Cómo hacer que los puestos de liderazgo sean más atractivos para los médicos de atención primaria

La atención primaria en los Estados Unidos está al borde del colapso debido a los máximos históricos de estrés, agotamiento y agotamiento de los médicos, el abandono masivo de la profesión y la incapacidad de atender a las poblaciones vulnerables debido a un sistema de salud desigual. Estos problemas se agravan debido a la falta de una promoción eficaz para mejorar la atención primaria a escala nacional y a un sistema de reembolso que reduce el tiempo con los pacientes y mantiene a los médicos de atención primaria (PCP) en una rueda de hámster basada en el volumen. El resultado final es una escasez de médicos que quieran ejercer la atención primaria en estas difíciles circunstancias, lo que puede tener consecuencias potencialmente devastadoras para el futuro de la atención médica en los Estados Unidos.

Los PCP están preparados fundamentalmente para tener un impacto en las organizaciones que dirigen. Las organizaciones de salud que entiendan los problemas a los que se enfrentan los médicos de cabecera y se esfuercen por abordarlos (y fomentar su desarrollo profesional) tendrán una clara ventaja competitiva. Podrán involucrar y contratar mejor a los médicos de atención primaria en la dirección y, por lo tanto, cosechar los beneficios de una mejor calidad de atención, una mayor satisfacción de los pacientes y una disminución del agotamiento de los proveedores.

••• La atención primaria en los EE. UU. está siendo trasladada al[al borde del colapso](https://catalyst.nejm.org/doi/full/10.1056/CAT.23.0029) debido a los máximos históricos de[estrés médico](/2022/09/how-to-help-primary-care-physicians-craft-sustainable-careers), agotamiento y agotamiento; masa [salidas de la profesión](https://www.bostonglobe.com/2023/03/16/metro/months-long-waits-accessing-care-leave-patients-sicker-anguish/); y la incapacidad de atender a las poblaciones vulnerables debido a un sistema de salud inequitativo. Estos problemas se agravan debido a la falta de eficacia [promoción para mejorar la atención primaria](https://nap.nationalacademies.org/catalog/25983/implementing-high-quality-primary-care-rebuilding-the-foundation-of-health) a escala nacional y un sistema de reembolso que reduce el tiempo con los pacientes y mantiene a los médicos de atención primaria (PCP) en una rueda de hámster basada en el volumen. El resultado final es un[escasez de médicos que quieran ejercer la atención primaria](https://www.health.harvard.edu/blog/why-is-it-so-challenging-to-find-a-primary-care-physician-202209282822) en estas difíciles circunstancias, que pueden tener consecuencias potencialmente devastadoras para el futuro de la atención médica en los Estados Unidos. Si la atención primaria es[promocionado como la base de un sistema de salud que funcione bien](https://www.nytimes.com/2023/03/16/opinion/pandemic-recovery-primary-care.html) — la primera línea de la atención clínica y el punto de contacto inicial para la mayoría de los pacientes, ¿cómo se puede permitir que se deteriore sin una intervención unificada y apasionada? Nuestras investigaciones sugieren que la respuesta puede ser sencilla. Si bien la atención primaria representa aproximadamente [uno de cada tres](https://www.aamc.org/data-reports/workforce/data/active-physicians-largest-specialties-major-professional-activity-2021) médicos en ejercicio y es visto como la base del sistema de salud, también es el que más se pasa por alto y[infrarrepresentado en el ámbito del liderazgo sanitario](https://www.jabfm.org/content/primary-care-physician-leadership-top-ranked-us-hospitals). Los cambios transformadores en la atención primaria requerirán un liderazgo con una formación holística, una visión clara, una perspectiva privilegiada y una participación en el juego. Los PCP son[en una posición única para liderar](https://bmjleader.bmj.com/content/early/2022/05/19/leader-2022-000591.abstract) este cambio. Son las navajas suizas de la medicina, que ofrecen una[perspectiva generalista poco común, que requiere sólidas habilidades de comunicación y una perspectiva centrada en la comunidad](https://www.cfp.ca/content/68/11/801) enfoque de la prestación de cuidados. No solo son responsables de gestionar las preocupaciones diarias de sus pacientes, sino que también coordinan la atención en todas las especialidades y organizaciones para quienes puedan tener diagnósticos complejos desde el punto de vista médico. Estos médicos están acostumbrados a liderar equipos todos los días para atender a sus pacientes y deben ser adaptables, reflexivos y flexibles, dada su amplia gama de responsabilidades clínicas. Sin embargo, es paradójico que los que están mejor preparados para liderar se muestren reacios a hacerlo. De hecho, muchos médicos no solo[reacio](https://www.theguardian.com/healthcare-network/2014/sep/01/nhs-leadership-doctors-reluctant-manage-lead) pero _adverso_ a asumir funciones de liderazgo. Entrevistamos a los médicos de cabecera que desempeñan funciones de liderazgo para entender mejor lo que creen que impide que muchos otros médicos ocupen esos puestos. Nuestro[investigación](https://journals.lww.com/jhmonline/Abstract/2022/08000/Engaging_Physicians_in_Leadership__Motivations,.6.aspx) destaca tres elementos disuasorios clave: - Los médicos de cabecera vieron las funciones de liderazgo como un camino para perder la autonomía y limitar su capacidad de desarrollar relaciones terapéuticas a largo plazo con los pacientes, una de las principales razones por las que muchos médicos eligieron carreras de medicina en primer lugar. - Los PCP asociaron las funciones de liderazgo con importantes limitaciones de recursos, lo que evaporó tanto el potencial de tiempo como el de ingresos. - Los médicos de cabecera lamentaron la pérdida de camaradería con otros médicos a la hora de asumir funciones de liderazgo, ya que consideraron que esas funciones interrumpieron la colaboración con sus compañeros y generaron conflictos incómodos. A pesar de estas preocupaciones, los PCP están preparados fundamentalmente para tener un impacto en las organizaciones que dirigen. Las organizaciones de salud que entiendan estos elementos disuasorios y se esfuercen por abordarlos tendrán una clara ventaja competitiva. Podrán involucrar y reclutar mejor a los PCP en el liderazgo y, por lo tanto, cosechar los beneficios de una mejor[calidad de la atención, mayor satisfacción de los pacientes y disminución del agotamiento de los proveedores](https://doi.org/10.1097/HMR.0000000000000173). Estas son tres formas en las que las organizaciones de salud pueden contrarrestar estos desincentivos y apoyar a los PCP que asuman funciones de liderazgo. ## **Proporcione la rampa de acceso** Los PCP desean un cambio de sistema y un crecimiento personal, pero a menudo se sienten desempoderados. Consideran que su experiencia es valiosa y quieren aprovecharla para tener un impacto positivo en el sistema de salud. Los ejecutivos y los administradores de salud pueden aprovechar esta motivación enmarcando el liderazgo como una oportunidad constructiva de ser un agente de cambio. Si bien es posible que las organizaciones no tengan la capacidad de modificar un[título específico del puesto](/2016/05/creative-job-titles-can-energize-workers), la descripción del puesto se puede utilizar para reflejar la apertura a una mentalidad empresarial y una oportunidad de mejorar los déficits percibidos del sistema. En lugar de redactar una descripción típica (y a menudo aburrida) de las funciones administrativas, redúzcala de manera que haga hincapié en la forma en que la función generará cambios o abordará los principales obstáculos en la atención médica. Las publicaciones deben hablar con un PCP [adaptabilidad basada en la amplitud de su formación y la diversidad de experiencias prácticas](https://medicfootprints.org/7-top-tips-on-recruiting-doctors-to-non-clinical-or-leadership-roles/), y se debería alentar a los médicos de cabecera a postularse. Al utilizar la frustración que los PCP experimentan con el status quo y su experiencia de primera línea, las organizaciones de atención médica pueden promover puestos de liderazgo nuevos o vacantes como oportunidades para ampliar el impacto en los pacientes y obtener una gama más amplia de conocimientos y experiencia para los PCP identificados como líderes, intereses o potencial. ## **Diseño y definición de funciones** Los PCP quieren crecer y desarrollarse profesionalmente, pero nuestro estudio mostró que también identificaron claras desventajas a la hora de asumir funciones de liderazgo. Identificaron el aspecto menos atractivo del liderazgo, en una palabra, como «perder». Temían perder la autonomía, el tiempo, las estrechas relaciones con los pacientes y la camaradería con sus compañeros. Esto puede deberse, en parte, a su exposición a experiencias decepcionantes observadas en sus compañeros que han asumido funciones de liderazgo. Los ejecutivos y los administradores de salud pueden ayudar a mitigar esta situación con el uso de estrategias[diseño de trabajo](/2019/06/why-managers-design-jobs-to-be-more-boring-than-they-need-to-be), donde las organizaciones crean un puesto de trabajo óptimo, y [elaboración de trabajos](https://doi.org/10.5465/amr.2001.4378011), que permite a los PCP definir y personalizar su función por sí mismos. Estas dos piezas complementarias del rompecabezas permiten aumentar considerablemente la satisfacción y la realización de los empleados. Cuando las organizaciones se dan cuenta de que el miedo a perder es un obstáculo importante, están mejor posicionadas para diseñar un trabajo motivado y con propósito para los PCP que asuman funciones de liderazgo. Para abordar la preocupación por la pérdida de autonomía, la función debería diseñarse intencionalmente para permitir a los PCP de la agencia tomar decisiones según su experiencia. Para aquellos que estén preocupados por perder tiempo, la función puede diseñarse para fomentar un enfoque flexible en la forma de lograr los objetivos, incluida la libertad de decidir cómo van a equilibrar sus responsabilidades clínicas con su nueva función de liderazgo. Para abordar la preocupación por la pérdida de relaciones, las organizaciones deben ofrecer oportunidades para que los líderes se reúnan con sus colegas en entornos informales y alentarlos a seguir participando activamente como miembros de su equipo clínico. Permitir a los PCP que se dediquen a la creación de puestos les permite ajustar aspectos del trabajo para que se adapten a la persona[intereses, valores y pasiones](https://www.businessinsider.com/what-is-job-crafting-how-to-do-it-work-satisfaction-2022-6), lo que hace que sea más probable que sean[comprometido y con más probabilidades de prosperar](https://positiveorgs.bus.umich.edu/wp-content/uploads/What-is-Job-Crafting-and-Why-Does-it-Matter1.pdf) en el trabajo, teniendo éxito en su papel de liderazgo. Los PCP pueden modificar de forma independiente el[tipo y alcance de las tareas; relaciones y con quién trabajan; y forma de pensar](/2020/03/what-job-crafting-looks-like), comunicar o concebir el trabajo. Cuando los PCP tengan cierto grado de propiedad y autoridad sobre la definición del puesto, tendrán la oportunidad de incluir más de sus puntos de pasión y, al mismo tiempo, de reducir cuidadosamente los aspectos del trabajo que se consideran puntos débiles. ## **Herramientas, formación y tutoría** Los PCP pueden querer cambiar y crecer en el sistema, pero también necesitan las herramientas, la formación y la tutoría para tener éxito. En la mayoría de los casos, los PCP[no se les enseñan habilidades de finanzas, contabilidad, administración o liderazgo](/2017/12/most-doctors-have-little-or-no-management-training-and-thats-a-problem) en la escuela de medicina, tampoco se hace hincapié en las operaciones de los sistemas, a pesar de que, a medida que los médicos ingresan a la residencia, comienzan inmediatamente a dirigir los equipos médicos. Hay marcados contrastes, tanto operativos como culturales, entre[negocios y medicina](/2010/04/turning-doctors-into-leaders). Los ejecutivos y los administradores de salud deberían ofrecer a los PCP la oportunidad de formarse de forma cruzada con los administradores actuales y tener acceso a mentores que puedan ayudar con la transición. Proporcionar recursos para apoyar la transición al liderazgo puede ayudar a los PCP altamente cualificados y motivados a evitar [dificultades comunes que pueden descarrilar](https://www.forbes.com/sites/robertpearl/2016/02/04/five-reasons-why-even-the-best-of-physicians-may-fail-as-leaders/?sh=1c79323bce22) su capacidad para influir en los demás y tener éxito en su función ampliada. Esto puede incluir ofrecer o apoyar la educación médica continua (CME) o las oportunidades de acreditación que incluyan[desarrollo de habilidades de gestión y liderazgo](https://www.mgma.com/practice-resources/human-resources/the-importance-of-physician-leadership-education), en asociación con instituciones de educación superior para crear vías hacia [programas de posgrado en negocios o política](https://resources.nejmcareercenter.org/article/eyeing-physician-career-boost-via-formal-business-education/), o colaborar con organizaciones que se especializan en [formación de liderazgo médico](https://www.physicianleaders.org/about). Tener a los PCP en funciones de liderazgo nunca ha sido tan importante. Sin un sistema de atención primaria sostenible y que funcione bien, toda la atención médica de los EE. UU. se verá afectada. Si queremos un sistema que promueva una atención primaria eficaz y sostenible, los médicos de cabecera tienen que participar en el diseño conjunto de ese sistema y en liderar el cambio. En última instancia, esto beneficiará a todo el sistema de salud y a todos los que, en cualquier etapa de nuestras vidas, dependeremos de él para nuestra propia atención y la de nuestras familias y comunidades.