Cómo hacer que plantear problemas difíciles El trabajo de todos

Resumen.

Hacer que sea seguro hablar es una cosa. Establecer una expectativa de que la gente en realidad hacerlo es otro. No es raro que los líderes eviten pisar los territorios de los demás. Pero si la gente sólo plantea cuestiones que les conciernen específicamente, se está reforzando un tipo de individualismo que socava el trabajo en equipo y la cohesión. Para conseguir que la gente plantee problemas desafiantes, explícitamente que usted espera que lo hagan. Organice intercambios regulares entre los miembros del equipo para que se puedan dar retroalimentación mutuamente. Construya la solución de problemas compartidos en sus agendas regulares de reuniones del personal. Y mantenga un control sobre el nivel de confianza en su organización mediante encuestas de pulso u otras herramientas, ya que si la confianza es baja, será más difícil para cualquiera hablar.

El CEO de una gran empresa de desarrollo inmobiliario recientemente se quejó conmigo de una frustrante reunión del equipo ejecutivo que acababa de terminar. Uno de los negocios históricamente de alto rendimiento de la compañía estaba luchando. Su líder había estado en el trabajo sólo seis meses y había hecho algunos cambios en su plan de marketing. El CEO creía que este era el culpable detrás de la deslizante actuación, y sabía que todos en el equipo compartían su punto de vista. Pero nadie lo planteó durante la reunión. Frustrado y confundido, me ventiló: «No es como si tuviéramos tímidos debates. Somos muy contundentes el uno con el otro. Entonces, ¿por qué nadie ofreció su visión para ayudar a un par en dificultades? Si yo soy el que siempre tiene que hacerlo, ¡parece que estoy haciendo la gestión del rendimiento grupal!»

Sus puntos de vista eran exactos. En general, la gente de su organización no se rehuyó de los conflictos; podían ir cómodamente entre sí cuando sus puntos de vista difieren. Pero cuando les pregunté por qué no mencionaron sus preocupaciones sobre el cambio de marketing de su colega, obtuve respuestas similares: la gente no pensaba que era su responsabilidad abordar problemas fuera de su negocio. Querían quedarse en su carril. Nunca se les habría ocurrido interferir en el negocio de un colega, especialmente si no se les hubiera pedido. No querían parecer un sabelotodo o un entrometido.

Si bien este equipo se sentía cómodo con un acalorado debate y un duro empujón, la noción de iniciando tales conversaciones el uno del otro era extranjera. James Detert investigación en Harvard Business School revela que incluso cuando la gente se siente cómoda hablando, a menudo retienen información y preocupaciones cuando no creen que haya una buena razón para hacer lo contrario. En mi experiencia trabajando con más de 40 equipos de liderazgo, no es raro que los líderes tengan acuerdos tácitas para no pisar los territorios de los demás. Y esto es cierto incluso en entornos donde hablar es seguro y los líderes solicitan activamente retroalimentación.

Haciéndolo psicológicamente seguro hablar es una cosa. Establecer una expectativa de que la gente realmente lo haga es otra. Si la gente sólo plantea cuestiones que les conciernen específicamente, usted está reforzando un tipo de individualismo que socava el trabajo en equipo y la cohesión. Investigación del MIT Center for Collective Intelligence descubrió que los equipos de alto rendimiento tienen incluso niveles de participación en un grupo y empático compromiso con las preocupaciones de los miembros del equipo.

Si desea que las personas de su organización y los líderes de su equipo planteen rutinariamente problemas difíciles, independientemente de quién se beneficie o no, debe hacer más que hacerles saber que es seguro hacerlo. Tienes que convertirlo en una expectativa, y respaldarlo con procesos y comportamientos que lo refuercen. Aquí hay algunos ejemplos de lo que he visto hacer grandes organizaciones.

Establezca la expectativa. Deje que los líderes sepan que cuando tienen conocimientos sobre la organización o estrategia de un colega, espera que ellos los compartan libremente de una manera respetuosa y útil. Cuando esto no sucede, el modo predeterminado para muchos grupos y equipos se convierte en un modelo de operación de hub-and-spoke, donde el líder se convierte en la principal fuente de mantener las cosas sincronizadas y todos los demás están excusados para preocuparse sólo por su propio «habla». Si los líderes refuerzan esto durante demasiado tiempo, se transmite que los únicos temas de los que deben preocuparse son los suyos. No asuma que la gente verá la necesidad evidente de evitar esto. Cuanto más alto sea un líder, más pronunciado será el individualismo que los distinguió para llegar allí. Ayudar a los líderes a pasar de estar separados a avanzar en sus carreras y unir fuerzas con sus compañeros para crear éxito colectivo.

Orquestar intercambios de «citas rápidas». Con muchos de los equipos con los que he trabajado, pasamos unas horas en reuniones individuales de 20 a 30 minutos, variando las preguntas que usamos para guiar las conversaciones. Algunos equipos hacen esto trimestralmente. Usted podría dar forma a la conversación en torno a la efectividad del liderazgo, la ejecución de la estrategia o el estado de cada uno de ellos relación. En cada ronda, ambos dirigentes intercambian opiniones preparadas entre sí, con compromisos de seguimiento cuando sea necesario. Este mecanismo ha sido transformador para algunos equipos, cuya comodidad al hacer del éxito de cada colega su agenda se ha convertido en la norma para el resto de la organización.

Construya la solución de problemas compartidos en sus agendas de reuniones regulares. Así es como funciona: Un miembro trae un reto empresarial al que se enfrentan. Enmarcan el desafío al comienzo de la conversación con unos 15 minutos de ajuste de contexto. Utilizando un proceso estructurado, el resto del equipo hace preguntas para aclarar su comprensión. Una vez resueltas las preguntas, el equipo ofrece ideas, comentarios e incluso soporte para ayudar a enfrentar el desafío. Usando este método, he visto líderes descubrir problemas con su propio liderazgo, ver desafíos desde una perspectiva completamente nueva, e igualar los recursos distribuidos entre departamentos. Este enfoque ayuda a minimizar la sensación defensiva o desdeudor de los puntos de vista desafiantes de los demás porque usted está pidiendo expresamente por ellos. Intenciéndolo en sus agendas regulares de reuniones (y todas tus reuniones tienen agendas, ¿verdad?) ayuda a reforzar la noción de que hablar hacia arriba es un comportamiento rutinario y esperado.

Medir la confianza. La moneda fundacional que alimenta la libertad de intercambiar puntos de vista difíciles es confianza. Como cualquier moneda, tiene valores diferentes a diferentes personas. Para algunos, se amplía o se retiene sobre la base de la competencia. Para otros, se basa en la consistencia en acciones y palabras. Para otros, depende de rasgos comunes de personalidad o de lo bien que se sienten que conocen a alguien. En cualquier grupo o equipo es casi siempre una mezcla de todo esto. Lo que sea que construya confianza en su equipo, mídelo. A través de dispositivos sencillos como encuestas breves de comprobación de pulsos o aplicaciones de teléfonos inteligentes que recopilan datos rápidos, evalúa la fortaleza de la confianza de tu equipo a medida que la definen. Los datos sobre la salud de la confianza colectiva actúan como una ficha de calificaciones. Los equipos se ven obligados a mejorar continuamente cuando se revisan regularmente las reglas acordadas de la carretera. Al menos una o dos veces al año, los equipos deben comparar su desempeño con esas normas y el curso correcto cuando sea necesario.

No dejes de plantear problemas difíciles al azar. Incrustados en esas vistas desafiantes tácitas están los conocimientos que podrían desbloquear grandes soluciones o avanzar en estrategias estancadas. Hacer más que tratar de convencer a la gente de que es seguro hablar. Que sea una expectativa de que realmente lo hagan.

— Escrito por Ron Carucci