Cómo hacer que los furloughs sean más humanos
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Los permisos son a menudo una alternativa mucho mejor a despidos tanto para empresas como para empleados. Sin embargo, hasta Covid-19, eran poco utilizados en los Estados Unidos durante la Gran Recesión sólo el 0,5% de la fuerza de trabajo de Estados Unidos participó en los permisos, mientras que uno de cada cinco trabajadores experimentó un despido. Hoy en día, en el momento más incierto que cualquiera de nosotros haya conocido, muchas compañías, incluyendo Tesla, GAP, Macy's y Marriott, están recurriendo a los permisos, creando un camino para regresar cuando haya trabajo por hacer.
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Las licencias permiten a las empresas reducir los costos de personal al tiempo que soslayan los despidos, y son especialmente útiles en tiempos como estos, cuando muchas industrias están casi estancadas. Los empleados despedidos trabajan un horario de horas reducidas o, como es más común ahora, se ponen en hojas que pueden durar el tiempo que la empresa necesite. La mayoría de los empleados despedidos no reciben ningún pago de la empresa, pero las compañías generalmente siguen cubriendo el seguro médico. Los empleados pueden percibir prestaciones de desempleo durante su licencia y también pueden trabajar para otras empresas. El principal beneficio de las licencias para los empleados es que tienen un trabajo al que volver, mientras que las empresas no tienen que pasar por el doloroso y costoso proceso de volver a contratar y capacitar a nuevos empleados y perder talento que han pasado años cultivando.
Sin embargo, abundan las preguntas sobre la implementación. Sandra ha pasado 10 años investigando las mejores prácticas para despidos y despidos, y ha destilado su investigación en algunos puntos importantes que los gerentes deben tener en cuenta al considerar permisos.
Antes de implementar las licencias
El primer paso es asegurarse de que las licencias sean la decisión correcta. Las licencias se utilizan mejor como estrategia de retención de trabajadores frente a dificultades financieras temporales (como recesiones y pandemias). Sin embargo, si su empresa está tratando con cambios permanentes, como la disminución de la demanda debido al avance de la tecnología, o nuevas estrategias que requieren empleados con habilidades completamente diferentes, una licencia sólo retrasará el inevitable despido.
En segundo lugar, los gerentes deben considerar cuidadosamente los tipos de empleados que recibirán permisos. Los empleados a tiempo parcial, temporales o contratados pueden no tener derecho a prestaciones de desempleo durante el período de licencia, y los gastos administrativos de su despido puede superar cualquier posible ahorro. Mientras tanto, el riesgo de perder talento estrella o el costo de que los empleados con conocimientos especializados dejen de trabajar también pueden superar los ahorros. Cuando Honeywell implementó permisos durante la Gran Recesión, eximió a los ingenieros en proyectos de desarrollo de nuevos productos de alta prioridad y a los empleados orientados al cliente. CEO Dave Cote también rechazó las solicitudes de autorización de altos dirigentes que se ofrecían voluntariamente en solidaridad con sus empleados, aduciendo que los necesitaba en el trabajo. En cambio, para compartir el dolor, muchos líderes decidieron seguir el ejemplo de Cote y renunciar a sus bonificaciones.
En tercer lugar, las licencias vienen con costos administrativos que varían según las leyes locales. Algunos gobiernos exigen que la empresa contribuya a la paga de un trabajador, aunque Estados Unidos no lo hace. La mayoría de las empresas pagarán seguro médico y esta debería ser una buena práctica, especialmente en una pandemia. Sin embargo, los planes de seguros establecen límites sobre cuánto tiempo pueden durar las licencias — actualmente un año de acuerdo con la Oficina de Administración de Personal de los Estados Unidos. Mientras tanto, diferentes estados pueden tener diferentes definiciones de lo que constituye trabajo y pueden exigir a las empresas que confiscar computadoras portátiles de trabajo y teléfonos celulares. Los empleadores tendrán que hacer sus deberes sobre el requisito legal — en sí mismos, otro costo administrativo.
En cuarto lugar, los gerentes deben evaluar la imparcialidad percibida de la licencia. Los despidos a menudo se dirigen a empleados de bajo rendimiento, pero las bajas pueden afectar a una mayor proporción de la fuerza de trabajo, lo que puede considerar injustos a algunos empleados. Para aliviar esto, los gerentes deben considerar la propagación del dolor, rotando departamentos o divisiones para que los empleados no renuncien a sus cheques de pago durante varias semanas a la vez, o imponiendo una reducción general de horas en todos los ámbitos, o utilizando otras medidas de ahorro de costos, como recortes salariales para los líderes superiores. En Honeywell, los gerentes encontraron que la definición de equidad evolucionó dependiendo de las necesidades cambiantes de la empresa y los empleados.
Por último, los empleadores que hagan permisos deben notificar con la mayor antelación posible. La investigación ha demostrado que los empleados son más propensos a confiar en sus gerentes cuando ejercen la imparcialidad de la información. Esto implica la comunicación sobre ¿Qué tienes la intención de hacer,¿Por qué usted ha elegido esa estrategia, y cómo los empleados se verán afectados. Después de la comunicación general, los gerentes deben reunirse con sus propios empleados — Zoom o una llamada telefónica cuenta! — dar a los empleados la oportunidad de plantear preocupaciones y preguntas. Los gerentes también deben tener cuidado de recopilar la mejor información de contacto para los empleados, especialmente si la licencia significa que esos empleados ya no tendrán acceso al correo electrónico.
Durante el permiso
Aunque los empleados no trabajan durante una licencia, eso no significa que dejen de existir. Los gerentes deben estar pensando activamente en cómo tener una licencia «buena»: una que sea justa y aumente la moral tanto como sea posible.
En primer lugar, si los empleados no reciben pagos, no debería haber ninguna presión para que hagan trabajo. Cuando Fermilabs usó furloughs en 2007, con el fin de llevar este mensaje a casa, el director dejó su columna mensual en el boletín de la empresa en blanco.
En segundo lugar, una estrategia de comunicación frecuente y transparente es la clave para aumentar la moral. Adrienne Fox, ex directora general de Revista HR, pidió a los empleados despedidos sus pensamientos sobre facilitar los permisos. Recomendaron una comunicación temprana y frecuente, incluso si una empresa no tiene todas las respuestas. Es más tranquilizador escuchar que los líderes no tienen una respuesta pero tienen la cuestión superior de la mente, entonces es escuchar ofuscación o peor, nada en absoluto. A este punto, las empresas deben establecer una fuente única y confiable, preferiblemente alguien en una posición de autoridad, para comunicarse sobre la pandemia y la respuesta de la empresa. A continuación, deben comunicarse con frecuencia, semanalmente o incluso diariamente, y siempre a la misma hora del día para que los empleados sepan que siguen siendo valorados. Si los empleados no pueden usar el correo electrónico de la empresa durante su licencia, asegúrese de que está enviando a una cuenta de correo electrónico alternativa o publicando en una página web accesible. Además, las empresas deben crear un proceso en el que los empleados puedan comunicar preguntas e inquietudes y recibir respuestas de alguien con autoridad y conocimiento. Por último, la comunicación debe ser relevante para los empleados y no tiene por qué ser larga. En menos de una página, la empresa puede ofrecer orientación sobre las políticas de Covid, la presentación de solicitudes de desempleo, o incluso anuncios de trabajo para trabajo temporal, actualizaciones sobre la toma de decisiones de permisos y noticias generales de la empresa, y enlaces de comunicación para que los empleados envíen y reciban respuestas a sus preguntas.
Los gerentes deben seguir monitoreando los permisos para asegurarse de que propagan el dolor de la manera más justa posible. En 2009, Badger Mining, con sede en Wisconsin, permitió a los empleados elegir sus días de permiso para que puedan programar alrededor del cuidado de los niños y otros planes.
Después del permiso
Pero es importante entender que no se puede borrar el inevitable dolor que causa el alivio. (Dave Cote advirtió, que la moral comenzó muy bien en Honeywell, pero a medida que los permisos continuaban, el resentimiento creció.) Vivir con prestaciones de desempleo puede ser difícil, y en esta pandemia, los puestos de trabajo sustitutivos disponibles están plagados del riesgo de exposición a Covid. Los empleados que regresan una vez terminada la licencia pueden tener sentimientos complejos. Después de que las licencias de Fermilab terminaran, llevó a cabo grupos focales y descubrió que siete meses después, los empleados seguían sintiéndose incómodos y la moral había sufrido. Los empleados preocupados por el futuro del laboratorio.
Los gerentes no deben asumir que están en el claro una vez que una licencia ha terminado. Los empleados seguirán necesitando una comunicación frecuente y transparente —una base racional para la esperanza— sobre el estado de las cosas y los planes de recuperación, junto con la seguridad de que el futuro es brillante con una explicación de cómo encajan todos en ese futuro.
Mientras que los permisos pueden ser una estrategia excelente, solo pregúntele a Honeywell, cuyos rendimientos de acciones fueron 279% más altos que los de la competencia después de que terminó la Gran Recesión, como todas las estrategias, requiere una implementación cuidadosa tanto para empleados como para empleadores para cosechar los máximos beneficios mientras sufren un daño mínimo. Las licencias se han convertido en una característica repentina —y bienvenida — de este mundo pandémico, que permite a las empresas mantener conexiones con sus empleados, reducir costos al mismo tiempo proporcionar beneficios a los empleados y crear un camino hacia una recuperación sin problemas.
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— Sandra J. Sucher Shalene Gupta Via HBR.org
