Cómo identificar a tus enemigos antes de que te destruyan

La idea en resumen

La amenaza de las innovaciones disruptivo es demasiado real. Witness Digital Equipment Corporation publica el advenimiento de las computadoras personales o de los fabricantes de automóviles estadounidenses tras el auge económico de Japón.

Qué es una innovación disruptiva? Tecnología, producto o proceso que se arrastra por debajo de un negocio existente y amenaza con desplazarlo. La mayoría de los disruptores ofrecen inicialmente un menor rendimiento, menos funcionalidad y precios más bajos (piense en radios de transistores) y luego mejoran gradualmente hasta que desplazan al titular.

Un desafío clave para hacer frente a las interrupciones es identificarlas. Desde la mayoría de las tecnologías nacientes no se convierten en amenazas competitivas, es comprensible que muchas empresas las ignoren hasta que se hacen evidentes, cuando es demasiado tarde para contraatacar.

Pero el desplazamiento de los insurgentes de los titulares no es inevitable, especialmente si detectas y respondes a posibles interrupciones temprano, utilizando la nueva herramienta analítica presentada en este artículo de HBR. Aunque no predice el futuro, la herramienta aprovecha la sabiduría colectiva de tu empresa y ayuda a los gerentes a pensar sistemáticamente sobre amenazas potenciales. Su enfoque riguroso puede marcar la diferencia entre agitarse y prevalecer ante el peligro.

Si tu firma es una titular, la herramienta puede ayudarle a identificar posibles disruptores y formular respuestas preventivas o convertirlas en nuevas oportunidades de negocio. Si eres un insurgente, puedes usarlo para planear u ocultar un ataque.

La herramienta beneficia a cualquier empresa que busque evaluar múltiples oportunidades de inversión y dedicar recursos sabiamente.

La idea en la práctica

El proceso de disrupción

Las innovaciones disruptivas invaden los mercados en un proceso de seis etapas sorprendentemente predecible:

1. entrada en el mercado

2. entrada en el mercado principal

3. atracción de clientes

4. cambio de cliente

5. represalias del titular

6. desplazamiento de titulares

Pero las interrupciones pueden fallar en cualquier etapa, por lo que vale la pena estudiar detenidamente cada etapa.

La herramienta ayuda a los gerentes a analizar colectivamente la probabilidad de que una innovación avance en cada etapa y determinar las acciones apropiadas, si las hubiera, a tomar.

Uso de la herramienta

1. Defina. Identificar y describir posibles interrupciones, incluido el grado de distancia (¿un año? ¿tres? ¿cinco?) podrían serlo.

2. alistarse. Reúne un equipo compuesto por un campeón ejecutivo; un líder de procesos, una persona visible y respetada (a menudo procedente de la planificación estratégica) con cierta formación técnica, amplia comprensión de la dinámica competitiva y la evolución de las necesidades de los clientes, y sólidas habilidades de facilitación; y 6-10 miembros desde diversas perspectivas: ingeniería, marketing, ventas, desarrollo de nuevos negocios y servicio al cliente, por ejemplo.

3. Tren. Familiarice al equipo con la herramienta revisando varias interrupciones retrospectivas y practicando con un ejemplo real de otra industria.

4. sastre. La herramienta proporciona una lista de factores que pueden contribuir a la probabilidad de que la interrupción tenga éxito en cada etapa. Por ejemplo, los factores que contribuyen a la fase 1, entrada en el mercado de apoyo, incluyen:

• poblaciones que antes carecían de la habilidad o el dinero para comprar
• segmentos desatendidos
• mercados de gama baja que antes no eran rentables
• oportunidad de comercializar productos despojados

Personaliza la lista de factores que contribuyen a la disrupción específica que analizará tu equipo.

5. Puntuación. Califica la disruptividad potencial de la innovación siguiendo los siguientes pasos. Este proceso genera un debate valioso que expone las suposiciones de los gerentes sobre las condiciones y la dinámica de la industria.

a. Valorar y ponderar los factores contribuyentes en cada etapa de la disrupción:

• Cada miembro del equipo individualmente tarifas cada factor contribuyente en una escala de disruptividad de 7 puntos. Por ejemplo, responde a la pregunta «¿Puede un insurgente hacerse un hueco en el mercado por debajo del principal?» valorando cada factor (ver #4 arriba) desde altamente improbable generar disrupción (por ejemplo, mercados pequeños desatendidos) a altamente probable generar disrupción (por ejemplo, grandes mercados desatendidos).
• Cada miembro del equipo ahora individualmente pesos cada factor en función de su nivel de influencia percibido.
• El líder del equipo evalúa el nivel de desacuerdo entre las calificaciones y las ponderaciones de los miembros. Esto pone de manifiesto la falta de una definición clara, supuestos diferentes o información insuficiente. Recopilar más información, cuando sea necesario, para que el proceso esté lo más orientado posible a los hechos.

b. Desarrollar una mayoría o consenso para las calificaciones y ponderaciones de cada factor.

. Calcule el total puntuación de cada etapa de la interrupción.

6. Interpretar. Cree un perfil de disruptividad graficando las puntuaciones finales de las seis etapas de la disrupción.

A continuación, desarrolle un plan de respuesta. Algunos perfiles sugieren una acción inmediata. Por ejemplo, si has determinado que muchos clientes utilizan poco la funcionalidad de tu producto, considera ofrecer un producto más sencillo a un precio más bajo.

Otros perfiles de disruptividad sugieren respuestas diferentes. Por ejemplo:

• No se considera que ningún factor sea altamente probable o muy improbable que altere. En esta zona gris, la interrupción es posible pero no está asegurada. ¿Tu respuesta? Inicie una acción modesta. Si el desplazamiento potencial de los ingresos es bajo, el monitoreo de la situación puede ser suficiente. Si es alto, considera invertir en un esfuerzo preventivo.

Por ejemplo, encargar un análisis más exhaustivo de la disrupción, iniciar un esfuerzo de desarrollo interno o explorar posibles alianzas con actores emergentes que tengan una valiosa posición tecnológica o en el mercado.

• Algunos o todos los factores se consideran muy propensos a generar disrupción. Por supuesto, tendrá que tomar medidas sustanciales, especialmente si la innovación amenaza seriamente los ingresos futuros. Esto podría adoptar la forma de una adquisición o el lanzamiento de un grupo interno dedicado con autoridad y recursos suficientes para poner a la organización en el mapa rápidamente.

Ejemplo:

Al determinar que los segmentos de almacenamiento de datos del mercado bajo y mediano podrían experimentar un rápido crecimiento, EMC tomó medidas enérgicas. Creó presencia en el segmento medio en 1999 al adquirir el negocio de almacenamiento de información del mercado medio de Data General. En 2001, formó una alianza con Dell para suministrar los sistemas Clarion de EMC al mercado de las pequeñas empresas. Recientemente, dio el paso audaz de portar su codiciado software de administración de almacenamiento de información a los sistemas de hardware de la competencia.

7. Vender. Presentar las acciones sugeridas por el grupo a los altos directivos y sus grupos constituyentes. Es posible que el equipo y su patrocinador ejecutivo necesiten servir como evangelistas del plan.

Todos hemos escuchado historias sobre gigantes corporativos que ignoraron las innovaciones disruptivo y pagaron un precio muy alto al final: Think Digital y la computadora personal, o los autos económicos de Detroit y Japón. Estas historias se han convertido en parte de la tradición empresarial, y las grandes empresas ahora gastan una cantidad sustancial de tiempo y dinero tratando de asegurarse de que tampoco se dejen sorprender por las empresas más pequeñas y ágicas.

Pero no es fácil distinguir las amenazas genuinas de las que también aparecen por primera vez. Los ejecutivos suelen ser bombardeados por tecnologías emergentes, la mayoría de las cuales no constituirán amenazas competitivas graves y merecen ser ignoradas. Para agravar la dificultad, los diversos grupos organizacionales aportan diferentes sesgos al problema y discrepan honestamente sobre lo que es una amenaza genuina en lugar de una falsa alarma. Por un lado, a las personas que dirigen las empresas principales existentes a menudo les preocupa que maten el ganso de oro al desviar demasiada atención a las tecnologías emergentes. Por otro lado, a las personas en desarrollo de nuevos negocios les preocupa que esperar demasiado tiempo para invertir en la próxima ola destruya la empresa. Debido a que es difícil para la organización en su conjunto distinguir la señal del ruido, las interrupciones reales no suelen tomarse en serio hasta que se hacen evidentes, cuando a menudo es demasiado tarde.

Sin embargo, la interrupción no es inevitable. Hemos desarrollado y probado una herramienta que puede ayudar a las empresas a detectar posibles innovaciones disruptivo mientras la administración todavía tiene tiempo de responder de manera eficaz. No tiene nada de mágico, ni una bola de cristal que te permita ver en lo profundo del futuro. Pero sí consigue que un grupo de gerentes inteligentes y obstinados se sienten juntos para pensar sistemáticamente sobre las amenazas para el negocio principal y para sacar a la luz ideas sobre cómo evitar o cooptar esas amenazas. Las personas dentro de las corporaciones se preocupan tanto por las amenazas externas graves que tienen problemas para mirarlas desapasionadamente. Solo por esa razón, la herramienta añade un poco de rigor a un proceso de evaluación que con demasiada frecuencia es «pura papilla», para citar a un ejecutivo con el que trabajamos. El rigor que impone este proceso puede marcar la diferencia entre dar vueltas y actuar eficazmente ante una seria amenaza competitiva.

Cómo se producen las interrupciones

Una innovación disruptiva, como lo explicó Clayton Christensen en su libro más vendido El dilema del innovador, es una tecnología, producto o proceso que se arrastra por debajo de un negocio existente y amenaza con desplazarlo. Normalmente, el disruptor ofrece un menor rendimiento y menos funcionalidad a un precio mucho menor. El producto o proceso es lo suficientemente bueno para un número significativo de clientes; de hecho, algunos no necesitan la funcionalidad superior de la versión anterior y agradecen la simplicidad de la interrupción. Y poco a poco, el nuevo producto o proceso mejora hasta el punto en que desplaza al titular.

Las innovaciones disruptivas entran en el mercado y ganan apalancamiento de una manera sorprendentemente predecible. Hemos dividido el proceso en seis etapas. (Para ver si la amenaza competitiva a la que se enfrenta exige una acción inmediata, consulte el diagrama «¿Es la disrupción una amenaza genuina?») En primer lugar, el insurgente entra en un mercado de apoyo, que suele ser un mercado sin explotar o desatendido por debajo del principal en términos de precio y sofisticación. Esta etapa no siempre es necesaria, pero puede ayudar al insurgente a desarrollar tamaño e impulso antes de perseguir a un poderoso titular. En segundo lugar, el insurgente entra en el mercado principal si logra superar barreras de entrada como las patentes existentes y el acceso a los canales y al capital. En tercer lugar, el insurgente comienza a atraer clientes, la mayoría de las veces ofreciendo un menor rendimiento o menos capacidades por un precio mucho más bajo que el del titular. Cuarto, los clientes cambiarán de proveedor si sus costos de cambio no son demasiado sustanciales. En quinto lugar, es probable que el titular tome represalias, una vez que se dé cuenta de una interrupción pendiente, aunque a veces abandonará un mercado si no vale la pena defender los niveles de rentabilidad. Por último, el titular se ve desplazado hasta cierto punto; esto puede ir desde una molestia menor hasta la destrucción total. Si el titular tiene suerte, el producto del insurgente complementará, no sustituirá al titular. Como sugiere el diagrama, la interrupción puede fallar durante cualquiera de estas etapas, por lo que un titular debería tomarse el tiempo para evaluar la probabilidad de que un insurgente supere cada etapa con éxito.

¿Es la disrupción una verdadera amenaza? Una interrupción puede fracasar durante cualquiera de estas etapas, comenzando con el intento de un insurgente de entrar en un mercado de apoyo, por lo que vale la pena que un titular evalúe cuidadosamente la probabilidad de que un insurgente despeje cada etapa.

Nuestra metodología de toma de decisiones aprovecha la sabiduría colectiva de la organización para determinar cuán probable es que una innovación en particular pase por todas estas etapas y dañe gravemente el negocio del titular. La metodología incluye dos componentes: un instrumento analítico y un proceso organizativo. Por supuesto, los dos están inextricablemente entrelazados, pero en aras de la claridad veamos primero uno y luego el otro.

El instrumento

En cada etapa del proceso de interrupción, una variedad de factores hacen que sea más o menos probable que la interrupción tenga éxito. El titular puede ser titular de una patente que puede impedir que un insurgente entre en el mercado principal, por ejemplo. (Consulte la tabla «Biblioteca de factores contribuyentes» para ver los más comunes). Nuestro instrumento ayuda a los gerentes a analizar las seis etapas del proceso de interrupción mediante la identificación, calificación y ponderación de los factores que contribuyen en cada etapa.

Biblioteca de factores contribuyentes En cada etapa del proceso de disrupción, algunos factores comunes pueden hacer que sea más o menos probable que se produzca una innovación disruptiva, como los siguientes:

Como muestra el gráfico «Calificación de la disrupción», el instrumento está diseñado en torno a una escala de siete puntos que califica la disruptividad de cada factor contribuyente; va de muy incapacitante (—3) a altamente habilitador (+3):

Calificación de la disrupción

—3 = Altamente deshabilitación de la interrupción

—2 = Inhabilitación de la interrupción

—1 = Inhabilitación leve de la interrupción

0 = Ni deshabilitar ni habilitar la interrupción

+1 = Habilitación leve de la interrupción

+2 = Habilitación algo de la interrupción

+3 = Altamente habilitante de la disrupción

Cada factor contribuyente se indica a la izquierda en su condición incapacitante y a la derecha en su condición habilitante. En el gráfico, por ejemplo, un equipo de evaluación está tratando de calificar los siguientes factores que afectan a la entrada de un insurgente en un mercado principal: presencia de patentes, necesidades de financiación y acceso a proveedores. Al calificar un factor contribuyente, el grupo de evaluación determina en qué punto del continuo se encuentra el disruptor. Y en el proceso, el grupo está participando en un valioso debate porque saca a relucir las suposiciones de los miembros individuales sobre las condiciones y la dinámica de la industria.

Dado que no todos los factores que se califican tendrán el mismo nivel de influencia, es necesario ponderar cada factor. (Consulte la tabla «Ponderación de la interrupción»). El peso puede variar de uno a tres de la siguiente manera:

Ponderación de la disrupción

1 = Alguna influencia

2 = Influencia sustancial

3 = Influencia muy alta

Se calcula la puntuación ponderada de cada factor contribuyente multiplicando la calificación bruta por la ponderación. A continuación, puede encontrar la puntuación para esa etapa particular del proceso de interrupción. Es simplemente la puntuación media de todos los factores dividida por el peso medio. (En nuestro ejemplo, la puntuación es de 1,8). Este último cálculo es necesario para normalizar la puntuación de la etapa para que se encuentre dentro del rango estándar de —3 a +3.

Después de calcular las puntuaciones de las seis etapas, puede graficar el perfil de disruptividad. Esta es una representación visual de las puntuaciones finales de las seis etapas con las fuerzas incapacitantes a la izquierda y las fuerzas habilitadoras a la derecha. La exposición «Perfil de disruptividad: Dell versus Compaq» describe el exitoso ataque de Dell contra Compaq. Muestra la calificación y las puntuaciones finales de las seis etapas del proceso de interrupción.

Perfil de disruptividad: Dell frente a Compaq La exitosa disrupción de Dell del modelo de procesos empresariales de Compaq no parece sorprendente en retrospectiva: existían fuerzas fuertes o muy fuertes que permitían la disrupción en todas las etapas.

Análisis de la distribución

Recomendamos el siguiente proceso de seis pasos para utilizar el instrumento analítico que hemos diseñado:

Defina.

En primer lugar, es necesario identificar y describir la posible interrupción. Esta tarea puede implicar algo más que la sustitución directa de un producto por otro. En los casos que impliquen algo más que una simple sustitución, debe nombrar y describir una constelación de insurgentes. Y tienes que empezar a pensar en el momento oportuno durante este paso; por ejemplo, necesitas evaluar si una posible interrupción está, por ejemplo, dentro de uno, tres o cinco años.

alistarse.

A continuación, el proyecto de evaluación necesita un campeón ejecutivo, un líder de grupo y un equipo de evaluación. Un campeón ejecutivo es fundamental tanto para conseguir buenas personas en el equipo como para impulsar a la alta dirección a actuar cuando se descubierta y analiza información sobre posibles interrupciones. El líder del grupo, que suele ser de planificación estratégica o desarrollo empresarial, facilita la evaluación y debe ser respetado y visible en la organización. Esa persona debe tener cierta formación técnica, un amplio conocimiento de la dinámica competitiva y la evolución de las necesidades de los clientes, buenas habilidades de facilitación y una mente abierta sobre la disrupción que se está discutiendo. Si bien el líder ideal no tiene por qué ser un experto en la disrupción que se está evaluando, debe estar bien informado sobre las interrupciones que se han producido en otras industrias.

La selección de los miembros del equipo también es importante, ya que gran parte de la validez del proceso de evaluación deriva realmente del conocimiento colectivo del grupo. Es esencial garantizar la diversidad de perspectivas. Recomendamos incluir a personas de ingeniería, marketing, ventas, desarrollo de nuevos negocios y servicio al cliente. Y nos gusta incluir entre seis y diez personas.

Tren.

En tercer lugar, el equipo de evaluación debe familiarizarse con la metodología. Por lo tanto, recomendamos que el grupo revise una o dos interrupciones conocidas e intente realizar una evaluación sencilla utilizando un ejemplo real en otra industria.

sastre.

Una vez que el grupo está en su lugar y tiene una idea de cómo funciona el proceso, necesita elaborar una lista de los factores que contribuyen. El grupo debe comenzar con la biblioteca que hemos proporcionado, eliminar los factores irrelevantes y hacer una lluvia de ideas para generar factores exclusivos de la situación de su empresa. Y el grupo debe describir los factores que contribuyen tanto en términos positivos como negativos porque necesitará calificarlos basándose en esa información. (Supongamos que está abordando el costo como un factor que contribuye a la atracción del cliente. En la hoja de calificación, colocaría «Cuesta significativamente menos que el producto existente» en el extremo habilitador de la escala y «Cuesta significativamente más que el producto existente» en el extremo de la deshabilitación).

Sony y Microsoft: La batalla de la convergencia

El sistema de videojuegos PlayStation de Sony constituye un interesante caso de prueba para demostrar el instrumento y la metodología de disruptividad. Sony está utilizando el sistema de juegos para entrar en el llamado mercado de la informática doméstica.

A medida que el contenido de audio y vídeo pasa al formato digital y el acceso a la red digital de banda ancha penetra en el mercado doméstico, el hardware, el software y el contenido de la electrónica de consumo y la informática doméstica (como películas, música, gráficos y texto) convergerán inevitablemente. Esta convergencia enfrentará a fabricantes de hardware y software de PC como Microsoft, Intel, Hewlett-Packard y Dell contra gigantes de la electrónica de consumo como Sony y Philips. En cuanto a la electrónica de consumo, los sistemas de videojuegos, como la PlayStation de Sony, ya están empezando a cerrar esa brecha. En el lado del PC, las unidades de DVD y CD de lectura/escritura están introduciendo contenido de audio y vídeo en el ámbito de la informática doméstica. A medida que avanza la convergencia, cada parte intentará «poseer» el estándar de plataforma para servidores multimedia y estaciones de trabajo. Los sistemas de videojuegos constituyen claramente un punto de apoyo desde el que Sony podría pasar a proporcionar servidores informáticos y estaciones de trabajo con todas las funciones que conectan en red a todos los equipos de entretenimiento de audio y vídeo del hogar.

Al ver esta posibilidad, Microsoft no ha esperado a que la PlayStation de Sony se transforma en una plataforma totalmente funcional antes de tomar represalias; en cambio, ha lanzado un ataque preventivo con su sistema de videojuegos Xbox. La exposición «Perfil disruptivo: Sony se enfrenta a Microsoft» muestra los cálculos de calificación y ponderación para las seis etapas.

Perfil de disruptividad: Sony se enfrenta a Microsoft

Como sugiere el perfil, la principal fuerza incapacitante es la capacidad de represalia de Microsoft. Aunque fuerte (—1,9), no es un espectáculo. (De hecho, podría debilitarse si el gobierno federal actúa agresivamente para restringir a Microsoft). En cuanto a la habilitación, la insurgente Sony podría reforzar considerablemente su capacidad de atraer clientes mediante la asociación o la adquisición de Apple Computer, lo que aporta mucha experiencia en plataformas de software, una base instalada significativa en informática doméstica y competencia para sistemas multimedia y sistemas fáciles de usar aplicaciones. Por último, dado que Microsoft podría estar en un alto desplazamiento de ingresos, sobre todo en los segmentos de mercados emergentes, estará muy decidido a no perder esta batalla.

Para ver un repaso completo de la batalla de Microsoft y Sony para crear el nuevo estándar de videojuegos, consulta la hoja de cálculo «Sony (insurgente) versus Microsoft (titular) para el entretenimiento doméstico».

Sony (insurgente) frente a Microsoft (titular) para el entretenimiento doméstico Este caso de prueba ilustra paso a paso el instrumento y la metodología de disruptividad.

Puntuación.

Una vez que el grupo haya enumerado los factores contribuyentes y haya acordado el calendario general de la posible interrupción, cada miembro debe calificar y ponderar cada factor individualmente. De esta manera, el líder puede evaluar en qué medida los miembros del grupo no están de acuerdo sobre la contribución y la importancia de los factores individuales al potencial de la disrupción. La alta variación de un factor en particular puede indicar una falta de definición clara, supuestos diferentes dentro del grupo o falta de información suficiente. En última instancia, el objetivo es ser objetivo siempre que sea posible y estar al tanto de las áreas que necesitan estudio adicional o experiencia externa. A continuación, el grupo, con la ayuda del líder, vota o llega a un consenso para la calificación y el peso de cada factor contribuyente.

Medicina preventiva: estrategia de Intel para evitar interrupciones El proceso descrito en este artículo ayuda a las empresas a evaluar amenazas competitivas específicas. Pero las empresas también pueden utilizar el instrumento para intentar anticipar (y evitar) interrupciones no específicas. Esta es nuestra forma de ver cómo Intel ha luchado con éxito contra los posibles disruptores en todas las etapas del proceso.

Interpretar.

La última tarea formal del grupo es graficar e interpretar el perfil de disruptividad. Es probable que aparezca uno de los cuatro perfiles siguientes:

Existen uno o más factores incapacitantes muy fuertes.

Es muy improbable que se produzca una alteración en este perfil. Dado que la interrupción es generalmente un proceso en serie, un factor de desactivación muy fuerte puede prohibirla desde el principio. Una patente de bloqueo, por ejemplo, puede detener fácilmente una interrupción. Como Microsoft ha demostrado a menudo, una represalia feroz de un titular fuerte puede hacer lo mismo. Incluso si es poco probable que se produzca una interrupción, debe vigilar la situación para asegurarse de que el factor altamente incapacitante permanezca en su lugar. Esto podría tomar la forma de asistir a conferencias tecnológicas relevantes, revisar informes de investigación de mercado y vigilar a los competidores emergentes.

Los factores contribuyentes no son ni muy desactivadores ni habilitan fuertemente.

Esta es una zona gris; la interrupción es posible pero no está asegurada. La organización debe iniciar acciones modestas. Si el negocio principal no se ve amenazado, el monitoreo del panorama competitivo puede ser suficiente. Si el negocio principal se ve amenazado, es posible que tenga que invertir en un esfuerzo preventivo. Este esfuerzo podría implicar encargar un análisis más exhaustivo de la oportunidad o amenaza, iniciar un esfuerzo de desarrollo interno o explorar posibles alianzas con actores emergentes que poseen tecnología valiosa o posición en el mercado.

Una etapa clave o un factor contribuyente importante tiene un alto nivel de incertidumbre.

Las técnicas de planificación de escenarios son útiles aquí. La organización debe desarrollar un escenario suponiendo que el factor resulte positivo y otro suponiendo que resulte ser negativo. (Por ejemplo, si el gobierno y los tribunales estadounidenses deciden dejar a Microsoft sin restricciones en lo que respecta a cuestiones antimonopolio, la fuerza de represalia de la empresa seguirá siendo alta. Si se toman medidas antimonopolio enérgicas, la fuerza de represalia de Microsoft podría reducirse sustancialmente). Una vez que el equipo elabore los escenarios, la empresa debe desarrollar un plan de respuesta que cubra sus apuestas y permita cierto nivel de éxito en cada escenario. Cuando queda claro qué escenario se producirá, la organización puede cambiar a una respuesta más agresiva.

Ningún factor está desactivando fuertemente y algunos o todos lo están habilitando fuertemente.

Es muy probable que se produzcan interrupciones y la organización tendrá que tomar medidas agresivas. Si la interrupción se detecta con suficiente antelación, es posible que se produzca un ataque preventivo en el mercado de apoyo. De lo contrario, puede ser necesaria una represalia correctiva importante en el mercado principal. Esto podría implicar la adquisición o el lanzamiento de un grupo interno dedicado con amplia autoridad y recursos suficientes para poner a la organización en el mapa rápidamente.

Por ejemplo, EMC, líder en sistemas de almacenamiento informático de gama alta, se enfrentó a una posible interrupción a finales de la década de 1990, debido a los primeros indicios de que los segmentos pequeños y medianos del mercado del almacenamiento de datos podrían experimentar un rápido crecimiento. EMC se movió enérgicamente para crear una presencia significativa en el segmento medio mediante la adquisición (y luego prácticamente sin hacer nada) del negocio de almacenamiento de información del mercado medio de Data General. Después de eso, buscando convertir una amenaza potencial en una oportunidad, EMC formó una alianza en 2001 con Dell, el rey del low end y potencial disruptor, para suministrar los sistemas Clarion de EMC al mercado de las pequeñas empresas. Recientemente, EMC ha comenzado a dar el paso más atrevido de portar su codiciado software de administración de almacenamiento de información a los sistemas de hardware de la competencia.

Descubriendo las posibilidades

A medida que el grupo avanza por estos pasos de discusión y análisis, se presentarán diversas acciones posibles, que el grupo deberá registrar. Puede, por ejemplo, descubrir factores contribuyentes que requieren una acción inmediata. Supongamos que determina que la facilidad de instalación y uso se están convirtiendo en necesidades muy importantes de los clientes en los principales mercados o en los principales mercados; si ese es el caso, la empresa debería mejorar la facilidad de uso de sus productos, tal vez más rápidamente de lo que había planeado.

Del mismo modo, si en el transcurso de las discusiones el grupo se da cuenta de que muchos clientes actuales utilizan solo una fracción de la funcionalidad de un producto, la organización debería considerar ofrecer un producto más sencillo a un precio más bajo. Y, por último, el trabajo del equipo de evaluación no termina realmente cuando los miembros acuerdan planes de acción. Los miembros del grupo, y su patrocinador ejecutivo, a menudo deben convertirse en evangelistas y vender las acciones necesarias a la alta dirección y a sus grupos constituyentes.• • •

Los titulares pueden utilizar este enfoque para detectar rápidamente una posible interrupción y formular una respuesta para prevenirla o, mejor aún, convertirla en una oportunidad de negocio. Los insurgentes pueden usarlo para planificar un ataque y para ocultarlo. En un contexto de planificación de recursos, cualquier tipo de actor puede utilizar la metodología para evaluar y clasificar una cartera de posibles oportunidades de inversión o proyectos de desarrollo y para dedicar recursos a las iniciativas más urgentes.

La mayoría de las empresas ya intentan detectar amenazas, descubrir cómo amenazar a sus competidores y determinar la mejor manera de asignar recursos escasos. Pero esos intentos suelen ser informales, sesgados, miopes y fragmentados. Al formalizar un proceso de evaluación y hacerlo más riguroso, una empresa puede mejorar sustancialmente sus posibilidades de éxito.

— Escrito por Farshad Rafii Farshad Rafii Paul J. Kampas