Cómo hacer que tu empresa familiar sea más profesional
Resumen.
La mayoría de las empresas familiares «se vuelven más profesionales» en la tercera generación, pero los empleados cualificados y sólidos pueden decidir que prefieren trabajar en un lugar más estructurado, justo y profesional mientras tanto. ¿Cómo puede la empresa conservar los beneficios de una operación familiar al tiempo que acelera la profesionalización que resultará atractiva tanto para los miembros de la familia como para los no familiares? Profesionalizar la cultura no tiene por qué significar deshacerse de los miembros de la familia o reducir su impacto. Requiere asegurarse de que las principales relaciones y dinámicas funcionen para mantener a los empleados familiares y no familiares cómodos con los valores de la empresa, conscientes de sus responsabilidades laborales y capaces de rendir según lo esperado, con espacio para crecer. La adopción de algunas pautas y barreras profesionales, como políticas de recursos humanos, una buena coordinación del flujo de trabajo y un consejo de administración para supervisar la empresa, comenzará a proporcionar estabilidad sin aplastar el impulso o las personalidades que a menudo hacen que trabajar para una empresa familiar sea tan atractivo.
Muchas empresas familiares adquieren la identidad, el enfoque y la idiosincrasia distintivos de los líderes familiares que las dirigen. Estas normas pueden ser motivadoras y crear un sentido de propósito común. Pero también pueden hacer que los empleados no familiares sientan que se están perdiendo la capacitación en habilidades y el desarrollo profesional que suelen encontrarse en entornos más corporativos. Pueden sufrir la falta de estructura, favoritismo potencial y dinámicas interpersonales emocionales que reflejan las preferencias y comportamientos de la familia.
La mayoría de las empresas familiares «hazte más profesional» por la tercera generación, pero los empleados cualificados y sólidos pueden decidir que prefieren trabajar en un lugar más estructurado, justo y profesional mientras tanto. ¿Cómo puede la empresa mantener la prestaciones de una operación familiar acelerando al mismo tiempo la profesionalización que resultará atractiva tanto para los miembros de la familia como para los no familiares? Estos seis enfoques pueden ayudar a:
Haz que sea significativo trabajar en tu empresa. Cuando la familia visión, valores y objetivos están bien comunicados y acompañados de una filosofía operativa o empresarial clara, los empleados sienten que entienden por qué están ahí y dónde encajan en el plan general. Uno de mis clientes multigeneracionales de empresas familiares pone un gran esfuerzo en nombrar y actualizar su visión del negocio, y en unir varias actividades de ventas, marketing, fabricación y cadena de suministro con el contenido filosófico. Realiza revisiones periódicas de los valores de la empresa con aportaciones de todos los empleados. Muchos de sus empleados hacen referencia específicamente a esos valores y filosofía cuando hablan de por qué eligen quedarse y trabajar allí.
Dé tiempo y esfuerzo a la coordinación cuidadosa de las prioridades del flujo de trabajo. En otro negocio multigeneracional, los actuales propietarios principales enviaban mensajes de texto a los empleados a todas horas, diciéndoles lo que había que hacer y, a veces, posicionaban tareas adicionales como «favores». Incluso los empleados dedicados se sintieron resentidos y se quejaron del agotamiento, porque no podían administrar su propio tiempo y no tenían sentido de autonomía. Algunos de los mejores trabajadores empezaron a marcharse cuando se hartaron demasiado después de dejar de lado repetidamente tareas críticas para las que los propietarios calificaron de urgentes, aunque también había que completar las tareas críticas. Incluso un compromiso con reuniones semanales rudimentarias del personal o reuniones diarias comenzaría a reducir el flujo constante de cambios.
Proyecto de políticas y directrices de procedimiento . A menudo, las empresas familiares no formalizan los procesos o las reglas de trabajo, porque a los miembros de la familia les gusta mantener el control y la flexibilidad personales. Tenía un CEO cliente que decía: «¡Fuego! ¡Apunta! ¡Listos!» y tomar decisiones que deberían haberse tomado a un nivel inferior. Temía que si se codificaban las políticas y los procedimientos, los empleados se comportarían de forma automática e inflexible. Pero la falta de orientación formal significó que había que escalar demasiadas decisiones hacia él. No solo se convirtió en un cuello de botella, sino que su estilo de toma de decisiones creó muchas inconsistencias. Después de calcular algunos de los costos concretos de este patrón para él, estuvo de acuerdo en que podríamos redactar directrices para su revisión. Comenzamos con políticas de servicio al cliente, que eran las más fáciles de especificar, y luego documentamos los procedimientos técnicos y, finalmente, pasamos a temas más complejos como el desempeño de los empleados.
Establezca rangos aceptables de comportamientos laborales. Además de diseñar políticas y procedimientos para el contenido del trabajo, celebrar debates sobre «lo que hacemos y lo que no hacemos aquí» puede ayudar a reducir los extremos de privilegio que a veces demuestran los miembros de la familia. Los gerentes propietarios pueden comportarse de manera egoísta que se sienten como abusos de poder a los empleados no familiares, en todo, desde quién puede llevar niños o mascotas al trabajo, hasta quién puede vestirse bien o no, y si existen estándares muy diferentes para la asistencia y las vacaciones. Otro ejemplo común es el uso de lenguaje profano o insultante en las conversaciones cotidianas, una forma de incivilidad que puede tener un impacto negativo sobre calidad y productividad del trabajo. Puede ser muy difícil para la familia autovigilarse en estos asuntos y, a menudo, es útil que una parte externa facilite las discusiones.
Reduce el miedo de los empleados al favoritismo. La suposición de que la familia siempre mostrará preferencia por otros miembros de la familia puede afectar moral y productividad. Incluso referirse a los miembros de la familia con los mismos nombres que otros usan para ellos, en lugar de como mamá, papá, mi primo, etc., minimizará el énfasis en las relaciones familiares. Como le expliqué a la fundadora de una empresa, al mismo tiempo hacía demasiado hincapié en la conexión familiar y disminuía la credibilidad de su hijo cuando se refería constantemente a él como su hijo. Crear una mayor responsabilidad tanto para los miembros de la familia como para los que no pertenecen a la familia también puede garantizar que cuando los empleados están fuera del camino, alguien les recordará de dónde deberían estar. Como me preguntó un gerente de nivel medio durante una entrevista de evaluación: «¿Cómo puedo decirle [al CEO] el comportamiento de su hija cuando la ama tanto?» Si los miembros más ancianos de la familia dejan claro que pueden ver cuándo los miembros de la familia están fuera de curso, los empleados que no son familiares empezarán a ser más sinceros cuando algo va mal y serán más participativos en general.
Establezca un consejo de administración. Una junta asesora o fiduciaria que incluya a varios directores externos puede añadir estructura y profesionalismo a una cultura familiar, porque otros profesionales tendrán conocimiento y supervisión de lo que el equipo ejecutivo dice y hace. Los líderes de la empresa pueden aprovechar a estos forasteros para obtener información autorizada para la planificación y la toma de decisiones, así como para obtener acceso a redes ampliadas cuando la empresa busca nuevos empleados y proveedores potenciales. Mis clientes que tienen consejos de administración han encontrado que son extremadamente útiles, especialmente cuando la intención de la familia es mantener la privacidad de la empresa, aunque un consejo también puede añadir rigor al proceso de preparación para una eventual venta de la empresa.
Profesionalizar la cultura no tiene por qué significar deshacerse de los miembros de la familia o reducir su impacto. Requiere asegurarse de que las principales relaciones y dinámicas funcionen para mantener a los empleados familiares y no familiares cómodos con los valores de la empresa, conscientes de sus responsabilidades laborales y capaces de rendir según lo esperado, con espacio para crecer. La adopción de estos enfoques comenzará a proporcionar estabilidad sin sofocar el impulso o las personalidades que a menudo hacen que las empresas familiares sean tan atractivas.
— Escrito por Liz Kislik
