074/?gclid=CjwKCAjwz6_8BRBkEiwA3p02VXcS-bcuLnwjo-JW98cdrm75NByKisejbp2RaU4Nfecrx4A8HEKzdxoCLQsQAvD_BwE) demuestra que las organizaciones que hacen hincapié en la meritocracia como valor fundamental en realidad son peores en lo que respecta a la igualdad salarial porque no examinan ni controlan su comportamiento. Y una autocomplacencia tan optimista perjudicará a las organizaciones, según un reciente[Estudio de investigación económica de Glassdoor](https://about-content.glassdoor.com/app/uploads/sites/2/2019/03/Gender-Pay-Gap-Fact-Sheet-2019.pdf), casi tres de cada cinco empleados no solicitarán trabajo en empresas con una brecha salarial equitativa (haga que sea del 72% para las mujeres). Las empresas hablan cada vez más de[inclusión y pertenencia](/2020/08/are-your-di-efforts-helping-employees-feel-like-they-belong) como norma cultural deseada. Como líderes, es cuestión de integridad poder mirar a sus empleados a los ojos y darles la palabra de que valora su trabajo y puede demostrarlo pagándoles equitativamente. La transparencia salarial es lo primero que los empleadores pueden hacer para generar confianza. Y si no se maneja de forma ética, también puede convertirse en una cuestión legal y de relaciones públicas. Como expresó el Dr. McElhaney: «No hay manera de sentirse más incluido que que le paguen lo mismo que a la persona sentada a mi lado».