Cómo hacer que su equipo participe en un cambio importante

La mayoría de la gestión del cambio ha pasado de un enfoque simplista y de arriba hacia abajo de «crear una visión, cambiar la estructura, implementar el nuevo programa y conseguir la aceptación» a enfoques más emergentes, empoderados y basados en un propósito. Pero liderar un cambio grande y complejo sigue siendo difícil: la tasa de fracaso de los proyectos de transformación sigue siendo obstinadamente alta. Los autores han comprobado, tanto en sus investigaciones como en su trabajo con los clientes, que el ingrediente que falta es la capacidad de buscar fuerzas sistémicas más profundas y trabajar con ellas. Y descubrieron que la fuerza que tiene el mayor impacto en los resultados del cambio es la principal necesidad de pertenencia de los seres humanos. Los autores presentan cuatro estrategias para que los líderes atiendan hábilmente las necesidades más importantes de las personas de sentirse seguras en contextos disruptivos.

••• George, director de la región de Asia Pacífico de un líder mundial del sector, dirigía la reunión anual de los 300 ejecutivos y directores de su grupo. Tras repasar el año hasta la fecha y abordar el contexto cambiante para el año que viene, se dirigió al resumen habitual. Esta vez, sin embargo, tenía una decisión clave que compartir con su gente, una decisión que nos dijo que estaba decidido y nervioso por compartir. Su modelo operativo, el modelo que todo el mundo conocía y entendía y que guiaba todas las interacciones, tenía que cambiar. George respaldó su decisión explicando que el modelo no funcionaba bien a la hora de centrarse cada vez más en el cliente: «El modelo que nos ha servido bien no nos servirá bien en el futuro y está muerto», dijo a su equipo. Pudo ver inmediatamente las reacciones, que iban desde un interés curioso hasta un shock leve y más grave. «¿Qué quiere decir con que está muerto? ¿Con quién interactuamos ahora? ¡Nos está desconectando el uno del otro! ¿Qué significará eso para nuestras funciones?» La historia de George, una de las 77 recopiladas de nuestro[ronda reciente de investigación mundial](https://blogs.lse.ac.uk/businessreview/2022/04/08/leading-change-post-pandemic/) en el liderazgo efectivo del cambio, no era atípico. Además, la previsión de una recesión económica significativa como resultado de la evolución posterior a la pandemia y[conflicto geopolítico](https://www.imf.org/en/Publications/WEO/Issues/2022/04/19/world-economic-outlook-april-2022) sugieren que muchos ejecutivos se encontrarán en[situaciones de reestructuración](https://news.crunchbase.com/business/layoffs-hiring-freezes-cameo-uber-facebook-thrasio/) en los próximos 12 a 18 meses. Está claro que las organizaciones seguirán enfrentándose a cambios disruptivos, complejos y (probablemente al menos en parte) dolorosos. ¿Esta era turbulenta nos ha enseñado algo sobre cómo debe liderarse ese cambio? ## Cómo el cambio amenaza nuestra necesidad de pertenecer La mayoría de la gestión del cambio ha pasado de un enfoque simplista y de arriba hacia abajo de «crear una visión, cambiar la estructura, implementar el nuevo programa y conseguir la aceptación» a enfoques más emergentes, empoderados y basados en un propósito. Pero liderar cambios grandes y complejos sigue siendo una lucha: la tasa de fracaso de los proyectos de transformación[sigue obstinadamente drogado](/2022/07/organizational-transformation-is-an-emotional-journey). A pesar de los nuevos métodos ágiles, muchos de nuestros clientes aún desean que sus esfuerzos de cambio puedan ir un poco más rápidos, recibir menos rechazos y producir resultados más novedosos y sostenibles. Entonces, ¿qué falta? Hemos visto ambas en nuestro[investigación](https://www.amazon.com/Still-Moving-Lead-Mindful-Change/dp/1119164923) y nuestro trabajo con los clientes en el que el ingrediente que falta es la capacidad de buscar fuerzas sistémicas más profundas y trabajar con ellas. En todas las organizaciones, las dinámicas inconscientes ejercen una poderosa influencia en el comportamiento y la eficacia de la organización. Así como la gravedad impulsa la materia de manera invisible, estas fuerzas impulsan el comportamiento colectivo y, por lo tanto, cambian la eficacia. Y hemos descubierto que la fuerza que tiene el mayor impacto en los resultados del cambio es nuestra principal necesidad de pertenecer. Mientras[«pertenencia» en el contexto de la diversidad, la equidad y la inclusión](https://www.washingtonpost.com/business/2019/12/30/first-there-was-diversity-then-inclusion-now-hr-wants-everyone-feel-like-they-belong/) — el resultado emocional deseado en una organización en la que se invita a cada persona a ser plenamente ella misma en comunidad con las demás, sin que se esconda ninguna parte de sí misma, es esencial para lograr el cambio, en el contexto de nuestra investigación»,[pertenencia](https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC4685518/)» se refiere a la pertenencia basada en la supervivencia que permite a cualquier bebé humano llegar a la edad adulta y a cualquier adulto humano funcionar plenamente en los entornos colectivos a los que le dan lealtad y en los que reciben identidad. El cambio siempre amenazará este tipo de pertenencia y desafiará sus preciadas lealtades. En nuestra investigación, el 12% de las historias de cambios más efectivas mostraban a líderes que prestaban mucha atención a la pertenencia. ¿Qué significa tanta atención? Curiosamente, descubrimos que significaba liderar con dos movimientos contraintuitivos. Por un lado, estos líderes dedicaron mucho tiempo y cuidado a hacer que los demás se sintieran seguros, involucrados y apegados a un trabajo significativo (piense: «En esta transformación, nadie se queda atrás», «Usted es importante para mí, lo necesito para que esto funcione»). Por otro lado, estos líderes también reconocieron que el cambio requiere «no pertenecer», lo que significa dos cosas: - Desarrollar la capacidad de los demás para distanciarse de las lealtades del pasado (a las formas de trabajar, a las configuraciones de los equipos, a las suposiciones que ya no se adaptan a los nuevos contextos). - Ser capaz de mantenerse alejado de cualquier grupo de creencias fuertes para permitir que surjan soluciones novedosas. Por lo tanto, la pertenencia excesiva impide un nuevo futuro. ## Cuatro formas de impulsar el cambio a través de la pertenencia George no solo necesitaba persuadir a su equipo para que perteneciera a un nuevo modelo organizativo, sino que también tenía que fomentar la falta de pertenencia desenganchándolos con sensibilidad y firmeza de su estructura actual y, al mismo tiempo, resistiéndose a cualquier tentación de ponerse del lado de puntos de vista que él mismo apreciaba, y que a veces parecían tan fuertes como una traición. Entonces, ¿cómo, exactamente, pueden los líderes del cambio caminar por esta cuerda floja que pertenece o no pertenece y atender hábilmente a la mayoría de la gente?[necesidad primordial de sentirse seguro](https://www.annualreviews.org/doi/abs/10.1146/annurev-publhealth-052020-110732) ¿en contextos disruptivos? ¿Cómo pueden fomentar tanto la lealtad como la capacidad de alejarse de lo que ya no sirve? Estas son cuatro estrategias. ### Tenga en cuenta sus propias emociones. En medio de la confusión, George se tomó el tiempo de[mire dentro de sí mismo](https://blogs.lse.ac.uk/businessreview/2020/04/15/being-before-doing-leading-disruption-starts-by-turning-inward/) y se dio cuenta de que él también estaba resentido por tener que abandonar un modelo que le había funcionado bien; en otras palabras, su propio sentido de pertenencia se vio amenazado. Esto fisiológicamente[afecta a la corteza prefrontal](https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC5159328/) como sede de la toma de decisiones y la capacidad de dejar atrás el impulso reactivo («¡Estoy traicionando su confianza!») a una respuesta intencional y creativa («Esto es lo que sé que se necesita para garantizar nuestro futuro»). Esta alteración neuroquímica influye[función ejecutiva](https://wwnorton.com/books/9780393603170): nuestra capacidad para tomar decisiones, procesar la información y planificar. Por eso es vital que los líderes dominen una habilidad que llamamos «estar antes que hacer»: sintonizar y regular las propias reacciones mentales y emocionales ante las experiencias. Cuando centramos nuestra atención en el momento presente de forma intencionada (por ejemplo, centrándonos en la respiración), aumentamos nuestra conciencia de todo lo que sucede dentro y alrededor sin juzgarnos de inmediato. Esto preserva nuestra capacidad de pensamiento y toma de decisiones, impide que nuestro cerebro reaccione impulsivamente y abre el [oportunidad de evaluar diferentes opciones](https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1878929315300517). ### Identifique lo que la gente busca preservar y por qué. George también había aprendido la habilidad vital de la percepción sistémica (entender que lo que ve es un síntoma de problemas más profundos) y escuchó atentamente al equipo estructurado regionalmente. Nos dijo: «Tres equipos acudieron a mí de forma independiente con ganas de hacer una presentación y, en esencia, estaban presentando todo lo bueno que habían estado haciendo, su forma de trabajar, todos sus éxitos. El mensaje subyacente era 'somos un equipo pequeño muy bueno y no nos separe'». Se dio cuenta de que su gente no podía idear el diseño organizativo alternativo necesario porque estaban casi tan apegados a sus antiguos equipos como a su familia, y separarlos parecía demasiado difícil. Mire más allá de lo que parece la resistencia o la incapacidad de cambiar y perciba lo que las personas atesoran y protegen. Le permitirá abordar y desafiar las lealtades profundas con perspicacia y respeto. ### Dirija conversaciones difíciles. Cuando George se dio cuenta de esta dinámica, la abordó en las conversaciones con sus empleados: «En lugar de decir 'no nos separe', ¿por qué no tenemos una conversación sobre por qué se siente incómodo por la ruptura?» Fue una intervención poderosa que permitió a las personas ver su lealtad como lo que era: un sentimiento que impedía que la empresa diera el paso exitoso de la empresa hacia una organización global más viable y basada en productos. A pesar de la[dificultad de la conversación](/2016/04/whats-worse-than-a-difficult-conversation-avoiding-one) , una vez que se pusieron nombre a estos archivos adjuntos, su equipo se sintió capaz de «dejar de pertenecer» y pasar a un futuro diferente. En palabras de George: «Había energía, entusiasmo; la gente se instaló en su nuevo espacio y así fue como empezó. Habían pasado de sus antiguas funciones a las nuevas y, luego, estaban averiguando qué cosas se podían hacer en cada lugar del nuevo mundo». Decir la verdad los había liberado. Para ayudar a su equipo a ver no solo lo que tiene que cambiar, sino también por qué tiene que cambiar, tiene que iniciar conversaciones que exploren su malestar y ayudarlos a verlo como un compañero de cambio necesario. ### Tenga en cuenta el premio y el precio de la moneda. Ningún cambio importante se produce sin un precio. Y como son humanos, los líderes tienden a sobreestimar los beneficios y a restar importancia a los costes. Cuando nombra y trabaja con ambos, puede construir[verdadera pertenencia](https://blogs.lse.ac.uk/businessreview/2022/04/08/leading-change-post-pandemic/), [no falsa lealtad](https://www.amazon.com/Still-Moving-Field-Guide-Fingertips/dp/1119715741). Al establecer el contexto del rediseño organizacional y su impacto en toda la empresa y admitir de manera vulnerable su propia sensación de pérdida y amargura, George permitió al equipo darse cuenta de que, si bien para ellos significaba perder valiosas conexiones íntimas, su sacrificio beneficiaría a la empresa en su conjunto. ### . . . Preocuparse de la falta de pertenencia, tanto la suya como la de sus empleados, es un elemento clave para gestionar el cambio con éxito. Esta será una habilidad fundamental en los próximos meses, ya que el dinámico entorno global obligue a las empresas a adaptarse.