Cómo hacer que una empresa conjunta global funcione

A pesar del gran potencial de conflicto, muchas empresas utilizan de forma rutinaria y exitosa las joint venture. Con el creciente uso de esta forma de gestión, los líderes empresariales deben pensar en la forma más eficaz de gestionar: la gestión compartida o la matriz dominante. Este autor, a partir de su investigación con 37 joint venture en las que participan principalmente empresas norteamericanas y europeas occidentales, explora las diferentes formas en que los ejecutivos pueden adaptar su enfoque de gestión a las necesidades específicas de la empresa. ¿Qué tan rápido debe crecer la empresa conjunta? ¿Qué constituye una buena o mala gestión de la misma? Las respuestas a estas y otras preguntas son fundamentales para el éxito de la empresa, al igual que la flexibilidad de la gestión.

En los años 60 y principios de los 70, varias empresas estadounidenses y extranjeras, impulsadas por historias de gran riqueza que yacían en el fondo marino, buscaban de forma independiente yacimientos mineros y evaluaban técnicas para elevar nódulos de manganeso a la superficie del océano. En 1980 todos estos esfuerzos independientes se habían fusionado en cinco grandes empresas. Cuatro de ellos eran internacionales, encabezados por U.S. Steel, INCO, Lockheed y Kennecott; el quinto era una empresa totalmente francesa. Al menos una empresa estadounidense expresó una fuerte oposición a la idea de atraer socios, pero en vista de los riesgos técnicos, económicos y políticos que entrañaba, la única forma de continuar era una asociación de empresa conjunta.

Los gerentes de estas empresas submarinas y otras están descubriendo que tienen mucho que aprender sobre el diseño y la gestión de joint venture. Los gerentes a menudo menosprecian las joint venture como propuestas perdedoras: demasiado complejas, demasiado ambiguas, demasiado inflexibles. Pero a medida que los proyectos crecen, la tecnología se hace más cara y los costos del fracaso son demasiado grandes para ser soportados solos, los gerentes de muchas empresas deben aprender a aceptar y trabajar con joint venture. Además, gobiernos nacionalistas como los de India y México exigen que las joint venture sustituyan a las filiales corporativas autónomas.

Sin embargo, las joint venture tienen un alto índice general de fracasos y muchos de los fracasos son muy costosos para las empresas asociadas. Según un estudio realizado por Boston Consulting Group, más de 90 empresas en Japón se derrumbaron entre 1972 y mediados de 1976. Muchas de ellas eran grandes empresas en las que participaron importantes empresas estadounidenses como Avis, Sterling Drug, General Mills y TRW. Y un estudio de Harvard Business School revela que 30% de una muestra de 1.100 joint venture formadas antes de 1967 entre empresas estadounidenses y socios de otros países desarrollados demostraron ser inestables debido a los cambios estratégicos y organizativos realizados por las empresas matrice de una empresa. Estas empresas fueron liquidadas o adquiridas por un socio, o el control pasó de un socio a otro.¹

Las 37 experiencias en las que baso este artículo proporcionan más evidencia del mal desempeño de las joint venture: 7 se derrumbaron y 5 se reorganizaron drásticamente. La mayoría de los 37 estaban dirigidos por empresas norteamericanas y europeas occidentales, y todas incluían un socio local. Examinaré las causas de las dificultades de las joint venture y presentaré pruebas de que no todas las joint venture son propensas al fracaso. Si los tipos de problemas pueden evitarse o gestionarse con mucho cuidado, las joint venture pueden tener mucho éxito.

Las dificultades de la doble paternidad

Los problemas en la gestión de las joint venture se deben a una causa: hay más de un padre. Los propietarios, a diferencia de los accionistas de una gran corporación pública, son visibles y poderosos. Pueden, y estarán, en desacuerdo en casi cualquier cosa: ¿Qué tan rápido debe crecer la empresa conjunta? ¿Qué productos y mercados debería abarcar? ¿Cómo debería organizarse? ¿Qué constituye una buena o mala gestión?

Este último problema se plantea cuando uno de los padres cree que el rendimiento a corto plazo es crucial, mientras que el otro piensa que es más importante construir una base sólida para el futuro. A nivel de consejo, a menudo surgen diferencias en las prioridades, la dirección y quizás los valores, ya que la junta directiva contiene representantes de cada uno de los padres. El resultado puede ser confusión, frustración y lentitud en la toma de decisiones. Algunos ejemplos típicos de conflictos ilustran este problema:

• El consejo de administración de una empresa conjunta estadounidense y británica discrepaba continuamente sobre la cantidad de datos necesarios antes de que se pudiera tomar una decisión. Los británicos no podían entender por qué los estadounidenses querían todos esos números. Los estadounidenses, por otro lado, creían que los británicos volaban a ciegas.
• Una empresa norteamericano-alemana, ubicada en los Estados Unidos, organizó reuniones de consejo en las que los estadounidenses querían cambiar continuamente algunos de los procedimientos operativos alemanes, que se habían importado junto con el diseño del producto. Esta solicitud, hecha en inglés, fue seguida de una larga discusión en alemán entre los miembros de la junta directiva alemana. Su respuesta invariable fue negativa: «La empresa conjunta seguirá operando como lo hacemos nosotros en Alemania».

• Un gerente de joint venture muy exitoso, que había tomado su empresa estadounidense de$ 4 millones a$ 60 millones en ventas anuales, tuvo que decidir dónde ubicar una nueva planta. El gerente y los miembros de su junta directiva estadounidense consideraron que la planta no debía colocarse en el mismo país europeo que el existente, ya que ambos quedarían bajo la misma jurisdicción sindical, con lo que se arriesgaría a una huelga simultánea. Sin embargo, los miembros del consejo europeo querían que la planta se construyera cerca de una de las plantas existentes para absorber a los trabajadores despedidos. Finalmente, después de que el gerente convenciera a cada una de las partes para que hicieran concesiones, los dos socios llegaron a un acuerdo.

En tales casos, una decisión aparentemente sencilla se vuelve larga y compleja. El gerente general, invocando todas sus habilidades de negociación, tiene que persuadir a cada padre de que el otro no está recibiendo un trato preferencial. La lentitud y la confusión del proceso de toma de decisiones a nivel de consejo pueden colocar a una empresa conjunta en una clara desventaja competitiva.

Padre dominante frente a administración compartida

A pesar del gran potencial de conflicto, las empresas de varias industrias dependen de forma rutinaria y exitosa de las joint venture. En el negocio del desarrollo y la construcción de tierras, por ejemplo, a menudo se utilizan para obtener financiación suficiente para ensamblar grandes extensiones de tierra o para emprender proyectos de construcción de gran envergadura. Las joint venture también son comunes en la exploración de petróleo y gas.

Este tipo de proyectos son todos padre dominante empresas, es decir, son administradas por una matriz como si fueran filiales de propiedad absoluta. La matriz dominante selecciona a todos los gerentes funcionales de la empresa. Y el consejo de administración, aunque está compuesto por ejecutivos de cada uno de los padres, desempeña un papel en gran medida ceremonial, ya que los principales ejecutivos dominantes toman todas las decisiones operativas y estratégicas de la empresa.

En gestión compartida empresas, por supuesto, ambos padres administran la empresa. En 12 de las 20 asociaciones de este estudio, ambos padres aportaron personal funcional. El consejo de administración, compuesto también por ejecutivos de cada uno de los padres, tiene una función real de toma de decisiones. Si bien las empresas de gestión compartida pueden surgir en cualquier sector, son más comunes en situaciones de fabricación en las que una matriz suministra tecnología y la otra conoce el mercado local.

La exposición muestra la evaluación del desempeño por parte de la gerencia, lo que sugiere que las empresas dominantes superan a las empresas de gestión compartida. ( Independiente las empresas, que no voy a entrar en este artículo, están libres de interferencias de cualquiera de los padres y funcionan bien; pero dado que la libertad en parte es el resultado de un buen desempeño, sus altos ratios de rendimiento no son sorprendentes).

Evaluación del desempeño de las joint venture por parte de Exhibit Management

La diferencia en las tasas de fracaso entre las empresas matrices dominantes y las empresas de gestión compartida es sorprendente. Dado que las empresas de gestión compartida no se utilizan sistemáticamente para tareas empresariales más riesgosas, su mayor tasa de fracaso es un claro indicio de que son más difíciles de operar que las empresas matrices dominantes. Por esta razón, los ejecutivos corporativos deben saber cuándo son factibles las empresas matrices dominantes y utilizarlas siempre que sea posible.

¿Cuándo pueden funcionar las empresas dominantes?

La compensación entre el uso de la gestión compartida y las joint venture dominantes es clara: ¿superará el beneficio adicional de tener un socio que ayude a dirigir la empresa conjunta las desventajas resultantes?

Que la cantidad y el tipo de ayuda que se necesita de un compañero cambian con el tiempo complica la elección. Por lo general, un gerente necesitará la experiencia gerencial del socio en, digamos, asuntos relacionados con la tecnología o el mercado durante unos años, pero pronto aprenderá lo suficiente para que esa ayuda ya no sea necesaria. Sin embargo, si la tecnología o el mercado en cuestión siguen cambiando rápidamente, es posible que se necesite la ayuda permanente del socio. Muchas empresas prefieren comenzar con una empresa de gestión compartida que luego pueden convertir en una empresa dominante. Sin embargo, una vez que ambos padres se han acostumbrado a operar la empresa, tales transiciones son difíciles de hacer.

Por lo tanto, si se elige a un socio por razones distintas de la aportación de la gerencia (respaldo financiero, acceso a recursos, patentes o porque consume una gran cantidad del producto que se va a hacer), una empresa matriz dominante es la que mejor se adapta. El presidente de un socio de riesgo pasivo canadiense consideró la participación de su empresa simplemente como una inversión financiera, ofreciendo un buen rendimiento a un nivel de riesgo aceptable. Las empresas mixtas dominantes también son apropiadas cuando una empresa contrae a un socio únicamente en respuesta a las presiones de un gobierno anfitrión. En tal situación, las empresas extranjeras a menudo prefieren encontrar una empresa local pasiva que (1) no tenga conocimiento del producto, (2) esté dispuesta a ser un inversor pasivo y (3) no sea una agencia gubernamental ni esté controlada por el gobierno. Si el socio local nunca se entera del negocio de la empresa conjunta, la posición negociadora de la matriz dominante con el gobierno anfitrión seguirá siendo sólida.

El socio pasivo, que puede estar suministrando grandes sumas de dinero o tecnología importante a una empresa sobre la que ejercerá muy poca influencia, debe confiar en la competencia y la honestidad de la matriz dominante. No se puede esperar que los representantes de este socio en el consejo de administración desempeñen un papel importante, especialmente si el consejo se reúne con poca frecuencia y de manera superficial.

Uso de la administración compartida

Las empresas mixtas dominantes en lugar de las joint venture de gestión compartida tienen más probabilidades de tener éxito. Sin embargo, como se indicó anteriormente, la gestión compartida es fundamental en las empresas en las que se necesita la participación gerencial continua de ambos socios. Y aunque la mitad de las empresas compartidas de este estudio tuvieron que ser liquidadas o reorganizadas, las demás funcionaron bien.

Dados los problemas que puede crear una junta directiva con representantes de cada matriz, no es de extrañar que la autonomía desempeñe un papel importante en los logros de las empresas compartidas. El veterano gerente de una empresa citó un factor de éxito crítico para cualquier empresa: temprano éxito. Esto le da al gerente general una base de credibilidad para que cuando se produzca la inevitable recesión, el gerente tenga la libertad de pedir ayuda a los padres si es necesario, en lugar de que se la impacte.

Sin embargo, el deterioro del rendimiento en una empresa de gestión compartida obliga a cada matriz a involucrarse más en los detalles de la empresa. Esta reducción de la autonomía del gerente ralentiza y confunde el proceso de toma de decisiones, y el rendimiento empeora. Una fluctuación tan pequeña desencadena así una serie de acontecimientos que pueden desequilibrar al sistema, llevando a la destrucción de la empresa.

El peor caso de participación excesiva de los padres que encontré se refería a una empresa estadounidense en la que el gerente no tomó decisiones significativas. Más bien, dedicó la mayor parte de su tiempo a recopilar información y a hacer presentaciones para su junta directiva. Se quejó: «En ningún área ninguno de los padres estaba dispuesto a ceder al conocimiento o la experiencia del otro. Sentía que arrastraba un elefante detrás de mí cada vez que intentaba hacer algo».

Se necesita una fuerza de voluntad considerable para una compañía madre no intervenir cuando una empresa va mal. Una empresa canadiense del estudio se limitó a sí misma, para su beneficio final. Cuando el rendimiento comenzó a flaquear, los canadienses permitieron que sus socios británicos se involucraran más pero no saltaron en sí mismos. Cuando los británicos no lograron rectificar la situación, los canadienses se acercaron a ellos directamente, no a través de la empresa conjunta, y argumentaron que habían tenido su oportunidad y que ahora deberían dejar que los canadienses dirigieran el programa. Esto se hizo y se mejoró el rendimiento.

Propiedad y dominio

Por supuesto, la propiedad mayoritaria y el dominio de una empresa conjunta no van necesariamente de la mano. El padre tiene solo 24% de las acciones de una empresa era su gestor exclusivo. Y uno de los padres dominó otros cuatro emprendimientos, a pesar de que eran negocios de 50 a 50. Muchas empresas evitan las joint venture entre 50 y 50, aunque pueden ser administradas por una matriz si el socio pasivo está de acuerdo.

Por supuesto, no todos los padres de empresas de gestión compartida poseen partes iguales, como lo demuestran 5 de las 20 empresas compartidas de este estudio. El gerente de una exitosa empresa de 50 a 50 años declaró que la propiedad significaba poca diferencia para el gerente general de una empresa de gestión compartida. En su opinión, el trabajo del gerente en una empresa de 51-49 o de hasta 60 a 40 era asegurarse de que el voto de los accionistas no «forzara» ninguna decisión, ya que se perdería la buena voluntad del socio minoritario, en perjuicio duradero de la empresa.

En este caso concreto, el consejo de ocho personas estaba formado por cuatro ejecutivos de la matriz estadounidense, tres de la matriz alemana y el director general, que era un antiguo empleado de la empresa alemana. El gerente dejó en claro a ambos padres que, si cualquier asunto llegara a una votación en la junta directiva, votaría con los ejecutivos matrices alemanes, aunque no estuviera de acuerdo con ellos, lo que crearía un punto muerto de cuatro a cuatro. En otras palabras, habría que negociar todas las cuestiones. Sin embargo, en 14 años de su administración, ningún tema ha sido sometido a la junta para una votación formal.

Dotación de personal a una empresa

Naturalmente, las joint venture que atraen gerentes funcionales de ambos padres son más difíciles de gestionar que las que no lo hacen. Es posible que los gerentes de joint venture internacionales no solo tengan problemas de comunicación debido a las barreras lingüísticas; también pueden tener actitudes diferentes hacia el tiempo, la importancia del desempeño laboral, la riqueza material y la conveniencia del cambio.

Particularmente problemáticos son los programas entre socios de países desarrollados y países en desarrollo. Por ejemplo, una empresa estadounidense e iraní (una de las dos únicas del estudio entre el mundo desarrollado y el mundo en desarrollo) sí tuvo problemas hasta que un nuevo director general envió a la mayoría de los estadounidenses de vuelta a casa. No podían adaptarse a tratar con una fuerza laboral que tenía, en promedio, una educación de tercer grado. Los estadounidenses fueron reemplazados por iraníes que fueron enviados por primera vez por períodos cortos de entrenamiento con el padre estadounidense. El rendimiento ha mejorado considerablemente.

Por supuesto, estas diferencias pueden retrasar la creación de un equipo directivo eficaz y coherente.² La capacidad de los gerentes para interpretar las estimaciones de los demás (las previsiones de un gerente de ventas, las promesas de entrega de un gerente de producción, las estimaciones de costes de un ingeniero) puede desarrollarse más rápidamente en un grupo que comparte muchos supuestos básicos, en los que se considera que todos trabajan hacia el mismo objetivo.

El presidente de una empresa canadiense con gerentes funcionales de tres empresas apoyó esta noción:

«Las diferencias en los antecedentes corporativos se muestran de varias maneras. En una división, descubrí que había insultado a un alto directivo yendo directamente a un subordinado para obtener información. En su empresa anterior, la jerarquía se observaba muy estrictamente, y si querías información pedías en la parte superior y la solicitud se retransmitía hacia abajo hasta que alguien pudiera responder. Entonces la respuesta volvió a subir. Estoy acostumbrado a una operación en la que vas directamente al hombre que puede responder a la pregunta. Los empleados de otra división están descontentos con la burocracia que encuentran aquí. Están acostumbrados a una pequeña organización emprendedora. Lo que consideramos los hechos de la vida, como el tiempo que se tarda en obtener una aprobación, lo miran con sorpresa y consternación».

La vida también se vuelve más difícil para un gerente general de joint venture si los ejecutivos funcionales de las matrices, en lugar del consejo de administración, son los principales vínculos de la empresa con la matriz. En cierto modo, estos vínculos serán activos valiosos al facilitar la transmisión de información técnica y de otra índole de las matrices a la empresa; pero, por otro lado, pueden obligar a un gerente funcional a prestar más atención a los eventos y las señales procedentes de la compañía madre que en la empresa conjunta. Un gerente de la Costa Oeste resumió el problema de intentar crear un equipo directivo cohesivo en tal situación:

«No puedes usar tu posición organizativa, porque no estás seguro de dónde está realmente la lealtad de los que están por debajo de ti. Las personas que trabajan para ti no son necesariamente nombradas por ti, por lo que tus poderes de contratación, despido y ascenso son limitados».

¿Deben ambos padres contribuir con gerentes?

A pesar de los comentarios hasta el momento, las joint venture que tenían gerentes de ambos padres no tuvieron ni mejor ni peor desempeño que las que no lo hicieron. (Cuatro de las ocho empresas de gestión compartida de este estudio que no utilizaron ejecutivos de ambos padres tuvieron éxito, en comparación con seis de las once que sí lo hicieron, lo que no representa una diferencia significativa).

Una de las empresas matrices dominantes tenía un gerente general de la matriz pasiva. Aparentemente, el padre dominante extranjero quería ganarse el favor del gobierno local. En parte como resultado de esta inusual decisión de dotación de personal, la empresa se convirtió en una de las dos únicas empresas matrices dominantes en este estudio que fracasaron. El director general explicó la impotencia que sentía:

«Me encontraba en una posición muy peculiar y a menudo frustrante, ya que no controlaba los principales parámetros del negocio. Realizamos la mayoría de nuestras compras a [la matriz dominante] a un precio fijado por ellos, y les vendimos casi toda nuestra producción, de nuevo a su precio. La combinación de productos, e incluso el cronograma de producción, estaba fuera de mi control. Mi segundo hombre informaba a sus superiores en Alemania todos los días; pero debido al problema del idioma, nunca supe exactamente de qué se estaba discutiendo. Debido a la diferencia en las escalas salariales de los padres, le pagaban incluso más que a mí».

Tener gerentes de una sola matriz en una empresa puede generar frustraciones tanto para los gerentes como para los ejecutivos de la compañía madre. Un gerente de riesgo culpó de la desaparición de su empresa al hecho de que la matriz británica suministradora de tecnología no había enviado un gerente técnico a tiempo completo a la empresa canadiense. Los retrasos causados por las explicaciones por télex, teléfono y cartas a los británicos de que su tecnología necesitaba modificaciones permitieron a la competencia entrar primero en el mercado y, en última instancia, impidieron que la empresa obtuviera la cuota de mercado que necesitaba para sobrevivir.

Claramente, hay ventajas y desventajas de utilizar ejecutivos funcionales de ambos padres en una empresa conjunta de gestión compartida. Las investigaciones sugieren que no hay elección de personal correcta o incorrecta. Pero si una empresa pasa por momentos difíciles, la dotación mixta de personal puede aumentar sus problemas.

Una empresa europea ofrece un ejemplo dramático de la desintegración que puede tener lugar. Las empresas matrices estadounidenses y europeas habían suministrado a la empresa dos gerentes funcionales cada una, y los europeos también habían suministrado a su director general. Un estadounidense en la oficina central de EE. UU. explicó:

«No tuvimos ninguna pelea con el director general. Era competente y trataba de representar a cada lado de manera justa; pero cuando llegó el momento, no había duda de dónde estaba su lealtad. A medida que las cosas se complicaban en el mercado, empezaron a hacer cambios en la empresa que no aprobamos, y nuestros gerentes funcionales nos los informaron. El problema era que nuestros gerentes no debían comunicarse directamente con nosotros; se suponía que nuestra información procedía del director general. En una reunión de la junta, cometimos el error de hacer algunas preguntas muy puntuales que dejaban claro que sabíamos algunas cosas que no querían que supiéramos. Como resultado, el gerente que nos había dado la información fue cortado por los demás y no obtuvimos nada más. Con el tiempo, la división entre los gerentes de las dos compañías creció y el lugar prácticamente se convirtió en un campo armado».

No es sorprendente que esta empresa conjunta se disolviera poco después.

Directrices para el éxito de la empresa conjunta

Conocimiento de qué esperar de los diferentes tipos de joint ventures, e incluso el reconocimiento de que hay son diferentes tipos: es clave para la prevención de fallos. Otra es planificar el proceso de gestión en una empresa conjunta antes de su creación. Un gerente de Nueva York explicó que, al establecer una empresa conjunta europea, gastó 50% de su tiempo en el trabajo legal para asegurar que cada padre recibía un trato justo, 30% de su tiempo seleccionando los productos que resultaría la empresa, y 20% decidir sobre el enfoque del mercado. Sin embargo, el gestor no asignó tiempo a determinar la aportación que cada matriz haría a las decisiones sobre la empresa conjunta. En última instancia, la empresa estaba funcionando satisfactoriamente, a pesar de los continuos debates entre sus padres sobre su gestión.

Este enfoque es particularmente absurdo, ya que una empresa puede terminar con una empresa de gestión compartida que podría haber evitado con previsión y planificación. Algunas pautas importantes, por lo tanto, sobre el uso de empresas matrices dominantes y de gestión compartida son las siguientes:

1. Si las habilidades operativas de uno de los padres son innecesarias para el éxito de una empresa conjunta, la otra matriz debe supervisar la empresa. Cuando un gobierno extranjero la obliga a entrar en una empresa conjunta, entonces, una empresa debe elegir un socio local dispuesto a desempeñar un papel pasivo, que es muy probable que se encuentre en un negocio no relacionado. Esta elección también minimizará la posibilidad de que la empresa local aprenda lo suficiente sobre el negocio como para que las habilidades del extranjero carezcan de importancia a los ojos del gobierno local.

2. Si las habilidades de ambos padres son necesarias para el éxito de una empresa conjunta, pero las de uno de los padres pueden transferirse fácilmente por única vez, el otro padre debe dominar la empresa. Si, por ejemplo, un socio extranjero tiene grandes habilidades técnicas en un área que cambia lentamente, debe transferir las habilidades a la empresa y permitir que la matriz local tome las decisiones clave. Sin embargo, muchos gerentes prefieren firmar un acuerdo de licencia que convertirse en un socio pasivo de joint venture porque los riesgos son mucho menores. Se sienten incómodos realizando una inversión de capital sustancial sin tener un papel importante en la toma de decisiones.

Hay varias respuestas posibles a la situación del padre dominante frente al acuerdo de licencia. En primer lugar, muchas empresas proveedoras de tecnología, en lugar de poner dinero en efectivo, piden acciones a cambio de su tecnología. (De los padres extranjeros en este estudio, 47% de hecho, recibieron capital a cambio de su tecnología). En segundo lugar, una empresa conjunta puede tener más posibilidades de éxito que un licenciatario porque la transferencia de tecnología entre una matriz y una empresa conjunta suele ser más fácil que la que existe entre un licenciante y un licenciatario.³ Y en tercer lugar, los padres proveedores de tecnología que pretenden desempeñar un papel pasivo tendrán mucho más cuidado al elegir un socio que un licenciatario. Por lo tanto, la relación riesgo-rentabilidad general de una empresa conjunta suele ser superior a la de un acuerdo de licencia.

3. Si las aptitudes de ambos padres son cruciales para el éxito de la empresa, conviene crear una empresa conjunta de gestión compartida. Una empresa de gestión compartida dará como resultado mejores decisiones de las que cualquiera de las matrices podría haber tomado por sí sola, aunque es casi seguro que el proceso de toma de esas decisiones será más lento que el de las empresas competidoras. En aras de la eficiencia, una empresa debe: (1) elegir un socio con áreas de especialización complementarias en lugar de similares, de modo que cada empresa tenga competencias separadas, y (2) dar al director general de la empresa conjunta la mayor autonomía posible, y que el consejo tome decisiones solo cuando sea necesario.

El grado de dependencia de cada socio en las habilidades del otro puede cambiar drásticamente con el tiempo, lo que a veces elimina la necesidad de una empresa conjunta de gestión compartida o de cualquier empresa. Los representantes de 13 de las 19 empresas matrices del estudio afirmaron que, en el momento en que se formaron sus empresas, no podrían haber llevado a cabo la tarea sin la ayuda del socio. Sin embargo, para cuando se completó el estudio, solo 6 sentían que esto era cierto. El proceso de aprendizaje debilita naturalmente el deseo de las empresas de mantener unidas sus joint venture. Y es posible que las frustraciones de compartir el poder ya no se equilibren con la sensación de que, a pesar de las dificultades, la empresa vale la pena. «¿Por qué no hacerlo solo?» se convierte en un argumento cada vez más poderoso.

Por lo tanto, a medida que cambian las circunstancias, los padres deben estar dispuestos a modificar una empresa. En dos casos de este estudio, las empresas matrices dominantes se convirtieron en empresas de gestión compartida; en otros dos, se produjo el proceso inverso. También pueden ser necesarias modificaciones menos drásticas para mantener la empresa en sintonía con las necesidades de sus padres y su entorno. Y a medida que aumente el uso de joint venture, la flexibilidad para hacer frente a los inevitables desafíos y las condiciones cambiantes desempeñará un papel cada vez mayor en su supervivencia.

1. Estos datos se recopilaron como parte del proyecto «La empresa multinacional y el estado nacional» de la Escuela de Negocios de Harvard, bajo la dirección de Raymond Vernon. El estudio fue reportado por John M. Stopford y Louis T. Wells, Jr. en Gestión de la empresa multinacional (Nueva York: Bowie Books, 1972) y de Lawrence G. Franko en Supervivencia de joint venture en empresas multinacionales (Nueva York: Praeger, 1971).

2. Este argumento se basa en la noción de competencias básicas desarrollada por Leonard Wrigley en su tesis inédita de Harvard Business School, Autonomía y diversificación de las divisiones, 1970.

3. Para obtener una comparación adicional entre los acuerdos de licencia y las joint venture, consulte mi artículo, «Adquisición de tecnología: ¿acuerdo de licencia o empresa conjunta?» Revista Columbia de Negocios Mundiales, Otoño de 1980.

— Escrito por J. Peter Killing