Cómo hacer que su empresa familiar sea más profesional

La mayoría de las empresas familiares «se vuelven más profesionales» en la tercera generación, pero los empleados cualificados y sólidos pueden decidir que, mientras tanto, prefieren trabajar en un lugar más estructurado, justo y profesional. ¿Cómo puede la empresa conservar las ventajas de una operación familiar y, al mismo tiempo, acelerar la profesionalización que resulte atractiva tanto para miembros de la familia como para personas que no son miembros de la familia? Profesionalizar la cultura no tiene por qué significar deshacerse de los miembros de la familia o reducir su impacto. Es necesario asegurarse de que las principales relaciones y dinámicas funcionan para que los empleados familiares y no familiares se sientan cómodos con los valores de la empresa, conscientes de sus responsabilidades laborales y capaces de desempeñarse como se espera, con margen de crecimiento. La adopción de algunas normas y directrices profesionales (como políticas de recursos humanos, una buena coordinación del flujo de trabajo y un consejo de administración que supervise la empresa) empezará a proporcionar estabilidad sin aplastar el impulso o las personalidades que a menudo hacen que trabajar para una empresa familiar sea tan atractivo.

••• Muchas empresas familiares adoptan la identidad, el enfoque y la idiosincrasia distintivos de los líderes familiares que las dirigen. Estas normas pueden ser motivadoras y pueden crear un sentido de propósito común. Pero también pueden hacer que los empleados que no son familiares sientan que se están perdiendo las habilidades, la formación y el desarrollo profesional que normalmente se encuentran en los entornos más corporativos. Es posible que sufran la falta de estructura, el posible favoritismo y una dinámica emocional interpersonal que refleje las preferencias y los comportamientos de la familia. La mayoría de las empresas familiares[«hacerse más profesional» en la tercera generación](https://www.abacademies.org/articles/framework-of-family-business-professionalization-7884.html), pero los empleados cualificados y sólidos pueden decidir que, mientras tanto, prefieren trabajar en un lugar más estructurado, justo y profesional. ¿Cómo puede la empresa mantener la [beneficios de una operación familiar](https://clutejournals.com/index.php/IBER/article/view/8050/8104) ¿y acelerar la profesionalización que atraiga tanto a familiares como a personas que no son miembros de la familia? Estos seis enfoques pueden ayudar: **Haga que sea significativo trabajar en su empresa.** Cuando la familia[la visión, los valores y los objetivos están bien comunicados](https://www.bcg.com/en-us/publications/2017/family-business-people-organization-founders-guide-professionalizing-family-business.aspx) y acompañados de una filosofía operativa o empresarial clara, los empleados sienten que entienden por qué están ahí y dónde encajan en el gran esquema. Uno de mis clientes multigeneracionales de una empresa familiar se esfuerza considerablemente por nombrar y actualizar su visión de la empresa, y por vincular diversas actividades de ventas, marketing, fabricación y cadena de suministro al contenido filosófico. Realizan revisiones periódicas de los valores de la empresa con las opiniones de todos los empleados. Muchos de sus empleados hacen referencia específica a esos valores y filosofía cuando hablan de por qué eligen quedarse y trabajar allí. **Dedique tiempo y esfuerzo a una coordinación cuidadosa de las prioridades del flujo de trabajo.** En otro negocio multigeneracional, los propietarios principales actuales enviaban mensajes de texto a los empleados a todas horas diciéndoles lo que tenían que hacer y, a veces, promocionaban las tareas adicionales como «favores». Incluso los empleados dedicados se resentieron y se quejaron del agotamiento, porque no podían gestionar su propio tiempo y no tenían sentido de la autonomía. Algunos de los mejores trabajadores empezaron a marcharse cuando se hartaron demasiado, después de dejar de lado repetidamente las tareas críticas para dedicarlas a otras que los propietarios describieron como urgentes, aunque las tareas críticas también tuvieron que completarse. Incluso el compromiso con las rudimentarias reuniones semanales del personal o las reuniones diarias de pie empezaría a reducir el flujo constante de cambios. **Proyecto de políticas y directrices de procedimiento**. A menudo, las empresas familiares no formalizan los procesos o normas de trabajo, porque a los miembros de la familia les gusta mantener el control y la flexibilidad personales. Tenía un cliente, el CEO, que decía: «¡Fuego! ¡Apunte! ¡Preparado!» y tomar decisiones que deberían haberse tomado a un nivel inferior. Temía que si se codificaban las políticas y los procedimientos, los empleados se comportaran de forma automática e inflexible. Pero la falta de una orientación formal hizo que se le tuvieran que tomar demasiadas decisiones. No solo se convirtió en un cuello de botella, sino que su estilo de toma de decisiones creó muchas inconsistencias. Tras calcular algunos de los costes concretos de este patrón para él, accedió a que pudiéramos redactar unas directrices para su revisión. Empezamos con las políticas de servicio al cliente, que eran las más fáciles de especificar, y luego documentamos los procedimientos técnicos y, finalmente, pasamos a temas más complejos, como el desempeño de los empleados. **Establezca rangos aceptables de comportamiento en el lugar de trabajo.** Además de diseñar políticas y procedimientos para el contenido laboral, mantener conversaciones sobre «lo que hacemos y lo que no hacemos aquí» puede ayudar a reducir los privilegios extremos que a veces demuestran los miembros de la familia. Los propietarios y gerentes pueden[comportarse de maneras egoístas que parecen abusos de poder](https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/14626000510579617/full/html) a los empleados que no son de la familia, en todo, desde los que pueden traer niños o mascotas al trabajo, hasta los que pueden disfrazarse o no, y si hay normas muy diferentes de asistencia y vacaciones. Otro ejemplo común es el uso de un lenguaje profano o insultante en las conversaciones diarias,[una forma de descortesía que puede tener un impacto negativo](/2013/01/the-price-of-incivility) sobre la calidad y la productividad del trabajo. Puede resultar muy difícil para la familia autocontrolarse en estos asuntos y, a menudo, es útil que una persona externa facilite las conversaciones. **Reduzca el miedo de los empleados al favoritismo.** La suposición de que la familia siempre mostrará preferencia por otros miembros de la familia puede afectar[moral y productividad](/2017/03/how-managers-can-avoid-playing-favorites). Incluso referirse a los miembros de la familia con los mismos nombres que los demás usan para ellos, en lugar de como mamá, papá, primo mío, etc., minimizará el énfasis en las relaciones familiares. Como le expliqué a la fundadora de una empresa, al mismo tiempo hacía demasiado hincapié en el vínculo familiar y disminuía la credibilidad de su hijo cuando constantemente se refería a él como su hijo. Crear más responsabilidad tanto para los miembros de la familia como para los que no son miembros de la familia también puede garantizar que, cuando los empleados no van por buen camino, [alguien se lo recordará](/2016/10/do-you-understand-what-accountability-really-means) de donde deberían estar. Como me preguntó un directivo de nivel medio durante una entrevista de evaluación: «¿Cómo puedo hablarle [al CEO] del comportamiento de su hija cuando la quiere tanto?» Si los familiares más ancianos dejan claro que pueden ver cuando los miembros de la familia están fuera del rumbo, los empleados que no son de la familia empezarán a ser más sinceros cuando algo va mal y serán más participativos en general. **Crear una junta directiva.** Un consejo asesor o fiduciario que incluya a varios directores externos puede añadir estructura y profesionalismo a la cultura familiar, ya que otros profesionales conocerán y supervisarán lo que dice y hace el equipo ejecutivo. Los líderes de la empresa pueden recurrir a personas ajenas para obtener información autorizada para la planificación y la toma de decisiones, así como para acceder a redes ampliadas cuando la empresa busca posibles nuevos empleados y proveedores. Mis clientes que tienen consejos de administración han descubierto que son de gran ayuda, sobre todo cuando la intención de la familia es mantener la empresa en privado, aunque un consejo de administración también puede añadir rigor al proceso de preparación para una eventual venta de la empresa. Profesionalizar la cultura no tiene por qué significar deshacerse de los miembros de la familia o reducir su impacto. Es necesario asegurarse de que las principales relaciones y dinámicas funcionan para que los empleados familiares y no familiares se sientan cómodos con los valores de la empresa, conscientes de sus responsabilidades laborales y capaces de desempeñarse como se espera, con margen de crecimiento. La adopción de estos enfoques empezará a proporcionar estabilidad sin aplastar el impulso o las personalidades que suelen hacer que las empresas familiares sean tan atractivas.