Cómo hacer que su trabajo individual con los empleados sea más productivo

Las reuniones individuales con informes directos a menudo se sienten más apresuradas y desorganizadas de lo necesario. Es importante que te comentes regularmente con cada uno de tus empleados, pero ¿cómo puedes aprovechar al máximo el tiempo? ¿Cómo puedes hacer que las reuniones sean más productivas y colaborativas? ¿Qué necesitas cambiar como gerente y qué necesitas para pedirle a tu informe directo que haga de manera diferente también?

Lo que dicen los expertos
En la era digital, tendemos a comunicarnos con informes directos por correo electrónico, mensaje instantáneo, teléfono y texto. Pero no hay nada mejor que una reunión cara a cara, dice Elizabeth Grace Saunders, autor de Cómo invertir tu tiempo como dinero, y el fundador de Entrenamiento y entrenamiento en tiempo real en E Time. «Uno a uno es una de las herramientas de productividad más importantes que tienes como gerente», dice. «Son donde puedes hacer preguntas estratégicas como, por ejemplo, ¿estamos enfocados en las cosas correctas? Y desde el punto de vista de la relación, es la forma en que muestras a los empleados que los valoras y te preocupas por ellos». A la luz de este doble propósito, llevar a cabo una reunión personal eficaz «requiere una agilidad cognitiva real», dice Margaret Moore, CEO de Wellcoaches Corporation y coautora de Organiza tus emociones, optimiza tu vida. Tu objetivo es mostrar tu «compromiso de ayudar a tu colega a desarrollarse y crecer», pero también «dar un paso atrás, recordar el mandato de la organización y pensar en la mejor manera de trabajar codo con codo con esta persona para hacer las cosas». Estos son algunos consejos para sacar el máximo provecho de estas reuniones.

Bloquea el tiempo regular en tus horarios
La frecuencia con la que te encuentras individualmente variará según el tamaño de tu equipo, el tamaño o la pequeña que sea tu organización, el alto nivel de mantenimiento o la experiencia de tus empleados y el lugar en el que te encuentres en el organigrama, dice Saunders. No importa necesariamente la frecuencia con la que ocurran, pero es importante «que las programes en tu calendario como un evento repetitivo», añade. Esto es por tu propio bien: cuando los empleados saben que tienen una reunión permanente, es menos probable que te bombarden con un «flujo constante de interrupciones». Experimenta con frecuencia hasta que encuentres el ritmo adecuado. Otros asuntos logísticos: uno, presentarse a tiempo. «Si llegas 10 minutos tarde a una reunión de 20 minutos, es frustrante para tu empleado», dice Saunders. Dos, no canceles en el último momento. «Eso envía exactamente lo opuesto al mensaje que estás tratando de comunicar».

Preparar puntos de discusión
«En un mundo ideal, tú y tu colega colaborar en una agenda antes de tiempo», dice Saunders. Pero las presiones de la jornada laboral y las limitaciones de tiempo a menudo nos sacan lo mejor de nosotros. Un objetivo más realista puede ser anotar una lista de puntos sobre los que te gustaría hablar. Pídele a tu informe directo que haga lo mismo. Una vez que estés cara a cara, Saunders recomienda comparar listas y hacer algo «suelto» timeboxing» para asegurarte de que tienes tiempo para cubrir los puntos más apremiantes. «Es necesario establecer expectativas en torno a lo que es más importante y crear un incentivo para concentrarse», dice. «Si la conversación diverge, es tu responsabilidad volver a encaminarla». Dicho esto, también es importante ser flexible, dice Moore. En otras palabras, necesitas algo de estructura pero no demasiado. Estas reuniones son mejores cuando tú y tu colega están en «modo co-creativo», dice. Decidan juntos lo que lograrán razonablemente en el tiempo asignado: ¿Hay artículos que se pueden presentar para otro momento?

Estar totalmente presente
Cuando llega el momento del uno a uno, necesitas «cambiar de marcha y salir del piloto automático», dice Moore. No piense en la reunión como un elemento más de su lista de tareas pendientes; en su lugar, considérela un «precioso momento de conexión». Piensa: 'Estoy aquí para hacer una diferencia en la vida de esta persona'». Dedica toda tu atención a tu empleado. Apaga el teléfono y silencia el ordenador para no correr el riesgo de distraerte con pings o anillos. «Es tan fácil enviar un mensaje de forma inadvertida que no te importa la otra persona y que lo que tengas en tu teléfono es más importante», dice Moore.

Empezar positivo
Saunders sugiere comenzar la reunión «por compartir un triunfo.» Podrías, por ejemplo, felicitar a tu colega por una presentación que hizo. «Di: 'Sé que has trabajado duro y eso, y creo que ha ido muy bien'. Es una excelente manera de empezar uno a uno porque crea energía positiva».

Solución de problemas
Las reuniones individuales son buenos lugares para abordar grandes cuestiones estratégicas y resolver problemas. Es importante que «logres un equilibrio» entre hacer preguntas y escuchando a lo que tu colega tiene que decir», dice Moore. Recuerda: «Estás ahí para aprender». Algunos gerentes piden a los empleados que creen una plantilla que indique los desafíos a los que se enfrentan, junto con posibles soluciones antes de sus reuniones, dice Saunders. «Esto obliga a la empleada a pasar por el proceso de resolución de problemas con anticipación», añade. «Entonces tú, como gerente, puedes ofrecer una retroalimentación constructiva».

Haz preguntas sobre los planes de carrera
Aunque debes priorizar las cuestiones urgentes y las de importancia estratégica, no descuides lo personal. Uno a uno puede ser una buena oportunidad para ayudar a los miembros de tu equipo a reflexionar más sobre sus carreras y vidas. «Tienes que aceptar a tu colega como un ser humano completo», dice Moore. «Sé curioso». Si bien a algunos gerentes les gusta hablar de desarrollo profesional en cada reunión, «a otros les gusta hacerlo en cualquier otra», dice Saunders. De ti depende, pero si planeas tocar los planes de carrera, es prudente avisar a tu empleada porque esas conversaciones «requieren reflexión y pensamiento», dice. «Dé a los empleados el tiempo y el espacio para pensar en lo que quieren expresar» antes de abordar el tema. Una vez que estés cara a cara, Saunders recomienda hacer preguntas directas pero abiertas sobre los objetivos de tu informe. «Esto es útil para mantener a las personas motivadas y encaminadas», dice.

Expresar gratitud
Cierra la reunión como la empezaste, con positividad. Moore recomienda, «terminando con una nota de agradecimiento y gratitud.» No está sugiriendo un discurso de Oscar almibarado y almibarado. Solo «despacio y di gracias». Son cinco segundos. Es un momento de pausa». Saunders está de acuerdo en que las «palabras de afirmación» significan mucho para los empleados. «No digas algo si no es genuino o no te parece auténtico, pero si puedes hablar de algo que están haciendo bien o decir algo como: 'aprecio y valoro lo que estás haciendo'», es poderoso.

Principios para recordar

Hacer:

• Comience cada reunión compartiendo una victoria. Crea energía positiva.
• Notifica a tu empleado con anticipación si planeas tocar el desarrollo profesional; esas conversaciones requieren reflexión y reflexión.
• Sea curioso. Escuche las inquietudes de su colega y proporcione comentarios e ideas sobre cómo podría resolver los problemas.

No lo hagas:

• Cancelar. Demuéstrale a tu empleado que tiene prioridad llegando a tiempo.
• Sé rígido. Si bien es aconsejable tener una agenda, también es importante ser flexible.
• Olvídate de decir «gracias». Es importante demostrarle a tu colega que lo valoras.

Estudio de caso #1: Mantén la conversación haciendo preguntas abiertas
Anand Sanwal, CEO y fundador de CB Insights, una empresa que proporciona inteligencia predictiva sobre la salud de las empresas privadas, admite que no siempre fue bueno organizando reuniones individuales con los miembros de su equipo. «Hice una serie de malas suposiciones», dice Anand, quien tiene reuniones individuales con los miembros de su equipo cada dos semanas.

«Solía abrir con un genérico, '¿Cómo va?' Pero a menudo las respuestas eran sutitas y poco sustantivas». Anand se dio cuenta de que necesitaba sacar más provecho de estas reuniones, tanto por su bien como por el bien de sus seis informes directos. Así que ahora, antes de cada uno uno a uno, Anand inserta una serie de preguntas en las invitaciones del calendario de reuniones. Las preguntas — por ejemplo, ¿a quién admiras en la organización y por qué? ¿Cuál es la mayor oportunidad que nos estamos perdiendo? ¿Qué es lo que no te gusta de nuestro producto? — están destinados a ayudar a «poner en marcha la conversación», dice.

Recientemente, tuvo un cara a cara con uno de sus artistas estrella, lo llamaremos Sam. «Es una estrella de rock», dice Anand. «Le tiramos mucho y todo lo que hace, lo hace bien».

Después de que Anand y Sam discutieran cuestiones tácticas, Anand se dirigió a las preguntas. Le preguntó a Sam: «¿Cuál es tu parte favorita de lo que haces?»

La respuesta de Sam fue reveladora. Resulta que Sam estaba abrumado y sintió que lo estaban tirando en demasiadas direcciones. Sam también estaba preocupado porque no estaba obteniendo las habilidades que necesitaba para progresar en su carrera.

Basándose en ese uno a uno, Anand se dio cuenta de que necesitaba hacer un mejor trabajo definiendo el papel de Sam. «No conseguimos hacer eso en la reunión de 45 minutos, pero inició una conversación sobre cómo sacar cosas de su plato, si necesitamos contratar a otras personas, o si tenemos que dejar de hacer ciertas cosas», dice. «Fue una buena charla y de ella surgió algo procesable».

Caso práctico #2: Comparta los puntos de debate con anticipación, pero sea flexible
Ray Bixler, presidente y CEO de SkillSurvey, la empresa de tecnología de verificación de referencias con sede en Berwyn, Pensilvania, que ayuda a las organizaciones a tomar mejores decisiones de contratación, tiene como objetivo reunirse semanalmente con cada uno de sus informes directos.

«No puedo decir que soy perfecto pero me esfuerzo por no cancelar nunca», dice. «Y si necesito cancelar, me aseguro de reprogramar la reunión para algún momento de la misma semana. Quiero demostrar la importancia de la reunión».

Ray dice que utiliza «un proceso metódico y estructurado» para su uno a uno. Por ejemplo, en sus reuniones con la directora de marketing de SkillSurvey, Michelle Reed, «hay ciertos temas recurrentes». Cada semana, hablan de estrategias y programas regionales, así como de los éxitos y frustraciones recientes del marketing.

Ray también mantiene una lista continua de otros temas que quiere discutir semanalmente sobre ese cambio. Estos incluyen cosas como una decisión de contratación o un problema de personal en particular. Envía su lista de puntos a Michelle con un día de antelación y ella hace lo mismo.

Ray también entiende la necesidad de ser flexible. En su más reciente reunión con Michelle, la agenda típica fue empujada a un lado. «Recientemente tuvimos nuestra reunión de asesoramiento al cliente, seguida de nuestro ejecutivo trimestral fuera del sitio, así que pasamos los primeros 30 minutos de interrogatorio», dice. «Quería escuchar los comentarios de los clientes, obtener su opinión sobre lo que podíamos hacer de manera diferente y saber qué pensaba sobre la estrategia de hoja de ruta del producto que surgió».

A Michelle también se le había dado recientemente la nueva responsabilidad de supervisar el equipo de generación de leads y quería hablar conmigo sobre cómo debería crear planes de compensación para ese equipo». Ray la ayudó a resolver el problema.

Sin embargo, terminó la reunión como siempre lo hace, conectándose con Michelle a nivel personal y preguntando sobre sus planes para el fin de semana. «Me importan mis empleados como individuos. Quiero que sepan que los aprecio y lo que hacen».

— Escrito por Rebecca Knight