Cómo hacer que sus previsiones de ventas sean más precisas

Las empresas necesitan previsiones de ventas precisas y consistentes, pero lamentablemente son poco frecuentes. Esto se debe a que muchas empresas no alinean sus departamentos de ventas y marketing, y esa alineación es un requisito previo para la precisión de las previsiones. Las empresas pueden lograr una mejor alineación y evitar la angustia del final del trimestre si se ponen de acuerdo sobre lo que constituye una «oportunidad» que un vendedor podrá cerrar en el mes, el trimestre o el año. Esta definición de viabilidad de clientes potenciales debe ser ratificada por todo el equipo de alta dirección. Y, igual de importante, el grupo tiene que ponerse de acuerdo en no cambiar la definición sobre la marcha.

••• Las previsiones de ventas siempre precisas son _oro_. Ofrecen la previsibilidad de los ingresos que es esencial para que las empresas aceleren su crecimiento y éxito. Lamentablemente, las previsiones de ventas precisas y consistentes son poco frecuentes. Esto se debe a que muchas empresas no alinean sus departamentos de ventas y marketing, y esa alineación es un requisito previo para la precisión de las previsiones. A lo largo de mis tres décadas en la alta tecnología (como representante de ventas, director de ingresos, CEO, miembro del consejo de administración y ahora como asesor de capital riesgo e inversor), pronosticar ventas a menudo me ha parecido más parecido a mirar una bola de cristal que a desarrollar la ecuación matemática necesaria para un éxito repetible. Pero este desajuste entre las ventas y el marketing no es solo un fenómeno tecnológico. Normalmente veo el mismo desafío en muchos otros espacios de mercado. Es fácil que los equipos de marketing y ventas acaben en desacuerdo. A menudo hay fricciones competitivas entre los directores de los dos departamentos, los cuales suelen depender del CEO. Las ventas se quejarán de que el marketing no genera suficientes clientes potenciales como para alcanzar el número. Y el marketing se burlará de que las ventas no son hacer un seguimiento de los clientes potenciales que ofrece el marketing. Estas disputas se intensifican cada vez que parece que se está a punto de incumplir un objetivo de ventas trimestrales. Cuando me incorporé a Black Duck Software como CEO en 2013, no tardé en sufrir los problemas de la desalineación de ventas y marketing, ya que no cumplimos nuestro objetivo de ventas durante tres trimestres consecutivos. Aunque había un acuerdo de nivel de servicio entre ventas y marketing relativo al volumen de clientes potenciales que el marketing generaría durante el trimestre, era prácticamente inútil porque cada departamento definía el «cliente potencial» de forma diferente. Marketing tenía su definición de clientes potenciales cualificados para marketing y pasaba el número requerido de ellos a ventas cada trimestre. Las ventas tenían su definición de clientes potenciales cualificados, pero con demasiada frecuencia su calidad no era suficiente para cerrar suficientes negocios como para cumplir con las previsiones. Cuando no alcanzábamos el objetivo cada trimestre, nos señalaban con el dedo y nos echaban la culpa. Lo que necesitábamos era una ecuación mejor para crear la previsión correcta. Esta ecuación comienza con una definición bien elaborada de un cliente potencial o cliente potencial que muestra interés por un producto o servicio. A esto le sigue una comprensión del número aproximado de etapas por las que pasa el cliente potencial (incluidos los intereses, la evaluación y la elaboración del presupuesto) en el camino hacia la compra. Un gran obstáculo al que nos enfrentamos al crear la ecuación del éxito fue establecer la definición de un cliente potencial cualificado en ventas y su relación con la compensación de nuestro equipo de marketing. Para la mayoría de las empresas, incluida Black Duck en esa época, las compensaciones e incentivos del marketing se basan principalmente en el enorme volumen de clientes potenciales que se transfieren a las ventas, independientemente de su calidad o de si la empresa hace o no el número de reserva. El problema es que cuando la compensación de marketing se basa en clientes potenciales sin procesar que no han sido examinados a fondo (tal vez el cliente potencial esté interesado pero no necesite el producto con urgencia), las ventas acaban persiguiendo clientes potenciales no cualificados. Según mi experiencia, si los objetivos de ventas y marketing son idénticos y están estrechamente relacionados, es poco probable que esto suceda. Las empresas pueden lograr una alineación entre ventas y marketing y evitar la angustia del final del trimestre si se ponen de acuerdo en una versión única de la verdad. Un requisito previo es una definición muy clara, tanto de ventas como de marketing, de lo que constituye un cliente potencial que un vendedor pueda cerrar en un mes, trimestre o año. Esta definición de viabilidad de leads debe ser ratificada por todo el equipo de alta dirección: el CEO, el CFO, el CSO, el CRO, el CMO y el COO. Y, igual de importante, el grupo tiene que ponerse de acuerdo en no cambiar la definición sobre la marcha. ¿Por qué la rigidez? Muy a menudo, cuando no se cumple un objetivo de ventas, existe la tentación de redefinir las métricas y modificar las definiciones: «Vale, no lo logramos, pero podremos mejorar nuestra ejecución si definimos nuestros clientes potenciales con más claridad». El problema con este enfoque es que las tasas de conversión que le indican cuál es su ecuación matemática de ventas deben basarse en muchos trimestres de datos. Cada vez que redefine las definiciones o las métricas, tiene que esperar unos trimestres para que haya suficientes datos estadísticamente significativos. Definir un lead cualificado en ventas (SQL) era una de las cosas más valiosas que hacíamos en Black Duck. Pero llegar allí puede ser un proceso polémico y lento. Los equipos de ventas, marketing y operaciones de ventas tuvieron que tomarse el tiempo para analizar las características de los clientes potenciales que dieron lugar al cierre de una venta y elaborar un conjunto de criterios claramente definidos y acordados que debían cumplirse para que un cliente potencial obtuviera la designación de SQL. El jefe de operaciones de venta era el árbitro independiente (y final) de cualquier disputa entre ventas y marketing relativa a si los criterios se aplicaban correctamente. En otras palabras, no había canales secundarios para el CEO. Y funcionó. Con la definición de SQL, el marketing pudo analizar los programas, las campañas, los eventos, los seminarios web y el contenido web o colateral que fueron más productivos a la hora de generar los SQL que cerraron las ventas. Esto hizo que la asignación del tiempo fuera más eficiente y la utilización de los recursos fuera mucho más específica. La organización de ventas supo desde el principio que el número de reservas estaba cincelado en granito. Y el departamento de ventas sabía cuánto negocio tenía que cerrar para alcanzar la cifra, basándose en los ingresos esperados por las renovaciones que se celebrarían durante el trimestre, las operaciones al final del embudo que se esperaba cerrar y el tamaño medio de las operaciones y el tiempo medio necesario para cerrar los SQL nuevos y existentes en el embudo. El proceso de versión única de la verdad dejó claro que la compensación del marketing tenía que basarse principalmente en la capacidad del departamento para generar SQL. En nuestro caso, el equipo de marketing necesitaba vivir, respirar y medirse mediante la producción de SQL. Centrarse sin descanso en los SQL sin duda simplificó y agudizó la toma de decisiones de marketing. Tras implementar la métrica SQL, la mantuvimos. Nos dio la versión única de la verdad que necesitábamos desesperadamente y, tras unos trimestres de utilizar este método, nuestras previsiones mejoraron notablemente. Posteriormente, llegamos a 10 trimestres seguidos y mejoramos nuestra precisión a más o menos un 3% en un trimestre determinado. Esto facilitó mucho mi papel como CEO. Los beneficios predictivos de entender nuestra ecuación matemática de ventas nos ayudaron a entender _a principios del trimestre_ cómo avanzábamos en nuestras metas trimestrales. Si la creación de SQL tenía una tendencia inferior a nuestra previsión, sabíamos que teníamos que ajustar nuestras actividades durante el tiempo que quedaba. Si tuviéramos una tendencia superior a las previsiones, sabíamos que nos habríamos excedido en lo previsto, lo que significaba que podíamos aumentar el gasto para acelerar el impulso. Este sistema también mejoró mis relaciones con el equipo directivo y el consejo de administración. Ya no tenía reuniones en las que los directores de ventas y marketing se quejaran unos de otros. Estaban demasiado ocupados trabajando en colaboración para lograr un conjunto definido de objetivos empresariales claros y acordados mutuamente. Lo mejor de todo es que, a medida que ganamos credibilidad con la precisión de las previsiones, pudimos dedicar más tiempo a otros temas de nivel directivo (la estrategia, la competencia, la cultura) a los que nunca llegábamos en los trimestres en los que no cumplíamos con nuestra previsión de ventas. Poner esto en práctica no es fácil. Pero encontrar esta versión única de la verdad garantizará la alineación de ventas y marketing y, según mi experiencia, aumentará la precisión de las previsiones de ventas. Y eso es absolutamente esencial para crear un modelo de ventas rápido exitoso.