Cómo hacer una planificación estratégica como un futurista
Resumen.
A menudo se pide a los oficiales jefes de estrategia y a los responsables de dar forma a la dirección de sus organizaciones que faciliten las reuniones de «visionado». Esto ayuda a los equipos a intercambiar ideas, pero no es un sustituto del pensamiento crítico sobre el futuro. Tampoco son los planes estratégicos de uno, tres o cinco años que se han convertido en un elemento básico en la mayoría de las organizaciones, aunque son útiles para abordar los objetivos operacionales a corto plazo. Los futuristas piensan en el tiempo de manera diferente, y los estrategas de la compañía podrían aprender de su enfoque. Para cualquier incertidumbre sobre el futuro —ya sea riesgo, oportunidad o crecimiento— tendemos a pensar a corto y largo plazo simultáneamente. Para hacer esto, considere el uso de un marco que no se base en líneas de tiempo lineales o simplemente marque el paso del tiempo como trimestres o años. En su lugar, utilice un cono de tiempo que mide la certeza y graba las acciones.
Recientemente ayudé a una gran empresa de fabricación industrial con su proceso de planificación estratégica. Con tanta incertidumbre en torno a los vehículos autónomos, la 5G, la robótica, el comercio global y los mercados petroleros, los líderes sénior de la compañía necesitaban un conjunto de objetivos y estrategias que vincularan el futuro de la compañía con el presente. Antes de que nuestro trabajo comenzara en serio, los ejecutivos ya habían decidido un título para la iniciativa: Estrategia 2030.
Tenía curiosidad por saber por qué eligieron ese año específico, 2030, para comparar el trabajo. Después de todo, las fuerzas que afectaron a la compañía estaban todas en diferentes plazos: los cambios en el comercio mundial fueron preocupaciones inmediatas, mientras que el campo de la robótica tendrá avances incrementales, decepciones y grandes avances, a veces con años de diferencia. ¿Habían elegido los ejecutivos el año 2030 debido a algo único de la compañía ocurriendo en 11 años a partir de hoy?
La razón pronto se hizo clara. Habían escogido arbitrariamente el año 2030, un buen número redondo, porque les daba una sensación de control sobre un futuro incierto. También hizo una buena comunicación. «Estrategia 2030» podría ser fácilmente comprendida por empleados, clientes y competidores, y se alinearía con los mensajes de la compañía acerca de sus esperanzas para el futuro. Además, cuando las empresas pasan por sus procesos de planificación a largo plazo, a menudo crean plazos lineales marcados por años que terminan en 0 ó 5. Su cerebro puede contar fácilmente en cinco, mientras que se necesita un poco de trabajo extra para contar en 4s o 6s.
Lindas líneas de tiempo lineales ofrecen una cierta cantidad de garantía: que los eventos pueden ser preordenados, el caos puede ser contenido, y el éxito puede ser trazado y garantizado. Por supuesto, el mundo real que todos habitamos es mucho más desordenado. Las acciones reglamentarias o los desastres naturales están totalmente fuera de su control, mientras que otros factores (desarrollo de la fuerza de trabajo, operaciones e ideas de nuevos productos) están sujetos a capas de decisiones tomadas en toda su organización. A medida que todas esas variables chocan, dan forma al horizonte.
A menudo se pide a los oficiales jefes de estrategia ya los responsables de elegir la dirección de sus organizaciones que faciliten las reuniones de «visionado». Esto ayuda a los equipos a intercambiar ideas, pero no es un sustituto del pensamiento crítico sobre el futuro. Tampoco son los planes estratégicos de uno, tres o cinco años que se han convertido en un elemento básico en la mayoría de las organizaciones, aunque son útiles para abordar los objetivos operacionales a corto plazo. La incertidumbre profunda merece preguntas profundas, y las respuestas no están necesariamente vinculadas a una fecha fija en el futuro. ¿Dónde quieres tener impacto? ¿Qué se hará necesario para lograr el éxito? ¿Cómo evolucionará la organización para hacer frente a los desafíos en el horizonte? Estos son los tipos de preguntas profundas y fundacionales que mejor se abordan con la planificación a largo plazo.
Por qué evitamos plazos a largo plazo
Como futurista cuantitativo, mi trabajo es investigar el futuro usando modelos basados en datos. Mi observación es que los equipos de liderazgo se ven atrapados en un ciclo de abordar el riesgo a largo plazo con soluciones rígidas y a corto plazo, y en el proceso invitan a la entropía. Los equipos que dependen de líneas de tiempo lineales tradicionales se ven atrapados en un ciclo de respuestas tácticas a lo que se siente como un cambio constante que se les impone desde fuerzas externas. Con el tiempo, esas respuestas tácticas —que suponen una alineación y esfuerzo internos significativos— agotan los recursos de la organización y los hacen vulnerables a las interrupciones.
Por ejemplo, en 2001 dirigí una reunión con algunos ejecutivos de periódicos estadounidenses para pronosticar el futuro del negocio de las noticias. También ellos ya se habían fijado en un año fijado como objetivo: 2005. Esta era una industria con perturbación visible que se avina del sector tecnológico, donde el ritmo de los cambios fue asombrosamente rápido. Ya conocía el sesgo cognitivo en juego (su año deseado terminó en cinco). Pero no preveía la renuencia a planear más allá de cuatro años, lo que para los ejecutivos se sentía como un futuro lejano. Me preocupaba que cualquier estrategia que desarrolláramos para enfrentar riesgos futuros y encontrar nuevas oportunidades fuera de naturaleza táctica. Las acciones tácticas sin una visión del futuro a largo plazo resultarían en un menor control sobre la evolución de todo el ecosistema mediático.
Para ilustrar esto, señalé a los ejecutivos un nuevo teléfono japonés i-Mode que había estado usando mientras vivía en Tokio. El prototeléfono inteligente estaba conectado a Internet, me permitió hacer compras y, lo que es más importante, tenía una cámara. Pregunté qué pasaría a medida que los componentes de dispositivos móviles bajaran de precio: ¿no habría una explosión en el contenido móvil, la publicidad digital y los modelos de negocio para compartir ingresos? Cualquier persona pronto sería capaz de publicar fotos y videos en la web, y había todo un ecosistema de juegos móviles a punto de nacer.
Los teléfonos inteligentes quedaron fuera del alcance de nuestra línea de tiempo 2005. Si bien pasará un tiempo antes de que planteen un riesgo existencial, todavía queda tiempo para elaborar y poner a prueba un modelo de negocio a largo plazo. Los editores estaban acostumbrados a ejecutar estrategias de cuarto a trimestre y no veían el valor de la planificación para un mercado de teléfonos inteligentes que todavía estaba a muchos años de distancia.
Desde esa reunión, la circulación de periódicos se ha realizado en un disminución constante. Los editores estadounidenses no lograron hacer una planificación a largo plazo, lo que podría haber incluido modelos radicalmente diferentes de ingresos para la era digital. Ingresos por publicidad ha caído de $65 mil millones en 2000 a menos de 19.000 millones de dólares en toda la industria en 2016. En Estados Unidos, 1.800 periódicos cerraron entre 2004 y 2018. Los editores realizaron una serie de respuestas tácticas a corto plazo (rediseños de sitios web, aplicaciones móviles) sin desarrollar nunca una visión clara de la evolución de la industria. Historias similares han tenido lugar en otros sectores, incluyendo servicios profesionales, transportistas de comunicaciones por cable, bancos de ahorros y préstamos, y manufactura.
Usar conos de tiempo, no líneas de tiempo
Los futuristas piensan en el tiempo de manera diferente, y los estrategas de la compañía podrían aprender de su enfoque. Para cualquier incertidumbre sobre el futuro —ya sea riesgo, oportunidad o crecimiento— tendemos a pensar a corto y largo plazo simultáneamente. Para ello, utilizo un marco que mide la certeza y graba las acciones, en lugar de simplemente marcar el paso del tiempo como trimestres o años. Es por eso que mis líneas de tiempo no son en realidad líneas en absoluto, son conos.
Para cada proyecto de previsión, construyo un cono con cuatro categorías distintas: (1) tácticas, (2) estrategia, (3) visión y (4) evolución a nivel de sistemas.
Empiezo definiendo el borde del cono, usando eventos altamente probables para los que ya hay datos o pruebas. La cantidad de tiempo varía para cada proyecto, organización e industria, pero normalmente de 12 a 24 meses es un buen lugar para empezar. Debido a que podemos identificar tendencias y eventos probables (tanto dentro de una empresa como externos a ella), el tipo de planificación que se puede hacer es táctica en la naturaleza, y las acciones correspondientes podrían incluir cosas como rediseñar productos o identificar y orientar un nuevo segmento de clientes.
Las decisiones tácticas deben encajar en la estrategia de una organización. En este punto del cono, estamos un poco menos seguros de los resultados, porque estamos mirando los próximos 24 meses a cinco años. Esta área es lo más familiar para los oficiales de estrategia y sus equipos: estamos describiendo la estrategia tradicional y la dirección que tomará la organización. Nuestras acciones incluyen la definición de prioridades, la asignación de recursos y la realización de los cambios de personal necesarios.
Muchas organizaciones se quedan atascadas en el ciclismo entre estrategia y táctica. Si bien ese proceso puede parecer una planificación seria para el futuro, resulta en un ciclo perpetuo de tratar de ponerse al día: a los competidores, a los nuevos participantes y a fuentes externas de interrupción.
Es por eso que debe estar dispuesto a aceptar más incertidumbre al recalibrar continuamente la visión de su organización para el futuro. La visión de una empresa no puede incluir todos los detalles, porque todavía hay muchos incógnitas. Los líderes pueden articular una fuerte visión de 10 a 15 años en el futuro mientras están abiertos a repetir sobre las categorías de estrategia y táctica a medida que se encuentran con nuevas tendencias tecnológicas, eventos globales, cambios sociales y cambios económicos. En la categoría de visión, formulamos acciones basadas en cómo el liderazgo ejecutivo perseguirá la investigación, dónde hará inversiones y cómo desarrollará la fuerza de trabajo que algún día necesitará.
Pero la visión de una organización también debe encajar en la última categoría: la interrupción a nivel de sistemas que podría desarrollarse en un futuro más lejano. Si los líderes ejecutivos no tienen un fuerte sentido de cómo su industria debe evolucionar para enfrentar los desafíos de la nueva tecnología, las fuerzas del mercado, la regulación y similares, entonces alguien más estará en condiciones de dictar los términos de su futuro. El final del cono horizontes de tiempo es muy amplio, ya que puede ser imposible calcular la probabilidad de que este tipo de eventos ocurran. Por lo tanto, las acciones tomadas deberían describir la dirección en la que esperas que la organización y la industria evolucionarán.
A diferencia de una línea de tiempo tradicional con fechas rígidas y check-ins, el cono siempre se mueve hacia adelante. A medida que obtienes datos y pruebas y a medida que avanzas en tus acciones, el comienzo del cono y tu categoría táctica siempre se restablecen en el día de hoy. El resultado, idealmente, es una organización flexible que está posicionada para iterar continuamente y responder a los desarrollos externos.
Imaginando el futuro de los carros de golf (o miniGs)
Por ejemplo, consideremos cómo una empresa que fabrica carros de golf podría utilizar este enfoque al considerar el futuro del transporte. Consideraríamos algunas de las fuerzas macro relacionadas con los carros de golf, como la expansión de la población de ancianos y el cambio climático. También necesitaríamos conectar las tendencias tecnológicas emergentes que impactarán el futuro del negocio, como la logística autónoma de última milla, la visión por computadora y la IA en la nube. E investigaríamos el trabajo de startups y otras empresas: Amazon, Google y startups como Nuro están trabajando en vehículos pequeños que pueden mover paquetes a distancias cortas. Lo que emerge es un futuro en el que los carros de golf son reutilizados como vehículos de entrega controlados por el clima capaces de transportar personas, medicinas, comestibles, suministros de oficina y mascotas sin conductor humano. Vamos a llamarlos Mini-GS. El fabricante de carritos de golf probablemente ya tiene la competencia principal, la cadena de suministro y la experiencia en la construcción de flotas de vehículos, dándole una ventaja estratégica sobre las grandes empresas tecnológicas y startups. Esta es una oportunidad para que una empresa legada tome la iniciativa en la configuración de la evolución de su futuro.
Con una idea de cómo podría ser el futuro más lejano, los líderes pueden abordar todo el cono simultáneamente. Habrá que haber nuevas regulaciones que regulen la velocidad y las rutas de conducción. Los urbanistas y arquitectos serán colaboradores útiles en el diseño de nuevas vías de entrada y caminos para Mini-GS. Las farmacias como CVS y Walgreens podrían ser los primeros compradores de Mini-GS; ofrecer la entrega a domicilio controlada por el clima de recetas podría conducir eventualmente al uso de mini-GS para recoger sangre u otras muestras de diagnóstico a medida que evoluciona la tecnología. Trabajando al final del cono, los líderes del fabricante de carritos de golf determinarán cómo se forma el ecosistema mientras simultáneamente desarrollan una visión de lo que se convertirá su organización.
Trabajando en la parte delantera del cono, los ejecutivos incorporarán Mini-GS en su estrategia. Las acciones aquí llevarán un trabajo más profundo y más tiempo: establecer y recalibrar presupuestos, reorganizar unidades de negocio, contratar nuevas contrataciones, buscar socios, etc. Se fortalecerán en flexibilidad para tomar nuevas decisiones a medida que los acontecimientos se desarrollen en los próximos tres a cinco años. Si bien el futuro de los Mini-GS que describí anteriormente puede estar muy lejos, esto posicionará a la compañía para continuar la investigación táctica hoy en día: sobre las fuerzas macro relacionadas con los carros de golf, las tendencias tecnológicas emergentes y todas las empresas, startups y laboratorios de I+D que actualmente trabajan en varios componentes del ecosistema, tales como logística de última milla y reconocimiento de objetos. Durante el próximo año, el fabricante de carritos de golf reunirá a un equipo multifuncional de empleados y expertos; realizará una auditoría interna de capacidades; facilitará sesiones de aprendizaje y talleres; evaluará a los proveedores actuales y potenciales; y se mantendrá al tanto de los nuevos desarrollos provenientes de lugares inusuales. Lo que los empleados y sus equipos aprendan al tomar acciones tácticas se utilizará para informar la estrategia, que continuamente moldeará la visión de la empresa y la posicionará para liderar la industria del carrito de golf hacia el futuro.
Decenas de organizaciones de todo el mundo utilizan el cono horizontes de tiempo frente a la profunda incertidumbre. Debido a que sus líderes están pensando exponencialmente y tomando acciones incrementales continuas, están en posición de dar forma a sus futuros. Podría ir en contra de su cableado biológico, pero déle a usted y a su equipo la oportunidad de pensar en el corto y largo plazo simultáneamente. Resiste a la necesidad de elegir un año que termine en un 0 o 5 para comenzar su proceso de planificación estratégica. Sin duda descubrirá que su organización se vuelve más resistente tras la interrupción continua.
— Escrito por Amy Webb
