Cómo Hewlett-Packard obtiene números en los que puede confiar

Hace cinco años, la gente de la división Roseville Networks de Hewlett-Packard no creía las cifras que producía el sistema de contabilidad. Ahora sí lo hacen. Cuando el marketing, la fabricación, el diseño de productos y la contabilidad se sentaban a discutir un producto, invariablemente discutíamos sobre cómo encontrar el costo «real» de un producto. La producción, en particular, consideraba a la contabilidad como un organismo de control, no como un compañero de toma de decisiones. Ya no tenemos esos argumentos. Hoy en día, la producción y la contabilidad toman decisiones conjuntamente que satisfacen las necesidades de todos.

Lo que ha cambiado es el sistema contable. En los últimos cinco años, principalmente en respuesta a cambios fundamentales en la fabricación, la División de Redes de Roseville (RND) ha desarrollado un nuevo sistema de contabilidad que mide los factores que realmente impulsan los costes. El sistema basado en actividades o en función de los costes es más preciso, oportuno y, en última instancia, más útil para sus «clientes»: el personal de fabricación, I+D y marketing que confía en la información que proporciona.

Seguimos mejorando nuestro sistema contable, pero los resultados hasta el momento han sido profundamente positivos. De hecho, RND se ha considerado un modelo para otras organizaciones de Hewlett-Packard, y la división de fabricación de computadoras, que está un nivel por encima de nosotros, ha exigido que todas sus organizaciones de fabricación utilicen un sistema de contabilidad basado en el nuestro. La información precisa y oportuna sobre los costos es imprescindible en el mercado informático altamente competitivo. Ahora podemos proporcionárselo.

Mavericks de la contabilidad

RND es una fábrica de bajo volumen y alta mezcla. Fabrican unos 250 productos (en su mayoría conjuntos de circuitos impresos y dispositivos mecánicos para su uso con unidades de procesamiento central), cada uno de los cuales tiene varias opciones, para un total de aproximadamente 1.100 artículos diferentes. En algún momento de principios de la década de 1980, el director de fabricación de RND hizo un recorrido por las fábricas de Japón. Volvió con una visión. Sus observaciones de las técnicas de producción japonesas le habían inspirado a transformar la fabricación de RND en un entorno de procesos. Es decir, quería cambiar el enfoque de la planta de productos individuales a procesos de fabricación. Quería poder enviar cualquiera de esos 1.100 artículos por la línea, uno a la vez, en un flujo continuo sin interrupciones por cambios de configuración o configuración.

El gerente de fabricación contó con la ayuda de seis personas (de fabricación, finanzas y sistemas de información) para implementar su visión. Explicó que su misión era comprender un proceso, documentarlo, simplificarlo y automatizarlo si fuera necesario. Alentó a este grupo de trabajo «Simple Six» a cuestionarlo todo, y así fue.

El equipo examinó todos los procedimientos existentes, incluso las mediciones que realizaba la fabricación. Por ejemplo, cuando los trabajadores de montaje insertaban piezas manualmente en las placas de circuitos, tenían que anotar cuánto tiempo dedicaban a la tarea. Cuando los técnicos realizaban una prueba, tenían que realizar un seguimiento del tiempo empleado y justificar esta vez una orden de trabajo específica. La fabricación utilizó algunas de las mediciones para controlar los costos para sus propios fines, pero hizo un seguimiento de otras cosas simplemente porque el sistema contable necesitaba los datos. Los diseñadores también recopilaron algunos datos simplemente para satisfacer la contabilidad y utilizaron otra información para estimar los costos de los productos por sí mismos.

Estos sistemas de contabilidad privada eran un claro indicio de que el sistema contable no proporcionaba a los clientes información en la que confiaban. Habíamos escuchado quejas sobre el sistema contable anteriormente, a menudo en reuniones en las que participaron personas de diferentes funciones. Cuando calculamos el costo de un nuevo producto, por ejemplo, el marketing, la fabricación, el diseño de productos y la contabilidad, cada uno tenía un número diferente. Inevitablemente surgen discusiones sobre qué número era el correcto, pero también sobre el método utilizado para llegar a él. El problema para muchas personas era que, independientemente de cómo calcularan los costos en sus propios departamentos, los números del sistema de contabilidad oficial eran los que se quedaban atascados.

En contabilidad éramos conscientes de las quejas de la gente, pero el impulso de los Simple Six para eliminar mediciones innecesarias fue el verdadero impulso para repensar nuestro sistema interno de contabilidad de costes. Y teníamos que ajustarnos a los cambios en la fabricación de todos modos.

Los contadores tienden a ser bastante conservadores y a ver la empresa de manera limitada. Tuvimos suerte de tener un gerente de contabilidad de costes que era algo inconformista. Estaba dispuesto a rediseñar el sistema de contabilidad para proporcionar a la fabricación la información que necesitaba y eliminar el mantenimiento de registros que le resultaba oneroso, siempre y cuando el sistema siguiera satisfaciendo las necesidades de contabilidad. Todavía teníamos que garantizar la integridad de los datos para los US GAAP, establecer costos estándar, hacer un seguimiento de los datos reales con respecto a los estándares, verificar y valorar el inventario, y determinar nuestros descuentos de ventas y el costo de las ventas.

Pasamos mucho tiempo pensando en lo que debería hacer un sistema de costes. Lo necesitábamos para valorar el inventario, para controlar los costes y medir el rendimiento, así como para la toma de decisiones y el diseño para la capacidad de fabricación. Después de discutir la posibilidad de crear un sistema de costes independiente para cada una de estas funciones, decidimos que un sistema podría proporcionar todos los números que necesitábamos.

El objetivo de la contabilidad, entonces, era diseñar un sistema que reflejara con precisión los costos de fabricación, utilizara datos que la fabricación pudiera recopilar fácilmente y satisfacer las necesidades legales y prácticas de la función contable.

Lo que la manufactura enseñó

Podemos rastrear nuestro nuevo sistema de contabilidad de costes hasta una conversación que mantuvimos con el director de producción. Habíamos costado un nuevo producto con nuestros números contables habituales, y el director de producción no estaba de acuerdo con el resultado. Entendía bien los procesos de fabricación y sabía que el producto no requería muchos procedimientos complicados. No podía creer que el producto costara tanto como dijimos que costaba. Cuando entramos en la planta para discutir el asunto, se sentó frente a su PC. Aquí estaba el sistema de contabilidad privada de la industria, que se convertiría en la semilla de nuestro nuevo sistema de contabilidad oficial.

Cada placa de circuito impreso que fabrica RND tiene diodos, condensadores y circuitos integrados insertados en ella. Los tableros comienzan en una «estación de inicio», donde las instrucciones para construir la placa se introducen en una computadora. A continuación, el software indica al equipo automatizado qué partes insertar y dónde. Los diodos y condensadores se insertan mediante un proceso llamado inserción axial; circuitos integrados, por inserción por inmersión; otros componentes, a mano.

Las placas se mueven desde la estación de inicio a la inserción automática y a través de una máquina de soldadura por ola. A partir de ahí, pasan a la «carga posterior» o al ensamblaje final, donde las piezas que no se pueden soldar por ola se unen y se sueldan a mano. Las placas completadas se trasladan a una estación de pruebas y, si fallan, a una estación de solución de problemas.

El director de producción tomó la cantidad total que se esperaba gastar en la estación de inicio y varios tipos de inserciones y la dividió por el número de placas de circuito que pasaron por esos procesos. Si el costo anual total fuera, por ejemplo,$ 130.500 y se hicieron 145.000 inserciones, dijo que cada inserción debería costar 90 centavos ($ 130.500 divididos por 145.000).

Nuestro antiguo sistema de contabilidad agrupaba los gastos generales de la estación de arranque y la inserción automática en un balde y lo aplicaba a todos los productos (en palabras del controlador, «como mantequilla de maní») según el tiempo de trabajo directo que necesitaban. Con los gastos generales de fabricación alrededor del 30%% del coste total de un producto, tenía sentido entender mejor cómo los productos utilizaban realmente las cosas que incluía. El sistema de costes alternativos de fabricación fue, sin duda, un paso en la dirección correcta. Intentó asignar los costos de acuerdo con las cosas que realmente los impulsaban.

El sistema de contabilidad interna tradicional de RND nos sirvió bien durante años. Tenía las tres categorías habituales de costos: material directo, mano de obra directa y gastos generales de fabricación. A principios de la década de 1980, siguiendo las recomendaciones de un estudio corporativo, mejoramos el sistema dividiendo los gastos generales de fabricación en tres grupos de costos separados: gastos generales de aprovisionamiento, gastos generales de producción y gastos generales de soporte.

Los gastos generales de adquisición incluían los costos de compra de materiales y de recibirlos, almacenarlos, manipularlos y documentarlos. Se asignó a productos basados en dólares materiales. Los gastos generales de producción incluían el costo de las actividades necesarias para ensamblar y probar productos y se asignaban por horas de trabajo directas. Los gastos generales de soporte incluyeron ingeniería de producción, soporte central de procesamiento de datos, ingeniería de procesos y gestión de fabricación. Se asignó a las otras dos categorías de gastos generales antes de que, a su vez, se asignaran a materiales y mano de obra.

Pero la gente se quejaba del sistema, incluso después de mejoras. Las aprovisionamiento dijeron que asignar los gastos generales de adquisición a los productos de acuerdo con los dólares materiales no tenía sentido. Nuestras piezas son bastante pequeñas y sus costos varían mucho. Pero aunque algunas piezas cuestan mucho menos que otras, requieren aproximadamente el mismo esfuerzo cuando se trata de comprarlas, documentarlas, manipularlas, almacenarlas y contar cíclicamente. Los gastos generales asignados a piezas de bajo costo no reflejaban el costo real de obtenerlas y manipularlas.

Los diseñadores de productos tenían una preocupación diferente. Dijeron que los gastos generales asociados a cada dólar de mano de obra directa creaban un incentivo para diseñar mano de obra directa a partir de los productos, incluso cuando el diseño alternativo sería más difícil de fabricar. Mientras tanto, los productores se quejaban de que las horas de trabajo directas tenían poco que ver con la cantidad de recursos de fabricación que consumía realmente un producto. Y el marketing se quejó de que los productos de tipo básico eran demasiado caros y culpó al sistema contable de sobrecargarlos sistemáticamente.

El director de producción tuvo la idea correcta. Encontrar lo que realmente impulsa los costos se convirtió en la clave para hacer que nuestro nuevo sistema de contabilidad sea más útil y preciso.

Creación del sistema

Nuestro nuevo sistema contable comenzó como un modelo muy sencillo, en parte porque la sabiduría convencional dice que es difícil para la gente aceptar un nuevo sistema si es complicado y en parte porque queríamos implementarlo rápidamente. Probamos un prototipo en 1984 y, un año después, nos armamos de valor para lanzarlo como el principal sistema de contabilidad interna. Desde entonces lo hemos estado perfeccionando, añadiendo sofisticación. Resulta que a nadie le importa una mayor sofisticación siempre que mejore el sistema.

El diseño del nuevo sistema requería una serie de decisiones importantes. En primer lugar, teníamos que especificar qué costos rastrear directamente a los productos individuales. Inicialmente decidimos seguir con las categorías que teníamos: mano de obra directa, material directo y gastos generales. En 1986, eliminamos por completo la categoría de mano de obra directa combinándola con los gastos generales. Fue un paso audaz para nosotros, pero tenía sentido.

Para RND, al igual que para muchas empresas manufactureras, la mano de obra directa se había reducido a una porción muy pequeña del costo total del producto. El año en que finalmente eliminamos la mano de obra directa, tenía un promedio de menos de 2% de los costes totales de fabricación. Sin embargo, pasábamos mucho tiempo rastreándolo. Estimamos que 30 minutos de trabajo directo por persona cada día se dedicaron a la entrega de cupones de tiempo de trabajo directamente a productos individuales.

Empezamos a preguntarnos por qué estábamos midiendo la mano de obra cuando sabíamos que no era diferente de la depreciación; era un costo del proceso. Pero no estábamos seguros de poder dejarlo por completo. No conocíamos a nadie más en la empresa que lo había hecho. Así que hicimos algunas preguntas y finalmente obtuvimos la aprobación de la empresa para dejar de denunciarlo. Por supuesto, en realidad no eliminamos el costo; simplemente lo combinamos con nuestros gastos generales. A menos que esté trabajando en una actividad no productiva, como las ejecuciones piloto para el laboratorio, la contabilidad ya no requiere que la producción devuelva su tiempo.

También teníamos que decidir las categorías de gastos generales de fabricación. Conservamos las tres subcategorías del sistema anterior: gastos generales de aprovisionamiento, gastos generales de producción y gastos generales de soporte, que se asignan a las dos primeras categorías.

Dentro de estas categorías, tuvimos que separar las actividades importantes. Para empezar, los definimos a grandes rasgos. El sistema de costos privados de fabricación agrupó la estación de inicio y los diversos tipos de inserciones automatizadas, por ejemplo, así que nosotros también lo hicimos. Agrupó la soldadura por ola y el ensamblaje final; nosotros también.

A medida que usábamos el sistema, las personas de los laboratorios y de la producción querían que las actividades se definieran de forma más estricta. Cuando fijamos los costes estándar para un producto nuevo en particular, por ejemplo, el ingeniero de diseño se sorprendió. No creía que el producto pudiera costar tanto. Explicó que el producto solo utilizaba componentes axiales, que son mucho menos costosos de insertar que los componentes de inmersión, y nos instó a diferenciar entre los dos procesos. Lo calmamos y echamos un vistazo a la situación. Tenía razón. Había una diferencia de costo de tres a uno.

También habíamos agrupado la soldadura por ola y el ensamblaje final, pero la única información que estábamos capturando era si una placa de circuito pasó por el montaje final. Si no lo hizo, tampoco se cargó por soldadura por ola. Sin embargo, cada tablero atravesaba la máquina de soldadura por ola. Cuando la producción señaló el problema, separamos las actividades.

Ahora enumeramos siete actividades en la categoría de gastos generales de aprovisionamiento y ocho actividades en gastos generales de producción. Combinamos los costes de los siete en las aprovisionamiento porque todos tienen el mismo factor de coste, pero separamos los costes de cada una de las ocho actividades de producción debido a los diferentes factores. (Consulte el gráfico «Cómo asigna los costos RND»).

Cómo asigna los costos la división Roseville Networks

El último paso en el diseño del sistema fue determinar qué era lo que impulsaba los costos de las distintas actividades. Esto puede sonar difícil, pero en realidad solo era cuestión de hablar con la gente de la fábrica. Los conductores solían ser obvios para ellos. Toma inserción axial. ¿Qué hace una máquina de inserción axial? Se inserta. Por lo tanto, el controlador es el número de inserciones axiales.

Cuando separamos la soldadura por ola del ensamblaje final, tuvimos problemas para decidir cuál era el factor de coste de la soldadura por ola. ¿El número de hoyos? ¿El número de clientes potenciales de un tablero? ¿El número de componentes? Cualquiera de estas medidas probablemente habría funcionado, pero no había una manera fácil de capturar esa información de forma sistemática. Finalmente decidimos cobrar una tarifa plana por montaje. Incluso si estuviéramos fuera a los 50%, lo que no era probable, dado que todos nuestros productos tienen casi el mismo tamaño, los dólares absolutos no distorsionarían los costos de los productos.

En el sistema anterior, utilizábamos el tiempo estándar para asignar el costo de las pruebas de verificación de productos. Pensamos que sería más sencillo utilizar una tarifa plana. Sin embargo, poco después, comprendimos lo diferentes que son las pruebas, y terminamos volviendo al piloto original, la hora estándar.

En el montaje final, la fabricación quería enviar al laboratorio de diseño un mensaje sobre la inserción de cables puente, un paso que requería mucha mano de obra y era difícil. Insistieron en que el sistema contable estaba enterrando el costo y querían que lo aisláramos. Cuando lo hicimos, descubrimos que insertar cables puente costaba aproximadamente$ 7.50: un gasto que los diseñadores harían todo lo posible por evitar.

Reconocemos que los costos no se pueden rastrear con precisión quirúrgica. Pero estamos convencidos de que, al menos por ahora, hemos encontrado factores de coste que producen costes de productos más precisos que antes. (Consulte la exposición «Cómo cuesta RND una placa de PC» para ver un ejemplo ficticio de cómo funciona el nuevo sistema de RND).

Cómo cuesta Roseville Networks Division una placa de PC

Ponerse físico

El nuevo sistema contable ha tenido una serie de resultados inesperados e importantes. Por un lado, permite a la gente pensar en términos más físicos, que es así como a los ingenieros y diseñadores les gusta pensar de todos modos. Cuando estábamos asignando unos 30% de costos por mano de obra directa, que en sí era solo 2% de los costes, era difícil ver qué contribuía exactamente al coste de un producto. Ahora vemos que el proceso de ensamblaje físico de un producto utiliza recursos. Entendemos que cuesta un dólar y algo de cambio para que una tabla pase por la estación de salida porque podemos ver la actividad. Y entendemos que cada vez que la máquina de inserción axial «kerchunks» cuesta algo.

Los ingenieros, diseñadores y contadores siguen discutiendo, pero sobre cosas diferentes. Podemos discutir si algo debería costar más o menos, pero la forma en que se juntan los costos ya no es un problema. Hablamos el mismo idioma y el emocionalismo se ha ido. Incluso los ingenieros de laboratorio muy precisos que tal vez no acepten la exactitud de las tarifas de los impulsores de costes creen que las diferencias relativas les ayudan a hacer compensaciones razonables entre los diferentes tipos de componentes y procesos.

Las personas que utilizan el sistema siguen proponiendo formas de mejorarlo. La industria manufacturera ha señalado que ciertas cosas que el sistema ahora trata como homogéneas tienen costos que son lo suficientemente diferentes como para justificar la creación de conjuntos de costos separados para ellos. Por ejemplo, las inserciones radiales siguen agrupadas junto con las inserciones axiales más costosas. Del mismo modo, se combinan la inserción manual y el enmascaramiento (componentes de cinta que no se pueden soldar por ola), al igual que la reónica, el ensamblaje mecánico y la soldadura manual.

Otra mejora que estamos considerando es la incorporación de relaciones de costos sensibles al volumen. La instalación de la máquina de inserción por inmersión siempre cuesta lo mismo, independientemente de cuántas piezas se estén produciendo, pero en este momento no tenemos en cuenta eso. Es posible que decidamos establecer un costo fijo para la configuración, lo que, por supuesto, aumentaría el costo reportado de los componentes de bajo volumen. Los gerentes tendrán la opción de sustituir una operación diferente por piezas de bajo volumen.

Nuestros gerentes de compras han sugerido formas de hacer que los costos reflejen con mayor precisión los recursos que gastan en adquisiciones, ajustando el volumen de pedidos, las relaciones anteriores con los proveedores y la cantidad de pruebas que requieren las piezas compradas. Un esquema propuesto para tratar el tamaño del pedido consiste en variar el cargo de tarifa plana por artículo en función de la cantidad total del pedido. Un pedido de 50 piezas incurriría en gastos generales de aprovisionamiento de$ 1 por pieza, por ejemplo, mientras que un pedido de más de un millón costaría solo 4 centavos por pieza.

En contabilidad tomamos los comentarios que recibimos de las personas de línea en varias funciones como una buena señal. Demuestra que están comprometidos con el sistema de costes y están interesados en ayudarnos a perfeccionarlo. Hemos logrado crear un sistema contable que se centra principalmente en el coste de un proceso. Ajuntar ese coste a un producto es una tarea secundaria, aunque necesaria. Un diseñador de productos lo dijo mejor: «Por último, tenemos números en los que podemos confiar».

— Escrito por Debbie Berlant, George Foster Debbie Berlant,