Cómo hacer un híbrido, ¿verdad?

Desde la pandemia, las empresas han adoptado las tecnologías del trabajo virtual con una rapidez extraordinaria, y los empleados están descubriendo las ventajas de una mayor flexibilidad en cuanto al lugar y el momento de trabajar. A medida que los líderes reconocen lo que es posible, están aprovechando la oportunidad única en la vida de restablecer el trabajo mediante un modelo híbrido.

Para que esta transición tenga éxito, tendrán que diseñar acuerdos de trabajo híbridos teniendo en cuenta las preocupaciones humanas individuales, no solo las institucionales. Eso exige que las empresas aborden el problema desde cuatro perspectivas diferentes: (1) trabajos y tareas; (2) las preferencias de los empleados; (3) los proyectos y los flujos de trabajo; y (4) la inclusión y la equidad.

Los líderes también tienen que conceptualizar las nuevas disposiciones de trabajo en torno a dos ejes: el lugar y la hora. Este año, millones de trabajadores de todo el mundo han pasado repentinamente de tener restricciones de lugar (trabajar en la oficina) a tener restricciones de espacio (trabajar en cualquier parte). Los empleados también han experimentado un cambio en el eje temporal, pasando de trabajar de forma sincrónica con otras personas de 9 a 5 años a trabajar de forma asíncrona cuando quieren.

Si los líderes y los directivos pueden hacer la transición con éxito a un modelo en cualquier momento y lugar, el resultado será una vida laboral más decidida y productiva.

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Resumen de la idea

La oportunidad

Desde la pandemia, las empresas han adoptado las tecnologías del trabajo virtual con una rapidez extraordinaria, y los empleados están descubriendo las ventajas de una mayor flexibilidad en cuanto al lugar y el momento de trabajar. A medida que las empresas reconocen lo que es posible, aprovechan la oportunidad única en la vida de restablecer el trabajo con un modelo híbrido.

El desafío

Pasar a un modelo híbrido en cualquier momento y lugar solo tendrá éxito si se diseña teniendo en cuenta las preocupaciones humanas, no solo las institucionales.

El camino a seguir

Eso exige que las empresas aborden el problema desde cuatro perspectivas diferentes: (1) trabajos y tareas; (2) las preferencias de los empleados; (3) los proyectos y los flujos de trabajo; y (4) la inclusión y la equidad.

A finales de febrero de 2020, cuando las implicaciones de la COVID-19 se hacían evidentes, Hiroki Hiramatsu, director global de recursos humanos de Fujitsu, se dio cuenta de que la empresa estaba sorprendida. Durante años, la flexibilidad laboral había estado en la agenda de Fujitsu, pero en realidad poco había cambiado. La mayoría de los directivos de las oficinas japonesas seguían valorando la interacción cara a cara y los largos horarios de oficina y, según una encuesta interna realizada poco antes, más del 74% de los empleados consideraban que la oficina era el mejor lugar para trabajar. Pero la pandemia, según lo previó Hiramatsu, estaba a punto de ponerlo todo patas arriba. A mediados de marzo, la mayoría de los empleados de Fujitsu en Japón (unos 80 000) trabajaban desde casa. Y no tardaron en darse cuenta de las ventajas de su nueva flexibilidad. En mayo, según una encuesta de seguimiento, solo el 15% de los empleados de Fujitsu consideraban que la oficina era el mejor lugar para trabajar. Alrededor del 30% dijo que el mejor lugar era su casa, y el 55% restante estaba a favor de una combinación de hogar y oficina, un modelo híbrido. A medida que los empleados se adaptaban a sus nuevas rutinas, Hiramatsu se dio cuenta de que estaba sucediendo algo profundo. «No vamos a volver», me dijo en septiembre pasado. «Las dos horas que muchas personas dedican a viajar al trabajo son una pérdida de tiempo; podemos utilizar ese tiempo para estudiar, formarnos o pasar tiempo con nuestra familia. Necesitamos muchas ideas sobre cómo hacer que el trabajo remoto sea eficaz. Nos embarcamos en un cambio de vida laboral y personal». Loading...Durante 10 años, he dirigido el Consorcio Future of Work, que ha reunido a más de 100 empresas de todo el mundo para investigar las tendencias futuras, identificar las buenas prácticas actuales y aprender de los experimentos emergentes. Desde la pandemia, he centrado nuestra investigación en el extraordinario impacto que la COVID-19 está teniendo en las condiciones de trabajo. Como parte de ese esfuerzo, he hablado extensamente con ejecutivos, muchos de los cuales, como Hiramatsu, afirman que han detectado un resquicio de esperanza en nuestra lucha colectiva por adaptarse a la pandemia. Estos ejecutivos me dijeron que, dada la asombrosa rapidez con la que las empresas han adoptado la tecnología del trabajo virtual y la medida en que la mayoría de los empleados no quieren volver a las formas de trabajo del pasado, están viendo una oportunidad única en la vida de restablecer el trabajo con un modelo híbrido, uno que, si lo hacemos bien, nos permitirá hacer que nuestra vida laboral tenga más propósito, sea productiva, ágil y flexible. Sin embargo, si los líderes y los directivos quieren hacer esta transición con éxito, tendrán que hacer algo que no están acostumbrados a hacer: diseñar arreglos de trabajo híbridos teniendo en cuenta las preocupaciones humanas individuales, no solo las institucionales. ## Los elementos del híbrido Averiguar cómo hacerlo no es nada sencillo. Esto se debe a que para diseñar el funcionamiento híbrido correctamente, tiene que pensarlo en dos ejes: el lugar y el tiempo. El lugar es el eje que más llama la atención en este momento. Al igual que los empleados de Fujitsu, este año millones de trabajadores de todo el mundo han pasado repentinamente de tener restricciones de lugar (trabajar en la oficina) a tener restricciones de lugar (trabajar en cualquier parte). Quizás se note menos el cambio que muchos también han hecho a lo largo del eje temporal, de tener restricciones de tiempo (trabajar sincrónicamente con otras personas) a no tener restricciones de tiempo (trabajar de forma asíncrona cuando quieren). Para ayudar a los directivos a conceptualizar la naturaleza bidimensional de este problema, llevo mucho tiempo utilizando una sencilla matriz de 2 × 2 que se organiza en función de esos ejes. Antes de la COVID-19, la mayoría de las empresas ofrecían una flexibilidad mínima en ambas dimensiones. Esto los sitúa en el cuadrante inferior izquierdo, y los empleados trabajan en la oficina durante el horario establecido. Algunas empresas habían empezado a aventurarse en el cuadrante inferior derecho, al permitir horarios más flexibles; otras estaban experimentando en el cuadrante superior izquierdo, ofreciendo a los empleados más flexibilidad en el lugar de trabajo, la mayoría de las veces desde casa. Sin embargo, muy pocas empresas pasaban directamente al cuadrante superior derecho, lo que representa un modelo de trabajo en cualquier lugar y en cualquier momento: el modelo híbrido.  Pero eso está cambiando. A medida que salimos de la pandemia, muchas empresas se han fijado como objetivo establecer acuerdos de trabajo flexibles que puedan aumentar significativamente la productividad y la satisfacción de los empleados. Para que eso suceda, he aprendido en mis investigaciones, será necesario que los directivos consideren el desafío desde cuatro perspectivas distintas: (1) los trabajos y las tareas, (2) las preferencias de los empleados, (3) los proyectos y los flujos de trabajo y (4) la inclusión y la equidad. Analicemos cada una de ellas por separado. Cuando piense en los trabajos y las tareas, empiece por entender los principales impulsores de la productividad (la energía, la concentración, la coordinación y la cooperación) de cada uno de ellos. A continuación, considere cómo afectarán a esos conductores los cambios en las disposiciones de trabajo en los ejes del tiempo y el lugar. Para ilustrarlo, consideremos algunos tipos de trabajos y tareas, sus principales impulsores y las necesidades de tiempo y lugar que implica cada uno: ### Planificador estratégico. Un factor fundamental de la productividad para este puesto es la concentración. Los planificadores suelen tener que trabajar sin ser molestados durante períodos de al menos tres horas para, por ejemplo, recopilar información sobre el mercado y elaborar planes de negocios. El eje que mejor permite centrarse es el tiempo, específicamente, el tiempo asincrónico. Si los planificadores se liberan de las exigencias programadas de los demás, el lugar pasa a ser menos crítico: pueden realizar su trabajo en casa o en la oficina. ### Director del equipo. En este caso, el principal impulsor de la productividad es la coordinación. Los gerentes tienen que comunicar sus comentarios con regularidad de forma inmediata a los miembros del equipo. Tienen que entablar conversaciones y debates, compartir las mejores prácticas y asesorar y entrenar a los miembros de su equipo. El eje que tiene más probabilidades de fomentar este aspecto de la productividad es una vez más el tiempo, pero en este caso, el tiempo tiene que ser sincrónico. Si eso se puede organizar, volver a colocar pasa a ser menos importante: los gerentes y los empleados pueden realizar sus tareas de coordinación juntos en la oficina o desde casa, en plataformas como Zoom y Microsoft Teams. ### Innovador de productos. Para este puesto, el factor fundamental es la cooperación. Pero ahora el eje importante es el lugar. La innovación se estimula mediante el contacto cara a cara con los colegas, los socios y los clientes, que generan ideas de muchas maneras: mediante una lluvia de ideas en grupos pequeños, chocando unos con otros en los pasillos, entablando conversaciones entre reuniones, asistiendo a las sesiones de grupo. Este tipo de cooperación se fomenta de forma más eficaz en un lugar compartido, una oficina o un centro creativo donde los empleados tengan la oportunidad de conocerse y socializar. Con ese fin, las tareas cooperativas deben ser sincrónicas y llevarse a cabo en un espacio compartido. De cara al futuro, podemos esperar que el desarrollo de tecnologías cooperativas más sofisticadas haga que el espacio físico compartido no sea un problema. ### Director de marketing. La productividad en este puesto (de hecho, en la mayoría de los puestos) requiere una energía sostenida. Tanto el tiempo como el lugar pueden influir en esto. Como hemos aprendido durante la pandemia, a muchas personas les resulta energizante estar en casa, ya que se liberan de la carga de los largos viajes al trabajo, pueden tomarse un tiempo durante el día para hacer ejercicio y caminar, pueden comer de forma más sana y pueden pasar más tiempo con sus familias. El desafío de diseñar arreglos de trabajo híbridos no consiste simplemente en optimizar las ventajas, sino también en minimizar las desventajas y entender las compensaciones. Trabajar desde casa puede aumentar la energía, pero también puede resultar aislante, de una manera que dificulta la cooperación. Trabajar con un horario sincrónico puede mejorar la coordinación, pero también puede introducir comunicaciones e interrupciones constantes que interrumpan la concentración. Para combatir estos posibles inconvenientes, Hiramatsu y su equipo de Fujitsu se han comprometido a crear un ecosistema de espacios que, juntos, formen lo que ellos denominan la oficina sin fronteras. Según los factores de productividad específicos de los empleados o los equipos, estos espacios pueden adoptar varias formas: centros, que maximizan la cooperación; satélites, que facilitan la coordinación; y oficinas compartidas, que permiten centrarse.  En su proyecto Aislamiento en arco, El artista, arquitecto y diseñador gráfico Federico Babina explora la experiencia de la cuarentena y el aislamiento y examina nuestra relación con la tecnología, la imaginación y el juego. Federico Babina Los centros de Fujitsu están diseñados teniendo en cuenta la cooperación multifuncional y los encuentros fortuitos. Ubicados en las principales ciudades, son espacios abiertos cómodos y acogedores, equipados con las tecnologías avanzadas necesarias para la lluvia de ideas, la formación de equipos y la creación conjunta de nuevos productos. Cuando los empleados de Fujitsu quieren trabajar de forma creativa con los clientes o socios, los invitan a un centro. Los satélites de la empresa son espacios diseñados para facilitar la coordinación dentro y entre los equipos que trabajan en proyectos compartidos. Contienen espacios de reunión donde los equipos pueden reunirse, tanto en persona como virtualmente, con el apoyo de redes seguras e instalaciones avanzadas de videoconferencia. Estas oportunidades de coordinación, especialmente cara a cara, abordan parte del aislamiento y la soledad que pueden sufrir los empleados cuando trabajan desde casa. Las oficinas compartidas, que constituyen la mayor parte del ecosistema de espacios de Fujitsu, están ubicadas en todo Japón, a menudo cerca o en las estaciones de tren urbanas o suburbanas. Se pueden utilizar como escalas cortas cuando la gente viaja para visitar a los clientes o como alternativa al trabajo desde casa. Están diseñados para funcionar como espacios silenciosos a los que los empleados puedan llegar fácilmente y, por lo tanto, minimizar el tiempo de viaje. El objetivo de productividad en este caso es centrarse. Las oficinas compartidas están equipadas con escritorios y conexiones a Internet, lo que permite a los empleados trabajar de forma independiente y sin interrupciones o asistir a reuniones en línea o participar en clases en línea. Nuestra capacidad para operar con la máxima productividad y rendimiento varía drásticamente según nuestras preferencias personales. Por eso, al diseñar un trabajo híbrido, tenga en cuenta las preferencias de sus empleados y permita que los demás entiendan y se adapten a esas preferencias. Imagínese, por ejemplo, dos planificadores estratégicos que ocupan el mismo puesto en la misma empresa, con la concentración como factor fundamental del rendimiento. Uno de ellos, Jorge, tiene 40 años. Su familia y él viven a cierta distancia de su oficina, lo que le obliga a viajar una hora cada día de ida y vuelta al trabajo. Tiene una oficina en casa bien equipada y sus hijos van a la escuela durante el día, por lo que no es sorprendente que Jorge sienta que es más productivo y concentrado cuando puede saltarse los viajes al trabajo y quedarse solo en casa para ir a trabajar. Prefiere ir a la oficina solo una o dos veces por semana para reunirse con su equipo. La situación de Lillian es muy diferente. Tiene 28 años. Vive en el centro de la ciudad y comparte un apartamento pequeño con otras tres personas. Debido a su situación de vida, no puede trabajar durante mucho tiempo en casa sin que la molesten. Para concentrarse, prefiere estar en la oficina, que no está muy lejos de donde vive. Jorge y Lillian se diferencian en otro aspecto: su permanencia en la empresa. Esto también afecta a sus preferencias. Jorge lleva ocho años en la firma y ha establecido una red sólida, por lo que el tiempo en la oficina es menos importante para su aprendizaje o desarrollo. Lillian, por otro lado, es nueva en su puesto y está deseosa de que la mentoreen y la entrenen, actividades que exigen tiempo con otras personas en la oficina. Las empresas que están optando por la transición híbrida están encontrando formas de adoptar la perspectiva de sus empleados. Muchas, como una de las empresas de tecnología del Consorcio Future of Work, proporcionan a los gerentes herramientas sencillas de encuestas de diagnóstico para entender mejor las preferencias personales, los contextos de trabajo y las tareas clave de sus equipos, herramientas que les permiten saber, por ejemplo, dónde se sienten los miembros de su equipo con más energía, si tienen una oficina en casa que funcione bien y cuáles son sus necesidades de cooperación, coordinación y concentración. Equinor, una empresa energética noruega, ha adoptado recientemente un enfoque ingenioso para entender a sus empleados: los encuestó sobre sus preferencias y desarrolló nueve «personas» compuestas, con directrices para los arreglos de trabajo híbridos adaptadas a cada uno de ellos. Una de las personas se describe así: «Anna» es una directora de sector en Oslo que lleva 20 años en la empresa. Tiene tres adolescentes en casa y 40 minutos de viaje en bicicleta a la oficina. Antes de la COVID-19, trabajaba cada dos semanas desde casa, principalmente para concentrarse. Pero ahora que su adolescencia estudia a distancia en casa, a menudo se distrae cuando trabaja desde casa. Cuando la pandemia por fin haya quedado atrás y sus hijos regresen a la escuela, espera poder pasar dos días a la semana en casa, concentrándose en su trabajo y tres días en la oficina, colaborando con su equipo. A medida que los directivos buscan identificar los arreglos híbridos que son mejores para sus equipos, tienen en cuenta, por ejemplo, cómo responderían a una «Anna»: ¿Cómo afectarían sus circunstancias y preferencias a su capacidad de colaborar con los demás? En términos más generales, los directivos tienen en cuenta las implicaciones de coordinar una variedad de personas en los equipos virtuales. ¿Cuáles son los riesgos para la seguridad y la eficacia de las operaciones? ¿Cómo afectarán los cambios a la colaboración, el liderazgo y la cultura? ¿Cuáles podrían ser los efectos generales en lo que respecta a los impuestos, el cumplimiento y la reputación externa? Para que el híbrido sea un éxito, tiene que tener en cuenta cómo se hace el trabajo. Un ejecutivo que dirija a Jorge y Lillian, los hipotéticos planificadores estratégicos mencionados anteriormente, no solo debe tener en cuenta sus necesidades y preferencias, sino también coordinar el trabajo que realizan con el de los demás miembros de su equipo y con otras funciones y consumidores de su trabajo. Ese tipo de coordinación era relativamente sencilla cuando todos los miembros del equipo trabajaban en el mismo lugar al mismo tiempo. Pero en la era del trabajo híbrido, se ha hecho mucho más complejo. He observado a los ejecutivos abordar esto de dos maneras. Una es impulsar significativamente el uso de la tecnología para coordinar las actividades a medida que los empleados adopten acuerdos de trabajo más flexibles. Considere el caso de Jonas, un empleado de Equinor. Jonas trabaja como ingeniero de inspección en la planta de Kollsnes, que procesa el gas de los yacimientos del Mar del Norte. Tras la pandemia, los directores de la planta permitieron que Jonas y su equipo realizaran algunas tareas de inspección desde casa, proporcionándoles herramientas digitales y de vídeo de última generación. Estos incluyen, por ejemplo, dispositivos robóticos que se mueven por la planta y registran datos visuales detallados en el momento, que luego se transmiten a todos los miembros del equipo para su análisis. Como resultado de estos cambios, Jonas y sus colegas ahora pueden realizar inspecciones remotas de seguridad de campo muy eficaces. Los directivos de Fujitsu, por su parte, utilizan una gama de herramientas digitales para clasificar y visualizar los tipos de trabajo que realizan sus equipos a medida que experimentan con nuevas disposiciones en los ejes del tiempo y el lugar. Eso, a su vez, les ha permitido evaluar mejor las cargas de trabajo individuales y de equipo, analizar las condiciones de trabajo remotas y confirmar las proyecciones de trabajo. Los líderes del equipo también pueden entender los patrones de trabajo de los empleados estudiando datos de movimiento detallados y examinando los datos de utilización del espacio y densidad de suelo. Esto permite a los directivos de Fujitsu diseñar las disposiciones adecuadas para sus flujos de trabajo y proyectos. Cuando piense en los trabajos y las tareas, tenga en cuenta cómo los cambios en las condiciones de trabajo afectarán a los principales impulsores de la productividad (la energía, la concentración, la coordinación y la cooperación). Otras empresas están aprovechando este momento como una oportunidad para reimaginar los flujos de trabajo. Los nuevos acuerdos híbridos nunca deberían replicar las malas prácticas existentes, como ocurrió cuando las empresas empezaron a automatizar los procesos de trabajo, hace décadas. En lugar de rediseñar sus flujos de trabajo para aprovechar lo que las nuevas tecnologías hacían posibles, muchas empresas se limitaban a colocarlos en los procesos existentes, replicando sin darse cuenta sus defectos, idiosincrasias y soluciones alternativas. A menudo, solo años después, después de muchas dolorosas rondas de reingeniería, las empresas empezaron realmente a aprovechar al máximo esas nuevas tecnologías. Las empresas que diseñan acuerdos híbridos tienen que esforzarse mucho para conseguir los flujos de trabajo correctos la primera vez. Los líderes de uno de los bancos minoristas de nuestro Consorcio Future of Work analizaron y reinventaron los flujos de trabajo haciendo tres preguntas cruciales: _¿Alguna tarea del equipo es redundante?_ Cuando los ejecutivos del banco se hicieron esa pregunta, se dieron cuenta de que en su nuevo modelo híbrido habían mantenido demasiadas reuniones tradicionales. Al eliminar algunas y hacer que otras (como las actualizaciones de estado) fueran asincrónicas, aumentaron la productividad. _¿Se puede automatizar o reasignar alguna tarea a personas ajenas al equipo?_ En muchos nuevos acuerdos híbridos, los ejecutivos del banco se dieron cuenta de que la respuesta simple era sí. Siga el proceso para abrir una cuenta con un nuevo cliente con un alto patrimonio neto. Antes de la COVID-19, todo el mundo suponía que esto requería reuniones cara a cara y firmas de clientes. Pero ahora, gracias al proceso rediseñado introducido durante la pandemia, tanto los directores de los bancos como los clientes reconocen la facilidad y el valor de la contratación remota. _¿Podemos reimaginar un nuevo propósito para nuestro lugar de trabajo?_ En este caso, la respuesta resultó ser sí. Para que su modelo híbrido funcionara con éxito, los ejecutivos del banco decidieron reconfigurar su espacio de oficinas actual de manera que fomentara la cooperación y la creatividad, e invirtieron más en herramientas que permitieran a las personas trabajar de forma eficaz y colaborativa desde casa. A medida que desarrolle nuevas prácticas y procesos híbridos, preste especial atención a las cuestiones de inclusión y equidad. Esto es de vital importancia. Las investigaciones nos dicen que la sensación de injusticia en el lugar de trabajo puede perjudicar la productividad, aumentar el agotamiento, reducir la colaboración y disminuir la retención. En el pasado, cuando las empresas comenzaban a experimentar con enfoques de trabajo flexibles, normalmente permitían que los directores individuales impulsaran el proceso según las necesidades. Como resultado, se concedió a los diferentes departamentos y equipos diversos grados de flexibilidad y libertad, lo que inevitablemente dio lugar a acusaciones de injusticia. Y muchos empleados, por supuesto, tenían trabajos que dependían del tiempo y el lugar, lo que hacía que los arreglos híbridos fueran imposibles o distaban mucho de ser óptimos. A menudo se sentían tratados injustamente. Brit Insurance ha realizado un trabajo admirable en materia de inclusión y equidad. Cuando el CEO de la empresa, Matthew Wilson, y su directora de contratación, Lorraine Denny, comenzaron a diseñar e implementar nuevas formas de trabajar, a principios de 2020, tomaron una decisión audaz. En lugar de incluir a «los sospechosos habituales» en el proceso de diseño, eligieron al azar a empleados de oficinas de los Estados Unidos, las Bermudas y Londres (lo que representa el 10% de la fuerza laboral, desde recepcionistas hasta aseguradores sénior) para que participaran. Durante los seis meses siguientes, equipos de seis empleados, cada uno de ellos procedente de varias divisiones, niveles y cohortes generacionales, trabajaron juntos prácticamente en Brit Insurance. Empezaron con herramientas de diagnóstico que les ayudaban a perfilar y compartir sus propias capacidades y preferencias laborales. Luego, se embarcaron en una serie de módulos de aprendizaje diseñados para crear una visión más profunda sobre cómo podrían trabajar juntos para satisfacer mejor las necesidades de los demás y las de la empresa en su conjunto. Por último, participaron en un «hackatón» virtual de medio día, durante el cual se les ocurrieron ideas y se las presentaron al CEO. El resultado fue lo que llamaron el Brit Playbook, que describía algunas de las nuevas formas en que ahora trabajarían todos juntos. Selina Millstam, vicepresidenta y directora de gestión del talento de Ericsson, una multinacional sueca, llevó a cabo recientemente una iniciativa igualmente inclusiva. Cada nuevo acuerdo de trabajo, decidieron ella y el equipo ejecutivo, tendría que basarse en la cultura empresarial, cuyos aspectos importantes eran «un entorno de expresión», «empatía» y «cooperación y colaboración». Los acuerdos híbridos nunca deberían replicar las malas prácticas existentes, como cuando las empresas empezaron a automatizar los procesos de trabajo, hace décadas. Para garantizar que este fuera el caso, el año pasado Millstam y su equipo involucraron a los empleados en «atascos» que se llevaron a cabo de forma virtual durante un período de 72 horas y con el apoyo de un equipo de facilitadores, que posteriormente analizaron los hilos de la conversación. Una de estas mermeladas, lanzada a finales de abril de 2020, desempeñó un papel crucial a la hora de ofrecer a los empleados de Ericsson una plataforma en la que hablar sobre cómo las formas híbridas de trabajo durante la pandemia podrían afectar a la cultura empresarial. Más de 17 000 personas de 132 países participaron en esta conversación virtual. Los participantes hicieron unos 28 000 comentarios sobre cómo trabajar durante la pandemia había creado desafíos (como la falta de contacto social) y beneficios (como el aumento de la productividad al reducir las distracciones). Este atasco y otros similares ayudaron a los altos directivos de Ericsson a desarrollar una comprensión más matizada de las cuestiones y prioridades que deben tener en cuenta al diseñar acuerdos de trabajo híbridos. Se dieron cuenta de que el cambio está destinado a crear sentimientos de injusticia e inequidad, y la mejor manera de abordar ese problema es garantizar que el mayor número posible de empleados participe en el proceso de diseño. Necesitan que se escuche su voz, escuchar a los demás y saber que los cambios que se están realizando no son solo el resultado de los caprichos y la sensibilidad de los directivos individuales. ### . . . Entonces, ¿cómo puede impulsar a su empresa hacia un modelo en cualquier lugar y en cualquier momento? Comience por identificar los trabajos y tareas clave, determine cuáles son los impulsores de la productividad y el rendimiento de cada uno y piense en las disposiciones que mejor les sirvan. Haga que los empleados participen en el proceso mediante una combinación de encuestas, personas y entrevistas para entender lo que realmente quieren y necesitan. Esto diferirá considerablemente de una empresa a otra, así que no utilice atajos. Piense de forma amplia y creativa, con vistas a eliminar la duplicación y los elementos improductivos en sus arreglos de trabajo actuales. Comuníquese ampliamente para que, en cada etapa del viaje, todo el mundo comprenda cómo los arreglos híbridos mejorarán su productividad en lugar de agotarla. Capacite a los líderes en la gestión de equipos híbridos e invierta en las herramientas de coordinación que ayudarán a sus equipos a alinear sus horarios. Por último, pregúntese si sus nuevos acuerdos híbridos, sean los que sean, acentúan los valores de su empresa y respaldan su cultura. Haga un balance cuidadoso y reflexivo: con los cambios que ha realizado, ¿ha creado una base para el futuro que todos los miembros de la empresa encuentren atractiva, justa, inspiradora y significativa? Read more on [**Managing people**](/topic/subject/managing-people?ab=articlepage-topic) or related topics [**Workspaces design**](/topic/subject/workspaces-design?ab=articlepage-topic) and [**Burnout**](/topic/subject/burnout?ab=articlepage-topic)