Cómo hacer que las opciones de acciones de inicio sean una mejor oferta para los empleados

Cuando un grupo de ingenieros lanzó Fairchild Semiconductors, la primera puesta en marcha de chips en Silicon Valley, en 1957, los inversores ofrecieron a los fundadores un tipo relativamente nuevo de compensación: opciones de acciones.

A mediados de la década de 1970, los inversores en startups con financiación de riesgo comenzaron a dar opciones de acciones a todos sus empleados. En su superficie, esto era una idea bastante radical. Los inversores estaban regalando parte de su propiedad de la empresa, no solo a los fundadores, sino a todos los empleados.

¿Por qué harían eso?

Las opciones de acciones para todos los empleados de las startups sirvieron para varios propósitos:

• Debido a que las startups no tenían mucho dinero en efectivo y no podían competir con grandes empresas en ofertas salariales, las opciones de acciones colgadas frente a un empleado potencial eran como ofrecer un boleto de lotería a cambio de un salario más bajo. Los empleados de start-up calcularon que a) su trabajo duro podría cambiar las probabilidades y b) algún día las opciones de acciones que estaban apostando podrían convertirlos en millonarios.
• Los inversores apuestan a que al ofrecer a los futuros contratados una participación en el crecimiento futuro de la compañía, con un horizonte temporal visible de una recompensa, los empleados actuarían más como propietarios y trabajarían más duro, y eso alinearía los intereses de los empleados con los intereses de los inversores. Y la apuesta funcionó. Impulsó la implacable cultura de «hacer lo que sea necesario» de 20 ^th Siglo Silicon Valley. Dormimos debajo de las mesas y tiramos toda la noche para enviar productos y obtener ingresos trimestrales, todo porque era «nuestra» compañía.
• Mientras que los fundadores tenían más acciones que los otros empleados, tenían el mismo tipo de opciones de acciones que el resto de los empleados, y solo ganaban dinero cuando todos los demás lo hicieron (aunque hicieron mucho más de eso). En aquel entonces, cuando antes no existían fondos de ángeles y semillas para poner en marcha la empresa, los fundadores pusieron mucho más en juego: ir sin sueldo, hipotecar sus casas,. Este «estamos todos juntos» mantuvo a los fundadores y empleados alineados en incentivos.

Mecánicamente, una opción de acciones era una idea simple: un empleado recibió una opción (una oferta) para comprar una parte de la empresa a través de común opciones de stock (llamadas ISO o NSO) a un precio bajo (el «precio de ejercicio»). Si la empresa tuvo éxito, el empleado podría vender las acciones a un precio mucho más alto cuando la empresa cotizó sus acciones en una bolsa de valores (una «oferta pública inicial») o fue adquirida.

Los empleados no fueron dueños de sus opciones de acciones a la vez. La acción se filtró durante cuatro años, como se haría «chaleco» 1/48 ^th de la concesión de opción cada mes. Y solo para asegurarte de quedarte, con la mayoría de los planes de opciones de acciones, a menos que te quedaras un año entero, no ganarías ninguna acción.

Todos los empleados — fundadores, primeros empleados (que recibieron muchas menos opciones que los fundadores, pero más que contratan más tarde), y los posteriores todos tenían el mismo acuerdo de vesting, y nadie ganaba dinero en las opciones de acciones hasta que se produjo un «evento de liquidez». La razón era que, dado que no había manera de que los inversores ganaran dinero hasta entonces, tampoco debería nadie más. Todo el mundo —inversores, fundadores y empleados de startups — estaba en el mismo barco.

Por lo tanto, el tiempo hasta que un evento de liquidez era crucial. En el 20 ^th siglo, las mejores empresas IPO en seis a ocho años después de la puesta en marcha; en la burbuja de puntos com de 1996-1999, podría ser tan corto como 2-3 años. De las cuatro startups en las que trabajé que se hicieron públicas, tomó hasta seis años y tan corto como tres.

Cómo cambió la compensación de start-up

Mucho ha cambiado sobre la economía de las startups en las últimas dos décadas. Y Mark Suster de Capital inicial tiene un gran publicación que resume estos cambios.

La primera gran idea es que a diferencia de la 20 ^th siglo cuando hubo dos fases de financiación de las empresas iniciales— Semilla capital y Aventúrate capital, hoy hay una nueva y tercera fase. Se llama Crecimiento capital. En lugar de una startup que se hace pública seis a ocho años después de su fundación para recaudar capital para hacer crecer la compañía, hoy las compañías pueden hacer $50 millones más de aumentos privados en ese momento, aplazando la necesidad de una IPO a 10 años o más después del lanzamiento.

Toda la premisa del capital de crecimiento es que al permanecer privado más tiempo, todo el alza del crecimiento que solía ir a los inversores del mercado público (Wall Street) podría ser hecho por los inversores privados (los VC y los inversores en crecimiento).

Los tres ejemplos de uso de Suster, Salesforce, Google y Amazon, muestran cuánto más valiosas fueron las empresas después sus OPI. Antes de que estos tres fueran públicos, no eran unicornios, es decir, su capitalización de mercado era de menos de mil millones de dólares. Doce años más tarde, el límite de mercado de Salesforce fue de $18 mil millones, el de Google fue de $162 mil millones y el de Amazon fue de $17 mil millones. Para el punto de Suster, no es que las startups de hoy no puedan recaudar dinero haciéndose público; es que sus inversores pueden ganar más dinero manteniéndolas privadas y haciéndolas públicas más tarde — ahora 10-12 años. Y actualmente hay una afluencia de capital para hacer eso.

La aparición del capital de crecimiento, y la salida de una IPO a una década o más, ha llevado a una cambio dramático en el equilibrio de poder entre fundadores e inversores. Durante tres décadas, desde mediados de la década de 1970 hasta principios de la década de 2000, las reglas del juego fueron que una empresa debe ser rentable y contratar a un CEO profesional antes de una salida a IPO.

Eso tenía sentido. Las empresas del siglo XX, que compiten en mercados de movimiento más lento, podrían prosperar durante largos períodos con una sola innovación. Si los VC echaran al fundador, el CEO profesional que intervino podría hacer crecer una empresa sin crear algo nuevo. En ese entorno, reemplazar a un fundador fue la decisión racional. Pero 21 ^st se enfrentan a ciclos de tecnología comprimidos, que crean la necesidad de una innovación continua durante un período de tiempo más largo. ¿Quién dirige mejor ese proceso? A menudo son los fundadores, cuya creatividad, comodidad con el desorden y asunción de riesgos son más valiosos en un momento en que las empresas necesitan conservar una cultura de startups incluso a medida que crecen en grande.

Con la observación de que los fundadores añadieron valor durante el largo período de crecimiento, los VC comenzaron a ceder compensación y control de placa a los fundadores.

Mientras que los fundadores en el 20 ^th siglo tenía más acciones que el resto de sus empleados, tenían el mismo tipo de opciones de acciones. Hoy, eso no es cierto. Más bien, cuando una startup se forma por primera vez, los fundadores se conceden Adjudicaciones de acciones restringidas(ASR) en lugar de opciones comunes sobre acciones. Esencialmente la compañía les vende las acciones a costo cero.

En el 20 ^th fundadores del siglo estaban tomando un riesgo real en el salario, apostando su hipoteca y el futuro. Hoy eso es menos cierto. Los fundadores toman mucho menos riesgo, elevan rondas de semillas multimillonarias y tienen la capacidad de cobrar mucho antes de un evento de liquidez.

Los primeros empleados corren el mismo riesgo de que la empresa se cráter, y a menudo trabajan igual de duro. Sin embargo, hoy los fundadores poseen 30-50 veces más que los primeros empleados de una startup.

Además de la disparidad de acciones del fundador y los primeros empleados, los VC han movido los puestos de meta de liquidez pero no han movido los puestos de meta de vesting para los no fundadores. Tenga en cuenta que el la duración mediana de un empleado en una startup es de 2 años. Para el tercer año, el 50% de los empleados se habrá ido. Si usted es un empleado temprano, hoy la compañía no puede hacer público hasta ocho años después de que usted chaleco.

Entonces, ¿por qué deberían cuidar a los empleados no fundadores de las startups? Todavía poseerás tus acciones, y puedes irte y unirte a otra startup. Hay cuatro problemas:

• En primer lugar, a medida que la compañía recauda más dinero, el valor de su concesión de opción de acciones inicial se diluye con el nuevo dinero en. (Los VC suelen tener derechos prorrateados para mantener intacto su porcentaje de propiedad, pero los empleados no.) Entonces, mientras que los VC ganan la ventaja de mantener una startup privada, los empleados obtienen la desventaja.
• En segundo lugar, cuando las OPI ya no ocurren dentro del horizonte casi temporal del mandato de un empleado, la razón original de las opciones de acciones ha desaparecido. Ahora hay poca razón financiera para permanecer más tiempo que la vesting inicial concesión.
• En tercer lugar, a medida que el valor justo de mercado de las acciones aumenta (a lo que los inversores en crecimiento están pagando), el alto precio de ejercicio no es atractivo para la contratación de nuevos empleados, especialmente si les preocupa tener que dejar y pagar el alto precio del ejercicio con el fin de mantener las acciones.
• Y finalmente, en muchas startups de alto valor, los fundadores de hoy pueden vender partes de sus vested creadas en cada ronda de financiación. (A veces esta oportunidad se ofrece a todos los empleados en una oferta «secundaria».) Un «secundario» generalmente ocurre cuando la puesta en marcha ha logrado ingresos o tracción significativos y es visto como un «líder» en su espacio de mercado, en el camino a una IPO o una venta importante

Los VC han cambiado intencionalmente el contrato social de más de 50 años con los empleados de startup. Al mismo tiempo, pueden haber eliminado uno de los incentivos clave que hicieron que las startups fueran diferentes de trabajar en una gran empresa.

Aunque la tecnología única o el conocimiento del mercado es uno de los componentes de una startup exitosa, todo el mundo está de acuerdo en que atraer y retener el talento A+ diferencia a los ganadores de los perdedores. Al tratar de mantener a las empresas privadas más tiempo, pero no pasar nada de ese nuevo valor a los empleados, los VC pueden estar matando al ganso de oro.

¿Qué deben hacer los empleados?

En el pasado, fundadores y empleados estaban alineados con el mismo tipo de subvención de acciones comunes, y fueron los VC los que recibieron un trato preferencial de acciones. Hoy, si eres un empleado, estás en la parte inferior de la pila de preferencias de acciones. Los fundadores y los primeros empleados tienen un trato preferencial de acciones y los VC tienen acciones preferenciales. Y trabajas igual de duro. Añadir a eso todos los otros negativos conocidos de una startup: no hay equilibrio entre la vida laboral y la vida, horas de locura, gestión inexperta, riesgo de salir del negocio,.

Dicho esto, unirse a una startup todavía tiene muchos beneficios para los empleados que buscan trabajar con equipos de alto rendimiento con poca estructura. Su impacto probablemente se sentirá. Las oportunidades de aprendizaje constantes, la responsabilidad y el avance están ahí para aquellos que lo toman.

Si usted es uno de los primeros empleados senior, no hay inconveniente en pedir los mismos acuerdos de acciones restringidas (ASR) que los fundadores. Y si se está uniendo a una startup más grande, es posible que desee considerar aquellas que ofrecen unidades de stock restringidas (RSU) en lugar de acciones comunes. 

¿Qué deben hacer los inversores?

Una posibilidad es reemplazar las opciones de acciones de los primeros empleados (primeros ~ 10 empleados) con los mismos acuerdos de acciones restringidas (RSA) que los fundadores.

Para empleados posteriores, ofrezca lo que se denomina unidades de stock restringidas (RSU). Las unidades de acciones restringidas son la promesa de una compañía de darle acciones de las acciones de la compañía. A diferencia de una opción de acciones, que siempre tiene un precio de huelga (compra) superior a $0, una RSU es una opción con un precio de compra de $0. Cuanto menor sea el precio de ejercicio, menos tendrá que pagar para poseer una parte de las acciones de la empresa. Como opciones de acciones, el chaleco de RSU. Pero para mantener a los empleados comprometidos, se les debería permitir comprar sus acciones de RSU vested das y venderlas cada vez que la compañía recaude una nueva ronda de financiación.

Las estructuras de capital riesgo se crearon para un mundo en el que las empresas exitosas salieron en seis a ocho años y no recaudaron demasiado capital. Hoy en día, los fondos de crecimiento de capital de riesgo ahora están dando a las startups el dinero que habrían recibido en una IPO. Esto ha llevado a la necesidad de una salida a IPO otros cinco años, lo que ha permitido a los VC captar el aumento de la capitalización de mercado en la empresa. Y el límite de mercado en el momento de la salida a IPO superará todo lo que aún se haya visto para las startups.

Los inversores y fundadores han cambiado el modelo a su favor, pero nadie ha cambiado el modelo para los empleados. Mover los puestos de meta de liquidez puede haber eliminado el incentivo para que los no fundadores quieran trabajar en una startup frente a una gran empresa. Las opciones de acciones con un período de vesting de cuatro años ya no son una buena opción para los empleados cuando la empresa puede tardar de 10 a 12 años en hacerse pública o ser adquirida.

Los VC deben considerar un nuevo modelo de incentivos para acciones: RSA para las primeras contrataciones clave y, a continuación, RSU — Unidades de stock restringidas para todos los demás.

— Steve Blank Via HBR.org