Cómo hacer que la reingeniería funcione realmente

En demasiadas empresas, la reingeniería no solo ha sido un gran éxito sino también un gran fracaso. Después de meses, incluso años, de un cuidadoso rediseño, estas empresas logran mejoras drásticas en los procesos individuales solo para ver cómo disminuyen los resultados generales. A estas alturas, los resultados paradójicos de este tipo se han vuelto casi comunes. Una empresa informática rediseña su departamento de finanzas, reduciendo los costos de proceso en un 34%%—pero los ingresos de explotación se paran. Una aseguradora reduce el tiempo de tramitación de reclamaciones en un 44%%— sin embargo, las ganancias caen. Los gerentes proclaman un 20% reducción de costos, a 50% reducción del tiempo de proceso, un 25% mejora de la calidad; sin embargo, en el mismo período, los costos de las unidades de negocio aumentan y los beneficios disminuyen. En resumen, demasiadas empresas están desperdiciando la atención de la dirección y otros recursos en proyectos que parecen ganadores pero que no logran obtener resultados finales para la unidad de negocio en su conjunto.

¿Qué pasa aquí? La promesa de la reingeniería no está vacía: en realidad puede ofrecer mejoras revolucionarias en los procesos y se están llevando a cabo importantes esfuerzos de reingeniería en todo el mundo. ¿Por qué, entonces, las empresas no pueden transmitir estos resultados al fondo?

Nuestra investigación sobre proyectos de reingeniería en más de 100 empresas y el análisis detallado de 20 de estos proyectos han revelado lo difícil que es planificar e implementar los rediseños y, lo que es más importante, con qué frecuencia no logran un impacto real en la unidad de negocio. Nuestro estudio identificó dos factores: amplitud y profundidad, que son fundamentales para traducir las mejoras de los procesos a corto plazo y de enfoque limitado en beneficios a largo plazo. En primer lugar, el proceso que se va a rediseñar debe definirse de forma amplia en términos de coste o valor para el cliente para mejorar el rendimiento en toda la unidad de negocio. Y el rediseño debe penetrar hasta el núcleo de la empresa, cambiando fundamentalmente seis elementos organizativos cruciales, o palancas de profundidad: roles y responsabilidades, medidas e incentivos, estructura organizativa, tecnología de la información, valores compartidos y habilidades.

Los proyectos de reingeniería exitosos en diversos sectores y ubicaciones demuestran cómo las empresas pueden ampliar las dimensiones de sus proyectos de reingeniería. Los altos ejecutivos de Banca di America e di Italia (BAI), AT&T y Siemens Nixdorf Service, por ejemplo, establecen objetivos generales, desde crear un banco sin papel en BAI hasta convertirse en la empresa de servicios informáticos más capacitada y receptiva al cliente de Siemens Nixdorf. Luego, reestructuraron por completo todos los elementos de la organización, desde el diseño de las sucursales de BAI hasta las habilidades requeridas por los vendedores de AT&T, para implementar los nuevos diseños con éxito.

Sin embargo, en última instancia, un proyecto de reingeniería, como cualquier programa de cambio importante, solo puede producir resultados duraderos si los altos ejecutivos invierten su tiempo y energía. Como revelan las experiencias de BAI, AT&T y Siemens Nixdorf, la reingeniería a gran escala supone un esfuerzo extraordinario en todos los niveles de una organización. Sin un liderazgo fuerte por parte de la alta dirección, las perturbaciones psicológicas y políticas que acompañan a un cambio tan radical pueden sabotear el proyecto. Inevitablemente, los gerentes y los empleados pueden sentir que su territorio, sus puestos de trabajo y su equilibrio organizacional están siendo atacados. Pero la oposición al nuevo diseño puede superarse si los directivos de alto nivel abordan la reingeniería como una interrupción dolorosa pero necesaria del statu quo.

Ampliación de las dimensiones de la reingeniería

La mejora del rendimiento en 11 de los 20 casos que examinamos en detalle midió menos de 5% (tanto si se evalúa en términos de cambio en las ganancias antes de intereses e impuestos (EBIT) o en términos de reducción de los costes totales unitarios de negocio).¹ Resultados respetables, pero no son leyendas. Por otro lado, muchos de los mismos casos redujeron los costos del rediseñado proceso por un impresionante 15% hasta 50%. Los éxitos de procesos estrechos como estos han llevado a los altos ejecutivos a esperar que las mejoras generales de las unidades de negocio sigan su ejemplo (consulte la exposición «Las mejoras en los procesos estrechos no producen resultados finales»).

Las mejoras en los procesos estrechos no producen resultados finales

Si observamos de cerca los 20 casos detallados, podemos ver por qué la mayoría de los esfuerzos de reingeniería de procesos han tenido poco impacto medible en toda la unidad de negocio. Surgen algunos errores comunes. Por un lado, los proyectos de rediseño suelen apuntar a procesos demasiado estrechos y que cambian solo una o dos palancas de profundidad. Por otro lado, incluso con suficiente profundidad, los esfuerzos siguen centrándose en un proceso que está demasiado definido y, por lo tanto, tiene poco impacto discernible en el rendimiento general. Aún más angustiante, muchos directivos nunca se enteran de que sus esfuerzos de reingeniería no tienen un impacto mensurable. Analizan las mejoras relacionadas con el proceso que se está rediseñando en lugar de la unidad de negocio en su conjunto o nunca desarrollan mecanismos de seguimiento del rendimiento para medir los resultados.

Solo 6 de las 20 empresas que analizamos en detalle alcanzaron un promedio de 18% reducción de los costes unitarios de negocio. Es importante tener en cuenta que estas empresas presentaron mejoras de rendimiento en múltiples dimensiones, normalmente costos, ingresos, tiempo y calidad. A pesar de las diferencias en la industria, la región geográfica y la situación competitiva, estas empresas diseñaron y llevaron a cabo sus proyectos de reingeniería de formas sorprendentemente similares. Para todas las empresas, ampliar las dimensiones del proyecto de rediseño fue fundamental para el éxito. Solo aquellos proyectos que eran suficientemente amplios y suficientemente profundos produjeron resultados finales generalizados y duraderos.

amplitud

Los gerentes deben identificar primero las actividades que se van a incluir en el proceso que se está rediseñando y que son fundamentales para la creación de valor en toda la unidad de negocio. Un proceso puede definirse de forma tan estricta como una sola actividad en una sola función o tan ampliamente definido como todo el sistema empresarial de la unidad de negocio. Nuestro estudio dividió los casos en cuartiles según la amplitud del proceso que se está rediseñando. En un extremo del espectro estaban las empresas que rediseñaban los procesos más estrechos, generalmente una sola actividad dentro de una sola función, como los procesos de cuentas por pagar. Los proyectos intermedios rediseñaron procesos intrafuncionales o multifuncionales, como los procesos de desarrollo de nuevos productos. Y al final estaban las empresas que rediseñaron uno o más procesos que comprendían la mayoría de las actividades críticas de la unidad de negocio (consulte la exposición «La amplitud reduce los costos generales de las unidades de negocio»).

La amplitud reduce los costos generales de las unidades de negocio

Si bien la reingeniería de actividades o funciones individuales puede ser importante para las empresas con problemas limitados, un enfoque estrecho del rediseño no puede producir el tipo de resultados generalizados que muchas empresas buscan. La amplitud del proceso es importante por dos razones. En primer lugar, si se incluyen más actividades en el proceso, es más probable que las mejoras se extiendan a toda la unidad de negocio. En segundo lugar, si un proceso incluye actividades interrelacionadas, una empresa puede identificar oportunidades incrementales que no surgirían en los esfuerzos de mejora del rendimiento de una sola función. Estas oportunidades incluyen eliminar retrasos y errores en las entregas entre áreas funcionales, eliminar los problemas causados antes de una actividad y, por último, combinar pasos que abarcan unidades de negocio o funciones (véase el inserto «Buscar oportunidades inesperadas de rediseño»).

Encuentre oportunidades inesperadas para el rediseño

Muchos esfuerzos de reingeniería fracasan debido a la insuficiente amplitud del proceso. Considere el esfuerzo de reingeniería de un banco comercial europeo. Al rediseñar algunos de sus procesos de back-office, el banco esperaba reducir los costos de proceso hasta en un 23%%. Sin embargo, la reducción de costes reales, medida en términos de costes totales por unidad de negocio, fue de solo 5%; las ganancias antes de intereses e impuestos (EBIT) mejoraron un poco 3%. La razón de estos modestos resultados: el banco pasó por alto muchos procesos administrativos al planificar el rediseño; además, los costos de back-office en general representaron solo el 40%% de los costes totales del banco. El proceso, en resumen, se había definido de forma demasiado estricta para tener un impacto significativo en el rendimiento de la unidad de negocio en su conjunto.

Otros esfuerzos de reingeniería fracasan debido a un demasiado enfoque amplio e indiscriminado. De hecho, un fase diagnóstica es fundamental para la capacidad de una empresa de ofrecer valor a sus clientes y el resultado final. La clave es identificar qué dos o tres elementos constituyen el valor del cliente y qué define la ventaja competitiva de la empresa. El siguiente paso es centrarse en los procesos en aquellas áreas que no cumplen con las expectativas de los clientes, las aspiraciones de gestión y el rendimiento de la competencia. Por ejemplo, una compañía de seguros inicialmente pensó que a los clientes les importaba tener una amplia cartera de productos y representantes de servicios bien informados. Sin embargo, en la fase de diagnóstico, la empresa llevó a cabo un estudio exhaustivo de las necesidades de los clientes y descubrió que los clientes se preocupaban más por la rapidez en el procesamiento de las reclamaciones, un área en la que la empresa tenía un rendimiento deficiente. Los objetivos de rendimiento de reingeniería reflejaron esta nueva información y le ahorraron a la empresa el esfuerzo desperdiciado de rediseñar procesos menos cruciales para su ventaja competitiva.

En un esfuerzo de reingeniería menos exitoso desde el punto de vista financiero, otra compañía de seguros decidió rediseñar sus líneas de seguros personales. Sin embargo, los gerentes de alto nivel consideraron que el plan era demasiado arriesgado porque inicialmente incluía casi$ 1 billón en pagos de seguros. Durante la fase de diagnóstico, decidieron rediseñar un proceso de liquidación de siniestros que ascendía a tan solo 3% a 4% de la base de costes unitarios de negocio. Debido a que la empresa quería minimizar las interrupciones y optó por la solución rápida, lo más probable es que el proyecto de reingeniería tenga un efecto insignificante en el rendimiento de la unidad de negocio en su conjunto.

Profundidad

El rediseño exitoso de un proceso amplio requiere la reestructuración completa de los principales impulsores del comportamiento para que los resultados reales estén a la altura del plan de rediseño en papel. Por profundidad nos referimos a cuántas y seis palancas de profundidad (roles y responsabilidades, medidas e incentivos, estructura organizacional, tecnología de la información, valores compartidos y habilidades) cambian como resultado de la reingeniería. Nuestro estudio dividió los casos en cuartiles en función de cuántas palancas de profundidad se cambiaron en el rediseño. Para aislar la profundidad de la amplitud, medimos las reducciones de costos como un porcentaje del proceso que se está rediseñando en lugar de como un porcentaje de la unidad de negocio en su conjunto. La conclusión: las empresas que manipulan las seis palancas de profundidad para lograr un cambio de comportamiento muestran la reducción de costos de proceso más dramática (ver la exposición «La profundidad reduce los costos específicos del proceso»).

La profundidad reduce los costos específicos del proceso

Un fabricante estadounidense de equipos electrónicos se dio cuenta de lo importante que puede ser abordar todas las palancas de profundidad importantes para mejorar el rendimiento. Los gerentes sabían que uno de los principales problemas de rendimiento eran los grandes descuentos en las ventas otorgados a los clientes más importantes de la empresa. El equipo de rediseño consideró que la solución radicaba en cambiar el esquema existente basado en los ingresos por uno basado en los beneficios. Sin embargo, la empresa no incluyó inicialmente la compensación de sus ejecutivos de cuentas en el rediseño. Como resultado, a pesar de las nuevas ayudas para el empleo y la formación en negociación, los directivos observaron pocas mejoras en los niveles de descuento. Cuando la empresa finalmente cambió a un plan de compensación basado en los beneficios, los niveles de descuento cayeron del 29% al 20% del precio de lista en cuestión de semanas. La compañía ha proyectado ahora una mejora global del EBIT de 25%.

Una transformación efectiva de las seis palancas de profundidad requiere un pizarra limpia enfoque para el rediseño de procesos. Solo así las empresas podrán evitar la clásica trampa de la reingeniería de centrarse en arreglar el statu quo. Si los planes de rediseño son lo suficientemente amplios, todos los sistemas de soporte antiguos quedarán obsoletos, desde los sistemas de IT hasta las habilidades de los empleados. Partiendo de cero, las empresas pueden planificar y construir la nueva infraestructura necesaria para realizar el nuevo diseño. Esta nueva infraestructura debe incluir programas como planes integrales de capacitación y desarrollo de habilidades que requieren años, no solo meses, para tener éxito; sistemas de medición del desempeño que rastreen qué tan bien la organización está cumpliendo sus metas y cómo se debe recompensar a los empleados en función de esos objetivos; programas de comunicación que ayudan a los empleados a comprender por qué y cómo debe cambiar su comportamiento; planes de desarrollo de IT que captan los beneficios de la nueva tecnología con una inversión mínima y, al mismo tiempo, se realizan cambios estructurales a largo plazo; y, por último, proyectos piloto que prueban y perfeccionan el rediseño como así como su aplicación.

Comprometer el liderazgo con el cambio

Incluso con suficiente amplitud y profundidad, un proyecto de reingeniería fracasará sin el compromiso total de los altos ejecutivos. En nueve casos de nuestro estudio, evaluamos la disparidad entre el impacto real y el proyectado de los proyectos implementados total o casi en su totalidad (consulte la exposición «Los altos directivos comprometidos ayudan a rediseñar sus frutos»). Cinco de estos esfuerzos han logrado el impacto proyectado. Y, curiosamente, en cuatro de estos cinco éxitos, se incorporaron nuevos directores ejecutivos antes o durante los proyectos. Estos altos ejecutivos entendieron cómo dirigir una organización a través de un período de cambio radical: combinando una búsqueda tenaz de los objetivos de desempeño con la capacidad de generar consenso en todos los niveles organizacionales.

Los altos directivos comprometidos ayudan a que el rediseño sea rentable

Por ejemplo, en BAI, se incorporó una nueva dirección para hacer que el banco fuera competitivo con otros bancos europeos. El nuevo CEO demostró su firme compromiso con el proyecto de reingeniería colocando a sus mejores empleados en el equipo de rediseño, haciendo inversiones significativas en tecnología de la información y formación de nuevas habilidades, gestionando por decreto cuando sea necesario y dando al equipo el tiempo adecuado para efectuar un cambio fundamental. Por otro lado, la dirección de una compañía de seguros estadounidense no patrocinó agresivamente su proyecto de rediseño y dejó que el equipo de rediseño vendiera el paquete al frente. La dirección se negó a alistar a sus mejores empleados. Como resultado, el equipo no mandó respeto sobre el terreno y el proyecto fracasó.

En los rediseños más exitosos de nuestro estudio, los gerentes hicieron pocos compromisos y fueron generosos con los recursos. Vieron la implementación no como un esfuerzo de una vez por todas, sino como una serie de oleadas que invadían la organización durante un período de años, dejando en marcha un sistema de mejora continua. Lo más importante es que estos ejecutivos invirtieron su propio tiempo en el proyecto. En los seis proyectos de reingeniería que tuvieron importantes reducciones de costos de negocio, los altos ejecutivos gastaron entre 20% y 60% de su tiempo en el proyecto. Por el contrario, un gerente de una empresa menos exitosa describió el liderazgo de su rediseño de procesos como «el patrocinio nominal de alguien dos capas más abajo en la organización, pero en realidad, fue impulsado por alguien cuatro capas más abajo. El último rediseño terminó centrándose en los procesos de venta de contratos y back-office estrechos y nunca llegó a ninguna parte en términos de implementación».

Los siguientes perfiles de BAI, AT&T y Siemens Nixdorf Service proporcionan ejemplos detallados de empresas que han pasado por el difícil pero, en última instancia, gratificante proceso de reingeniería. Los tres han desarrollado la profundidad, la amplitud y el liderazgo que han asegurado el éxito de sus proyectos.

Creación de fortalezas estratégicas en Banca di America e di Italia

Imagínate esto: un cliente entra en una sucursal de un banco italiano de tamaño mediano. Frente a ella hay una pequeña oficina aireada donde se sienta el oficial de valores, listo para ayudarla a tomar decisiones de inversión. No hay otras oficinas ni espacios «entre bastidores». En cambio, una sola línea se alimenta a los tres cajeros, el gerente sentado en un escritorio abierto directamente frente a la línea.

El cliente rellena un comprobante de depósito con su nombre, número de cuenta, suma total de los cinco cheques que deposita y el monto a retirar. Nadie está haciendo cola, así que ella se acerque a la cajera más cercana. El cajero escribe el número de cuenta y el monto total del depósito y, a continuación, pasa los cheques a través de un escáner. Mientras espera dos o tres segundos para que se registren los cheques en el sistema y que se notifique electrónicamente al banco corresponsal, llama al perfil del cliente y ve que parece una excelente candidata para un certificado de depósito. A medida que se imprime un recibo que contiene información detallada sobre los cinco cheques, el cajero pregunta al cliente si le interesa un CD. Mientras tanto, una pantalla de ayuda en su terminal le proporciona información detallada sobre los CD: sus beneficios y las objeciones y respuestas comunes de los clientes. Después de la discusión, le entrega el recibo de depósito y material promocional en CD. La transacción ha tardado 30 segundos. Mientras tanto, los cheques ya han sido debitados y abonados a las partes correspondientes. El cajero manejará los cheques una vez más: cuando cuenta el número total al final del día y concilia ese total con el de su ordenador. Y debido a este nuevo proceso, el cajero no necesita soporte de back-office.

Por futurista que parezca este escenario, hoy es la Banca di America e di Italia. Propiedad de Deutsche Bank, BAI ha sufrido una transformación radical. El CEO recuerda: «Teníamos muy pocas fortalezas estratégicas, una red muy dispersa y una estructura de costos operativos muy elevados. Teníamos que encontrar una forma de crecer rápidamente, a la vez que se reducía el coste por sucursal y se mejoraba el servicio al cliente».

La transformación de BAI comenzó con la obsesión del CEO por fortalecer la posición estratégica del banco mediante la creación de un banco «sin papel» basado en los principios de fabricación justo a tiempo. El CEO contrató inmediatamente a Andrea Giochetta, actualmente directora de información de BAI, quien compartió el impulso del CEO y tenía los conocimientos tecnológicos necesarios para crear un banco sin papel.

Los dos se propusieron rediseñar las sucursales, centrándose en mejorar los niveles de servicio al cliente, así como en la eficiencia y efectividad del front-office. De esta forma, podrían reducir el número de personas por sucursal y abrir nuevas sucursales. Para alcanzar este objetivo, tuvieron que rediseñar todas las transacciones de las sucursales minoristas desde cero. Con 80% al 85% de los ingresos y costos de BAI procedentes de la banca minorista, el rediseño generalizado de las sucursales garantizó que el proyecto fuera lo suficientemente amplio como para producir resultados finales.

Diagnóstico y rediseño de pizarra limpia: octubre de 1988

En BAI, dos equipos diagnosticaron sistemáticamente los procesos y luego los rediseñaron sin tener en cuenta las limitaciones de la organización actual. Como resultado, los equipos propusieron nuevos enfoques innovadores para la banca minorista. En primer lugar, el equipo de la organización, cuyos miembros provenían de toda la organización, dividió todas las transacciones en diez «familias»: pagos, depósitos, retiros, giros postales, facturas, crédito al consumo, cambio de divisas, tarjetas de crédito (comerciante y titular de la tarjeta), abastecimiento y procesos de sucursales al final del día (el acciones, bonos y el proceso de valores se incluyó más adelante). El equipo documentó cuidadosamente el flujo de un proceso específico dentro de una de las familias: por ejemplo, depositar un cheque extraído de un banco corresponsal en la cuenta de un cliente. El análisis fue minuciosamente exhaustivo y cubrió el flujo contable, todos los formularios relevantes utilizados tanto por los clientes como por el banco, y los controles para mantener la seguridad e integridad financieras.

Los equipos de BAI superaron el statu quo y propusieron nuevos enfoques para la banca minorista.

Con una imagen detallada de una transacción, el equipo podría rediseñarla eficazmente desde cero. La transacción de depósito de cheques, por ejemplo, requería anteriormente 64 actividades, 9 formularios y 14 cuentas. Después del rediseño, solo necesitaba 25 actividades, 2 formularios y 2 cuentas. Este proceso rediseñado se convirtió entonces en el prototipo de reestructuración de todas las transacciones de esa familia. Por último, el equipo de la organización entregó el prototipo al equipo de tecnología, encargado de reflexionar sobre las implicaciones de IT. Giochetta explica que «hicimos que el equipo de tecnología trabajara independientemente del equipo de la organización para que las limitaciones actuales del sistema no influyeran en el rediseño del equipo de la organización».

El equipo de tecnología se centró en cómo almacenar los datos con el máximo nivel de detalle. El mainframe de un solo nivel del banco con conexiones en tiempo real a las sucursales ya estaba alcanzando su capacidad máxima durante las horas pico de transacción. Para minimizar la carga en los mainframes centrales, el equipo desarrolló una arquitectura cliente-servidor para priorizar los datos: por ejemplo, qué información se necesitaba para el soporte operativo y qué datos se necesitaban para apoyar la toma de decisiones.

Preparación para el cambio: abril de 1989

Con un prototipo rediseñado para cada familia de transacciones, el equipo de la organización comenzó a rediseñar todos los procesos de cada familia de transacciones, unos 300 procesos en total. A continuación, el equipo comenzó a pensar en profundidad, identificando los principales impulsores organizativos que determinarían el éxito del rediseño: ¿Qué tipo de cambios en el personal de back-office y front-office eran necesarios? ¿Qué nuevas competencias o puestos se necesitaban? ¿Qué tipo de diseño físico complementaría el nuevo diseño?

Mientras tanto, el equipo de tecnología se puso a trabajar para convertir el prototipo y los principios de IT en un sistema real. El equipo trabajó metódicamente, una transacción a la vez, y se reunió regularmente con la gerencia para asegurarse de que el proyecto no se desviara del rumbo. Los administradores y cajeros de sucursales ayudaron a diseñar pantallas, garantizando que el personal de la sucursal tuviera una pantalla accesible y que el sistema contaría con campeones bien capacitados. Finalmente, en menos de 15 meses, el equipo lanzó el software para la primera familia de transacciones.

Implementación: febrero de 1990

El software se implementó a medida que cada rediseño de transacción estaba disponible: en otras palabras, cuando la sucursal de Verona se puso en línea, recibió el sistema solo para la primera familia de productos, mientras que la sucursal número 50 que se puso en línea recibió todos los rediseños de la familia a la vez. Los cajeros se sometieron a un período de formación de cinco días. Además, se reestructuraron las sucursales para eliminar todo el espacio de back-office y el gerente se colocó directamente frente al cliente. Finalmente, se creó un nuevo puesto de oficial de valores, para que BAI pudiera aumentar su participación en las transacciones de valores. Como resultado, los clientes de valores aumentaron un 306%% de 1987 a 1991.

Hoy en día, los clientes de BAI no son los únicos beneficiarios de las sucursales simplificadas. El banco ha añadido 50 nuevas sucursales sin aumento de personal y con una inversión mínima en desarrollo de sistemas. El número medio de personal por rama ha bajado de siete o nueve a tres o cuatro. El horario de cierre diario del cajero ha pasado de más de dos horas a diez minutos. Y los ingresos se han duplicado de 1987 a 1992 (24% de ese aumento se ha atribuido al esfuerzo de reingeniería). Sin embargo, Gianni Testoni, CEO de Deutsche Bank Group-Italia, ha identificado nuevas áreas de mejora, a saber, fortalecer la configuración de las sucursales minoristas de BAI y dirigirse a clientes nuevos y más rentables. Gracias a su exitoso rediseño, BAI se encuentra en una buena posición para afrontar estos desafíos.

Mejora del rendimiento rezagado en AT&T

Desde mediados de la década de 1980, el comité ejecutivo de AT&T había intentado mejorar el deslucido desempeño de los sistemas globales de comunicaciones empresariales (GBCS), el$ 4 mil millones de unidades que venden sistemas telefónicos comerciales (PBX). A principios de 1989, había llegado la frustración. A pesar de un progreso creíble, la unidad de negocio parecía haberse topado con un muro. Según el presidente de GBCS, Jack Bucter, aunque cada año la unidad de negocio alcanzaba objetivos de rendimiento más altos para funciones individuales, su rendimiento general no mejoraba.

Creyendo que solo un cambio radical estimularía el rendimiento, Bucter decidió formar equipos para rediseñar los procesos centrales de la empresa. Glenn Hazard, un veterano de 11 años de AT&T conocido por construir una sucursal de ventas de alto rendimiento desde cero, se alistó como líder de equipo para rediseñar el proceso de venta e instalación de PBX. Bucter también asignó a miembros del equipo a tiempo completo de una amplia gama de funciones: ventas, servicios, gestión de productos, Bell Labs, fabricación, gestión de materiales, sistemas de información y capacitación. Bucter fue sincero sobre lo que está en juego en el proyecto. Si el rendimiento seguía estancado, el negocio de la PBX se vendería o liquidaría.

Diagnóstico: junio de 1989 a febrero de 1990

El equipo adoptó un enfoque amplio, analizando los pasos del proceso, desde el contacto inicial con el cliente hasta la recaudación de fondos, incluida una variedad de tamaños de sistemas, áreas geográficas y clientes. Al entrevistar a empleados y clientes y seguir las huellas en papel, el equipo reconstruyó 24 casos, que se convirtieron en la base del diagnóstico. Luego, el equipo analizado los casos, identificó a todas las personas involucradas, sus actividades y cómo se dedicó su tiempo.

El equipo encontró varias áreas de mejora. En primer lugar, el problema del retrabajo. Demasiadas entregas entre funciones y la falta de funciones y responsabilidades claramente definidas dieron lugar a ineficiencias significativas. Un ejecutivo de cuentas negoció la venta; un consultor de sistemas determinó las especificaciones del sistema; y un técnico de sistemas instaló el hardware. En total, se necesitaban 16 traslados para completar un sistema y nadie se hizo responsable de toda la transacción. El ciclo de fabricación y entrega también generó una repetición excesiva. La instalación final se producía a menudo meses o incluso años después de que el cliente y el ejecutivo de cuentas negociaran un acuerdo. Mientras tanto, si las necesidades del cliente cambiaban drásticamente, el sistema que se había acordado anteriormente con frecuencia se quedaba corto. El precio de este retraso fue elevado: clientes insatisfechos y cancelaciones sustanciales.

Además, el equipo descubrió que los empleados de primera línea eran insensibles a la rentabilidad, en gran parte porque carecían de información. El marketing se centraba a menudo en los clientes menos rentables, mientras que las ventas se concentraban en maximizar los ingresos, a menudo en detrimento de la rentabilidad de las operaciones que negociaban.

Por último, los gastos indirectos fueron excesivos. Los estudios de caso revelaron que la sede central y los grupos de apoyo centralizados no eran fundamentales para vender e instalar la mayoría de los sistemas, pero los servicios de ambos se empleaban en prácticamente todos los sistemas.

Pero un problema aún más espinoso se escondía debajo de estos problemas. Las funciones críticas de la línea, es decir, ventas y fabricación, no informaban al director de GBCS. En ese momento, AT&T contaba con una sola fuerza de ventas que vendía PBX, servicios de comunicaciones de larga distancia y otros productos a empresas más grandes. Dado el tamaño y las exigencias del negocio de larga distancia, los vendedores a menudo descuidaban el negocio de PBX más pequeño. Además, debido a que vendían tantos productos complejos, a menudo solo tenían una familiaridad superficial con los productos que vendían. Sin embargo, los clientes esperaban que los vendedores tuvieran un profundo conocimiento técnico sobre estos productos, y los competidores de AT&T, cuyos equipos de ventas se especializaban en un solo producto, podían proporcionar a sus clientes ese alto nivel de experiencia.

La creación de una fuerza de ventas de PBX dedicada fue fundamental para el éxito del plan de rediseño.

Bucter estaba seguro de que crear una fuerza de ventas de PBX dedicada era esencial para el éxito. Solo entonces el rediseño sería lo suficientemente amplio como para incluir todas las funciones críticas para vender e instalar PBX. Sin embargo, esta tarea iba mucho más allá del alcance original del proyecto y no podía llevarse a cabo sin la aportación del comité ejecutivo de AT&T. Afortunadamente, las otras unidades de negocio que comparten la fuerza de ventas estaban llegando a la misma conclusión.

Rediseño de pizarra limpia: marzo de 1990 a marzo de 1991

El comité ejecutivo aceptó la fuerza de ventas autónoma y recurrió a Pat Russo, un veterano de nueve años de AT&T en diversas funciones de ventas y servicio, para crear y dirigir la nueva fuerza de ventas de PBX. Con Russo a bordo, el equipo de rediseño de Hazard se puso a trabajar en serio. Un objetivo clave era minimizar el tiempo entre la venta y la instalación final. El equipo redujo el número de traspasos de proyectos de 12 a 3 y creó un nuevo puesto, director de proyectos, para supervisar las transacciones de ventas desde el inicio hasta la finalización. Las actividades de ventas e instalación se integraron a nivel de sucursal local y el soporte de ventas centralizado se redujo considerablemente. Por último, el equipo realizó simulaciones por computadora de los efectos de los rediseños en el coste, los tiempos de ciclo y las tasas de error. Las predicciones eran alentadoras: para un sistema pequeño típico, el tiempo de ciclo bajaría de tres meses a tres semanas; los costos totales disminuirían aproximadamente un tercio; y los errores se acercarían a cero.

A continuación, el equipo centró su atención en las ramificaciones organizativas del rediseño. Las responsabilidades laborales radicalmente diferentes y los rediseños de habilidades planteaban un inmenso desafío para los recursos humanos. El personal necesitaría capacitación y apoyo laboral para comprender sus nuevas funciones y el nuevo énfasis en los clientes y los beneficios. Por ejemplo, antes del rediseño, los ejecutivos de cuentas se centraban en las relaciones y no en la experiencia técnica para vender sus productos. El equipo de rediseño creó un programa que enseñaba a los ejecutivos de cuentas las nuevas habilidades necesarias y, al mismo tiempo, los convencía de que un mayor conocimiento técnico solo los convertiría en mejores vendedores.

El equipo también comenzó a modificar los sistemas técnicos para apoyar el rediseño. Mediante el uso de PC y software estándar, se simplificaron los sistemas existentes y se diseñaron nuevos sistemas para reducir los tiempos de ciclo y proporcionar una estimación y un seguimiento precisos de los beneficios en cada trabajo. En septiembre, Hazard y el equipo probaron su trabajo en un programa piloto y obtuvieron resultados sorprendentemente similares a los previstos.

Para dirigir la atención adicional de la alta dirección hacia el nuevo diseño, Bucter pidió a Barry Karafin, entonces director de I+D, que supervisara el proyecto a tiempo completo. Karafin dirigió su atención inmediata a garantizar que se establecieran todas las condiciones necesarias para una implementación exitosa.

Implementación: abril de 1991 a abril de 1992

Cuando el piloto se acercaba a su finalización, Russo, Karafin y Hazard se enfrentaron a otra complicación. Bucter, que había iniciado y apoyado continuamente el esfuerzo de rediseño, fue transferido y se incorporó a un nuevo presidente, Jerre Stead. Lo que podría haber sido un revés devastador se convirtió en una reivindicación de los esfuerzos del equipo. De hecho, Stead quedó tan impresionado por el proyecto de rediseño que lo convirtió en un elemento central de su programa para el negocio. Y con una buena causa: es cierto que, a medida que la empresa acumula experiencia, se han modificado algunas descripciones de los puestos de trabajo y IT han perfeccionado algunos sistemas informáticos montados apresuradamente, pero en general, los resultados del rediseño han sido espectaculares y extensos. La disposición de los clientes a recomprar ha aumentado de 53% hasta 82%; los ajustes han bajado de 4% a 0,6% de ingresos; las facturas pagadas dentro de los 30 días posteriores a la instalación aumentaron de 31% al 71%; y 88% de los clientes califican la gestión del proyecto de venta e instalación de su sistema como «excelente». Russo también ha observado un nuevo enfoque en los beneficios y en el cliente. Los cambios de proceso en GBCS están produciendo con éxito un cambio análogo en la cultura corporativa.

Mantener una ventaja competitiva en Siemens Nixdorf Service

Con 3,4 DM ($ 2.100 millones) en ingresos y un margen de beneficio saludable, Siemens Nixdorf Service, que instala, presta servicios, mantiene y conecta en red el software y el hardware informáticos vendidos por dos gigantes de la alta tecnología recientemente fusionados, no parecía candidato para un rediseño radical. Pero, de hecho, a finales de 1990, la empresa de 12.900 personas estaba al borde de la crisis. Con una reducción del volumen de mantenimiento contractual y un aumento de los costos de mano de obra, la organización de servicios comenzaría inevitablemente a perder dinero en 1995 o 1996. Ante la creciente competencia, el director general de servicio de Siemens Nixdorf, Gerhard Radtke, decidió formar un equipo de proyecto de diez personas para reestructurar la sede central, con el objetivo de reducir el personal de la sede en un 50%%.

Cinco claves para un rediseño exitoso

De nuestro estudio surgieron los siguientes cinco factores comunes a los esfuerzos de reingeniería exitosos:

1. Establezca un objetivo de rendimiento de reingeniería agresivo. El objetivo debe abarcar toda la unidad de negocio para garantizar una amplitud suficiente. Por ejemplo, apunta a un$ Aumento de 250 millones de beneficios antes de impuestos como resultado de un 15% reducción de costos y un 5% aumento de ingresos medido en toda la unidad de negocio.

2. Commits 20% hasta 50% del tiempo del director ejecutivo en el proyecto. El compromiso de tiempo puede comenzar a las 20% y crezca hasta 50% durante la fase de implementación. Por ejemplo, programe reuniones semanales que informen al máximo directivo del estado del proyecto.

3. Realizar una revisión exhaustiva de las necesidades de los clientes, los puntos de apalancamiento económico y las tendencias del mercado. Por ejemplo, entrevistas y visitas a clientes, evaluación comparativa de la competencia, análisis de mejores prácticas en otros sectores y modelado económico del negocio.

4. Asigne a un ejecutivo sénior adicional que se encargue de la implementación. El gerente debe gastar al menos 50% de su tiempo en el proyecto durante la etapa crítica de ejecución.

5. Llevar a cabo un piloto exhaustivo del nuevo diseño. El piloto debe probar el impacto general del diseño así como el proceso de implementación, al mismo tiempo que genera entusiasmo por la implementación completa.

Diagnóstico: septiembre-diciembre de 1991

Radtke animó al equipo de rediseño a que examinara toda la empresa, no solo los gastos generales de la sede, en la crucial fase de diagnóstico. El equipo de rediseño confirmó que de 1995 a 1996 el negocio de servicios comenzaría a perder dinero como resultado de la caída de los precios debido al aumento de la competencia. Además, el equipo concluyó que la propuesta de reducir los costes de personal de la sede no era lo suficientemente amplia como para frenar futuras pérdidas. Sin embargo, el equipo pudo identificar un área amplia para la reingeniería: el proceso de prestación de servicios en la organización de servicios sobre el terreno con 11.400 personas. El objetivo del rediseño era crear la empresa de servicios más cualificada, rentable y receptiva al cliente posible.

Siemens Nixdorf operaba a través de 30 centros de soporte en Alemania y otras ubicaciones internacionales, con más de 20 puntos de atención al cliente solo en Alemania. Después de que un cliente llamara a la sucursal de servicio más cercana, se enviaría un técnico de informes para diagnosticar el problema y, en la mayoría de los casos, regresaría a la sucursal para obtener las piezas necesarias para cualquier reparación importante. Aunque la mayoría de los equipos podían repararse en uno o dos días, el sistema era generalmente ineficiente. Cada sucursal de servicio contaba con personal completo con especialistas disponibles continuamente para consultas telefónicas. Por ejemplo, cada uno tenía su propio especialista en computadoras centrales BS 2000, aunque cada día llegaban pocas consultas de BS 2000. Además, solo 10% a 12% de los problemas de servicio se resolvieron por teléfono. Además, los técnicos de reparación a menudo tenían que hacer dos viajes a un cliente para completar un trabajo: el primero para el diagnóstico y el segundo para la reparación. El equipo de rediseño predijo que la reestructuración de este engorroso proceso de mantenimiento aumentaría la eficiencia del servicio en un 20%.% y, al mismo tiempo, mejorar la capacidad de respuesta del cliente.

Rediseño de pizarra limpia: enero-junio de 1992

El equipo de rediseño procedió a reconfigurar el centro de servicio. Redujo el número de centros de apoyo de 30 a 5 y estableció una estructura de gestión regional. En estos centros, los mejores especialistas de la compañía de varias sucursales y sedes trabajarían juntos por primera vez.

Lo que es más importante, el equipo introdujo un nivel de eficiencia completamente nuevo en el proceso de mantenimiento, con el objetivo de realizar un alto porcentaje de reparaciones de forma remota. En aproximadamente 80% de las consultas, un experto podría diagnosticar el problema por teléfono y entregar las piezas necesarias al cliente a la mañana siguiente a través del coche de un técnico de servicio o de transporte aéreo nocturno. Como resultado, la mayoría de las reparaciones podrían realizarse después de la primera llamada de servicio del cliente.

Sin embargo, la reestructuración de las palancas de profundidad de la organización va mucho más allá de la reducción de los puntos de atención al cliente y de los nuevos centros de soporte. El equipo también redujo la jerarquía de gestión en dos niveles, creó una nueva estructura de equipo para los técnicos de campo y estableció un nuevo puesto de técnico supervisor para proporcionar asistencia adicional al cliente in situ. A continuación, el equipo reestructuró la sede, reduciendo el personal de 1.600 a 800 personas para poner su experiencia en el campo y en contacto directo con el cliente.

Pero la reestructuración no se detuvo ahí. El sistema de tecnología de la información tuvo que modificarse para hacer un seguimiento de las solicitudes de servicio al cliente y apoyar la logística del nuevo sistema de entrega de piezas de repuesto. Además, se cambiaron las mediciones y los incentivos para centrarse en la resolución rápida de los problemas de los clientes, y una nueva encuesta continua hizo un seguimiento de la satisfacción del cliente. Por último, se diseñó un importante programa de comunicaciones para empleados y clientes para subrayar la nueva cultura de servicio al cliente.

Preparación para el cambio: agosto-octubre de 1992

Con el fin de probar el rediseño y crear apoyo para el cambio, Radtke lanzó un piloto del rediseño en Frankfurt y otro piloto internacional conjunto en Bruselas y París. Los pilotos produjeron un 35% reducción del personal y aumento de la productividad de los técnicos de servicio de dos a cuatro llamadas al día. Los viajes de regreso a la oficina regional se eliminaron en gran medida cargando los coches cada noche con las piezas necesarias para el día siguiente, y el porcentaje de problemas resueltos a distancia aumentó del 10%% a más de 25%. Lo que es más importante, los pilotos alcanzaron el objetivo del equipo de rediseño de reducir los costes totales en un 20%% y aumentar la satisfacción del cliente.

Implementación: noviembre de 1992 a diciembre de 1993

Debido a que el equipo de rediseño no limitó su alcance a las funciones relativamente estrechas de la sede inicialmente destinadas en la fase de diagnóstico y reestructuró todas las palancas de profundidad para apoyar el rediseño, el esfuerzo produjo mejoras en los beneficios y los costos por encima del 10%.%. El proyecto de rediseño redujo el número de empleados en aproximadamente un 20%% mediante paquetes de salida e indemnización y jubilación voluntaria. Radtke prevé que la infraestructura empresarial de servicios flexible creada por el proyecto de reingeniería permitirá a la empresa dar servicio a una gama de productos más allá de su propio equipo: desde equipos fabricados por otras empresas hasta periféricos.

Defendiendo el nuevo diseño

Los esfuerzos de reingeniería de BAI, Siemens Nixdorf Service y AT&T estuvieron dirigidos por directores ejecutivos comprometidos y altos directivos. Pero el largo y a menudo arduo proceso de reingeniería puede ser muy delicado desde el punto de vista político, y cada empresa resistió las interrupciones en diversos grados.

El largo y a menudo arduo proceso de reingeniería puede ser muy delicado desde el punto de vista político.

... y cuatro formas de fracasar

Hay muchas formas en que un proyecto de reingeniería puede fracasar. Sin embargo, nuestro estudio descubrió las siguientes cuatro prácticas particularmente perjudiciales:

1. Asigne a los ejecutantes promedio. Las empresas tienden a conseguir un rendimiento promedio, la mayoría de las veces de la sede central, para el proyecto. ¿Por qué? Razones por las que el rendimiento de la unidad de negocio se verá afectado si asignan a tiempo completo a los mejores resultados al rediseño. Por ejemplo, una empresa asignó a un gerente de ventas mediocre para dirigir el proyecto porque no se le echaría de menos en el campo. Pero debido a que este gerente carecía de credibilidad y habilidades para liderar, el proyecto fracasó en última instancia.

2. Mida solo el plan. Aunque la mayoría de las empresas invierten muchos recursos en estimar los efectos de un rediseño en el costo, la calidad y el tiempo antes de la implementación, rara vez llevan a cabo un sistema de medición integral que pueda hacer un seguimiento del rendimiento del nuevo proceso a medida que se está implementando. Sin este tipo de sistema de medición, es imposible saber si la implementación está teniendo éxito o fracasando y por qué. Un buen sistema de seguimiento debe medir los resultados específicos de la ubicación y el desempeño individual de los empleados.

3. Conforma con el statu quo . Por lo general, las empresas se esfuerzan por desarrollar rediseños radicalmente nuevos. Pero, en la mayoría de los casos, nunca traducen sus aspiraciones en realidad. A la mayoría de las empresas les resulta difícil pensar fuera de su propio nivel de habilidades, estructuras organizativas o limitaciones del sistema. Además, las empresas que presentan enfoques innovadores las ven diluidas por las luchas políticas internas durante la fase de implementación. Los incentivos y la tecnología de la información, en particular, pueden ser áreas políticamente sensibles.

4. Pasar por alto la comunicación. Las empresas siempre subestiman el nivel de comunicación que debe producirse durante la fase de implementación. Suelen utilizar un solo método de comunicación, como notas, discursos o videos de RR.PP.. En la mayoría de los casos, descuidan el formato de grupos pequeños, que requiere más tiempo, pero es efectivo, en el que los empleados pueden dar su opinión y expresar sus inquietudes. Es esencial crear un programa de comunicación integral que utilice una variedad de métodos de comunicación. Ayuda a asignar un gerente de alto nivel para desarrollar e implementar un programa de comunicaciones continuo.

En BAI, los ejecutivos sénior dedicados compartieron una visión común y un deseo de triunfar. A su vez, reunieron un sólido equipo de personas de alto rendimiento con diversas experiencias y habilidades. El CEO de BAI comprendió la necesidad de un liderazgo inquebrantable. Mientras escuchaba las preocupaciones de la gerencia sobre los cambios en el sistema y las nuevas funciones de cajero, se dedicó a hacer lo que fuera necesario para implementar el rediseño completo y hacer que BAI fuera competitivo. Además, tenía una idea bien formada de su propio papel en el proceso: «Mi papel era actuar como defensor, para que las urgencias diarias no se interponían en el camino del trabajo del equipo. Al mismo tiempo, mantuve la tensión llamando con frecuencia y vagando por ahí».

Pero no todo el mundo estaba tan convencido del éxito del proyecto, al menos no al principio. Felice Parente, que se incorporó para dirigir el equipo de tecnología, se mostró escéptico en un principio con respecto al nuevo diseño. Solo cuando el prototipo fuera declarado un éxito pudo Parente, reforzado por su nueva garantía, empezar a persuadir a su equipo de su éxito futuro.

Sin embargo, probar el prototipo fue solo el primer paso para ganar la confianza de los gerentes intermedios y los empleados de primera línea. Giochetta cree que la participación de los empleados de primera línea en el diseño del nuevo sistema ayudó a crear campeones para el proyecto sobre el terreno. Además, los programas de formación y comunicación, como la formación en habilidades básicas y los folletos, también contribuyeron a aumentar la confianza de los empleados en la necesidad del cambio.

Radtke tenía una situación política un poco más desafiante en Siemens Nixdorf Service. Para asegurar la amplitud y profundidad del proyecto de rediseño, Radtke tuvo que reunir todos sus poderes de persuasión. Necesitaba convencer al consejo de administración de la necesidad urgente de un cambio drástico en todo el negocio de servicios, a los gerentes de servicios de la urgente necesidad de acelerar la implementación del rediseño, y a los gerentes nacionales y al Sindicato de Trabajadores del Metal y del Acero de la urgente necesidad de generar disrupción el statu quo. Radtke recuerda: «Debido a la cultura de no despido y a la naturaleza descentralizada de la organización, el desafío más difícil fue convencer a los gerentes nacionales y al sindicato de que la necesidad existía y que los cambios producirían algo mejor».

Dado el potencial de resistencia, Radtke y su equipo se centraron en comunicarse abierta y honestamente con la organización en su conjunto. Les dijeron a los empleados cuánto tendrían que reducir el número de empleados y por qué, haciendo hincapié en los hechos que habían descubierto durante la fase de diagnóstico. Se imprimieron dos folletos sobre el nuevo Siemens Nixdorf, uno para los empleados y otro para los clientes; se organizaron reuniones para los gerentes y sus empleados; y se iniciaron programas de capacitación básica. Aunque existían focos de resistencia sobre el terreno y el sindicato estaba inicialmente en contra del cambio, Radtke y el equipo del proyecto mantuvieron su firme compromiso con la implementación de la nueva visión. «El rediseño no era algo que estábamos haciendo porque queríamos hacerlo», explica Radtke. «Nosotros había para hacerlo. También sabíamos que si trabajábamos con personas de todos los niveles para convencerlos de que esto podía funcionar, tendríamos su apoyo».

La voluntad de Radtke de mantener abiertas las líneas de comunicación fue fundamental para desactivar la resistencia política que podría haberse desarrollado. Otro factor clave fue su inquebrantable inversión de tiempo. «Durante los últimos dos años, he gastado 60% de mi tiempo en el proyecto de rediseño, hablando constantemente con directivos individuales y con líderes sindicales, así como reunirme con el equipo del proyecto cada dos semanas», explica. El programa de comunicación de Radtke hizo circular rápidamente información crítica. Al mismo tiempo, dice Radtke, «hemos construido conscientemente la moral de nuestra fuerza de trabajo definiendo una visión clara de la empresa más profesional, eficiente y exitosa en la que nos estamos convirtiendo».

Al igual que Radtke, Hazard de AT&T decidió dedicar su esfuerzo total al proyecto. Pero él era igualmente consciente —y desquiciado— de los riesgos, diciendo: «No quería ser un cruzado que nunca regresara de las cruzadas». Cuando, por ejemplo, el equipo directivo de la PBX comenzó a comprender la naturaleza radical del rediseño, se enfrió. Muchos directivos no podían creer que se pudieran ofrecer mejores niveles de servicio con una reducción tan grande de los recursos. Les preocupaba que el diseño del equipo no funcionara; debido a la amplitud y profundidad del proyecto, el negocio podría colapsar si se implementaba el nuevo proceso. De hecho, más de unas pocas plumas se voltearon por los cambios propuestos. Los gerentes funcionales, por ejemplo, encontraron que sus áreas cambiaban y el equilibrio de poder cambiaba. Naturalmente, algunos se resistieron a los cambios.

Al final, el coraje para seguir adelante vino del comité ejecutivo de AT&T, quien dejó claro que el negocio de la PBX había para mejorar. El piloto había demostrado, después de todo, que el rediseño tenía el potencial de mejorar enormemente el rendimiento. Pat Russo reunió a sus altos directivos y se aseguró de que entendieran que la implementación se llevaría a cabo de inmediato. Aunque a veces temía en privado que el plan pudiera no funcionar, públicamente dio su apoyo inequívoco al nuevo enfoque, e hizo de la implementación exitosa una medida clave para sus administradores de campo.

Los cambios radicales del proyecto de reingeniería se encontraron inicialmente con la resistencia de los gerentes y empleados que tendrían que hacer que los cambios funcionaran. El compromiso claro del equipo directivo fue fundamental para desarrollar la profundidad de compromiso necesaria en todos los niveles de la organización. Y la asignación de Karafin de supervisar la implementación fue un elemento esencial para mantener el compromiso con el proyecto. Su atención a tiempo completo al proyecto de rediseño marcó la seriedad con la que la empresa en su conjunto abordó el proyecto de reingeniería. Debido a que era un miembro establecido del equipo de alta dirección de la unidad de negocio, Karafin pudo obtener y apuntalar el apoyo para el proyecto. Y mientras Hazard se centraba en el funcionamiento diario del equipo de reingeniería y Russo se concentraba en el funcionamiento diario de la fuerza de ventas, Karafin podía concentrarse en la cuestión más amplia de identificar los obstáculos para una implementación exitosa. Con el liderazgo en todos los niveles de la organización comprometido con el rediseño, el éxito del proyecto estaba garantizado.

En cualquier proyecto de rediseño, los altos ejecutivos deben superar la resistencia y convencer a los empleados de la necesidad del cambio. Ignorada o mal manejada, la política del rediseño puede condenar un proyecto de otro modo exitoso. Piense en lo que puede suceder durante un esfuerzo de reingeniería de suficiente amplitud y profundidad: el comité ejecutivo no ha creído realmente el nuevo diseño; los empleados no reconocen la necesidad del cambio; los rumores organizativos crean ansiedad y afectan la productividad; los empleados se sienten desempoderados y confundidos acerca de cómo su comportamiento tendrá que cambiar; y personas valiosas empiezan a hacer circular sus currículums.

Una vez que los gerentes de alto nivel han resistido la tentación de mantener el statu quo y se han dedicado a sí mismos y a sus mejores ejecutantes al proyecto, deben dar un paso final —y crucial—. Al comunicarse abiertamente, utilizando una variedad de métodos, los gerentes fomentarán un debate franco, generarán consenso y compromiso, garantizarán un entendimiento común de la necesidad de cambio, fomentarán la resolución participativa de problemas, celebrarán y reforzarán los logros y harán de la mejora continua un valor para la empresa.

El problema es que la mayoría de los ejecutivos piensan que pueden lograr todo esto con un memorando y un video ingenioso del CEO hablando de la necesidad de un cambio. Pero eso es solo el principio. Los gerentes deben abordar la comunicación como una actividad interpersonal. A los memorandos y vídeos, agregue medio día fuera de las instalaciones seguido de un almuerzo informal, reuniones de grupos pequeños de empleados y sus gerentes, y reuniones públicas con altos ejecutivos. Los gerentes deben dar a los empleados razones y explicaciones sólidas sobre el nuevo diseño, un foro para expresar sus inquietudes y comentarios para demostrar que esas inquietudes están siendo escuchadas.

La comunicación eficaz crea campeones del nuevo diseño en todos los niveles de la organización.

Este tipo de comunicación bidireccional hará mucho más que cualquier memorando o vídeo. Ayudará a crear campeones del nuevo diseño en todos los niveles de la organización. Y esos campeones son la clave final para hacer realidad las mejoras generalizadas y duraderas.

1. En este artículo, decidimos informar sobre las mejoras de rendimiento principalmente mediante el uso de los costos, tanto porque es la forma más sencilla de comparar los esfuerzos entre sectores como porque las reducciones en los costos son atribuibles más directamente a los esfuerzos de mejora del rendimiento. Sin embargo, también medimos la mejora total del EBIT en varios casos y encontramos que los resultados son coherentes con los resultados de los costos.

— Escrito por Gene Hall, Judy Wade Gene Hall,