Cómo hacer que el otro lado juegue limpio

Resumen.

En disputas legales, reclamaciones de seguro impugnadas, y negociaciones igualmente contradictorios, es probable que una de las partes abra con una demanda inflada o una oferta baja. Y si la posición de la otra parte no es razonable, puede tener poco sentido ser razonable usted mismo. Pero si todos llegaran rutinariamente a una disputa con una posición inicial realista, las ofertas serían más o menos alineadas, y cualquier negociación que siguiera sería probablemente relativamente civil, rápida y justa.

¿Cómo puede un negociador que quiere ser justo desde el principio asegurar que su contraparte sea también razonable? Los autores proponen el arbitraje de oferta final , que aprovecha un enfoque aplicado por primera vez en las negociaciones laborales en el decenio de 1960. Puede emplear esta táctica abriendo una oferta demostrablemente justa y luego, si la otra parte es irrazonable, extendiendo una impugnación para aceptar las ofertas concurrentes a un árbitro que debe elegir una u otra en lugar de un compromiso entre ellas (el resultado habitual del arbitraje convencional).

Los autores describen cómo AIG utilizó el enfoque y cómo otras empresas pueden comenzar a adoptarlo.

Idea en breve

El problema

Las dos partes en una negociación contradictoria rara vez presentan sus ofertas más razonables a la mesa. Más bien, cada uno pone en juego una posición a su favor y trata de renunciar lo menos posible. Este enfoque común suele ser costoso para todos los interesados.

La solución

Una nueva estrategia de negociación puede conducir eficientemente a un acuerdo equitativo: una de las partes presenta una oferta objetivamente justa, desafiando a la otra a hacer su mejor oferta y luego permitir que un árbitro decida cuál de las dos es más razonable.

El resultado

La amenaza de perder en un arbitraje de oferta final normalmente traerá a un adversario irrazonable de vuelta a la mesa con una oferta más razonable. El gigante de seguros AIG probó esta estrategia en un caso de reclamaciones por lesiones, lo que condujo a un acuerdo rápido y justo.

Responda dos preguntas rápidas:

1. Al negociar, ¿quieres que la otra parte sea razonable?

2. ¿Es una buena idea ser razonable en las negociaciones?

Todos los que preguntamos dicen sí a la primera pregunta, pero las respuestas divergen en respuesta a la segunda. Los académicos se inclinan hacia sí, pero los empresarios y abogados a menudo dudan. En disputas legales, reclamaciones de seguro impugnadas y negociaciones igualmente contradictorios, señalan, es probable que la otra parte abra con un reclamo inflado o una oferta baja. Si la posición de la otra parte no es razonable, estos practicantes sugieren, tiene poco sentido ser razonable usted mismo.

Supongamos que un cliente afirma que un problema con un producto que le vendió resultó en una pérdida de $10 millones para su negocio. Después de un análisis cuidadoso, su equipo legal concluye que el valor razonable de su reclamación es de solo $5 millones. ¿Cómo respondes? Un reflejo común es volver con, digamos, $1 millón. La danza de negociación familiar y disfuncional que sigue puede ser costosa para todos los involucrados. Las partes eventualmente pueden converger en una cifra cercana a los 5 millones de dólares, pero sólo después de gastar mucho tiempo y dinero para llegar allí y dañar su relación en el proceso.

Sería beneficioso para todos que las partes vinieran rutinariamente a una negociación con una oferta razonable en mano: Si las posiciones iniciales son realistas, las ofertas serán más o menos alineadas, y cualquier negociación que siga debe ser relativamente civil, rápida y justa. Pero, ¿cómo puede un negociador que quiere ser justo desde el principio asegurar que su contraparte también sea razonable?

Esta pregunta nos inspiró a proponer el impugnación de arbitraje de oferta final, una nueva estrategia de negociación para llegar a acuerdos justos de manera eficiente, incluso cuando se trata de opositores aparentemente irrazonables. Aprovechando un enfoque aplicado por primera vez en las negociaciones laborales en la década de 1960, la estrategia permite a una parte fomentar la razonabilidad por parte de la otra haciendo una oferta demostrablemente justa al principio y luego, si la otra parte no es razonable, desafiándola a tomar las ofertas competidoras a un árbitro que debe elegir uno u otro en lugar de un compromiso entre ellos. En el transcurso de nuestro trabajo con la compañía global de seguros AIG, concebimos el desafío de arbitraje final de la oferta final. Como describiremos, la estrategia podría ser usada en negociaciones mucho más allá del seguro.

El desafío en acción

Las compañías de seguros pagan miles de millones de dólares cada año para resolver reclamaciones, empleando a cientos de personas para evaluar y negociar decenas de miles de casos. Hay buenas razones para creer que las decisiones de sus empleados no siempre son óptimas, lo que resulta en un pago excesivo de algunas reclamaciones y una negociación innecesariamente costosa sobre otras. El CEO de AIG, Peter Hancock, que estaba familiarizado con Pensando, Rápido y Lento, invitó a TGG, la consultora con la que Kahneman está afiliado, a explorar soluciones. Kahneman reclutó a Max Bazerman para examinar el enfoque de negociación de la compañía. Lo que comenzó como un breve compromiso se convirtió en un proyecto a gran escala y a largo plazo para afianzar la capacidad de AIG para resolver eficientemente las reclamaciones y llegar a acuerdos razonables, reducir costos y mejorar su reputación de equidad. El éxito con esta intervención, razonó Hancock, podría conferir en última instancia una ventaja competitiva.

AIG utilizó el recurso de arbitraje de oferta final en una difícil negociación con un hombre que había resultado herido mientras trabajaba en una fábrica asegurada. La compañía no quería pagar en exceso la reclamación, pero tampoco quería parecer injusta a los ojos de su cliente, el propietario de la fábrica. Sobre la base de las cuotas de varios expertos externos, AIG estimó que el valor razonable de la reclamación era de 1 millón a 1,1 millones de dólares y formuló una oferta de 850.000 dólares. El abogado del reclamante contrarrestó con 2,6 millones de dólares, una cantidad que insistió vehementemente era justa.

AIG, confiando en que su posición era razonable (y que el demandante no lo era), respondió con una impugnación de arbitraje de oferta final: Presentar las dos ofertas a un árbitro profesional, que tomaría una decisión jurídicamente vinculante sobre la cual era más razonable. Al prohibir a un árbitro dividir la diferencia entre dos ofertas, este procedimiento neutraliza cualquier incentivo para ser irrazonable, ya que es poco probable que el árbitro elija la oferta menos razonable. En un arbitraje convencional o en un proceso judicial típico, el árbitro es permite elegir un valor entre las dos figuras. Aunque el arbitraje convencional puede ser eficiente en comparación con un largo proceso judicial, tiende a recompensar la irrazonable, ya que las partes creen que el árbitro aterrizará en algún lugar entre sus ofertas. Cuanto más irrazonable sea su oferta, por lo tanto, mejor es probable que se le vaya.

Una guía sobre el arbitraje final de la oferta

Arbitraje de oferta final—también conocido como «arbitraje de béisbol» debido a su uso en disputas salariales de las Grandes Ligas de Béisbol, fue sugerido por primera vez en la década de 1960 por el estudioso de relaciones laborales Carl Stevens como una estrategia para impulsar a las partes a un acuerdo. El arbitraje convencional ya se utiliza con frecuencia como alternativa a las huelgas para resolver los desacuerdos entre la dirección y el trabajo. En el arbitraje convencional, ambas partes presentan sus casos ante un tercero neutral cuya decisión sobre la cuestión en juego es vinculante.

Esencialmente, el arbitraje convencional sirve como un proceso judicial eficiente. Sin embargo, las investigaciones demostraron que las partes estaban muy separadas en la expectativa de que el árbitro simplemente dividiría la diferencia entre ellas. En ese caso, cuanto más irrazonable sea tu oferta, mejor te fue. Así, muchas personas cuestionaron la sabiduría del arbitraje. Stevens creó un arbitraje de oferta final para abordar el problema y alentar a los negociadores a resolver las disputas por su cuenta.

En el marco del arbitraje de la oferta final, la razonabilidad es recompensada en lugar de castigar. Las dos partes presentan sus ofertas finales, y el árbitro debe seleccionar una u otra. Aunque esto puede impedir que el árbitro elija un número que él o ella cree que es verdaderamente justo, el riesgo del proceso impulsa a las partes hacia un acuerdo, elevando drásticamente las tasas de liquidación. En el raro caso en que se invoque realmente el arbitraje, cada parte compite por ser más razonable que la otra.

«La sugerencia no fue recibida con entusiasmo abrumador por parte de la comunidad de relaciones laborales», relató Stevens en 1976. «De hecho, había una tendencia a cancelarlo como un 'truco' inviable». Muchas personas criticaron el requisito de que el árbitro eligiera el menor de dos males en lugar de lo que realmente era justo. Sin embargo, el arbitraje de ofertas definitivas ha demostrado ser una alternativa sólida a los tribunales y las huelgas.

La impugnación de arbitraje de oferta final funcionó porque expuso lo irrazonable de la posición de la otra parte: el abogado del demandante, al darse cuenta de que AIG estaba convencido de su posición y poco probable que fuera flexible, redujo abruptamente la demanda en más de la mitad, de $2.6 millones a $1.25 millones. AIG reiteró su oferta relativamente justa de 850.000 dólares. Se produjo una rápida serie de ofertas y contraofertas, y la reclamación se liquidó en cuestión de días por 1,05 millones de dólares.

Observe que las partes en este caso finalmente evitaron el arbitraje, pero sí convergieron en un número cercano a la oferta de apertura de AIG. Esperamos que a medida que la estrategia de desafío se utilice más ampliamente, este resultado será común: el partido sujeto al desafío volverá rápidamente a la mesa con una posición más razonable.

Es racional que los ejecutivos de siniestros argumenten que si hacen una oferta de apertura razonable del 90% del valor real de un crédito y la otra parte contrata un 1,000% irrazonable, estarán mal posicionados para el proceso habitual de intercambio de concesiones. La impugnación de arbitraje de oferta final reduce este proceso al enviar una señal creíble de que la otra parte no debería esperar mucho más movimiento. Confiamos en que el desafío a menudo llevará a la otra parte a la razonabilidad.

Cuándo usar el desafío

Antes de esta labor, la utilización del arbitraje se establecía normalmente como el incumplimiento para obtener un acuerdo mucho antes de que se iniciara la negociación. Es decir, se ordenó que las partes no pudieran llegar a un acuerdo por su cuenta. Una característica única de nuestro enfoque es que una de las partes en una controversia puede presentar la impugnación de arbitraje final en cualquier momento.

Sugerimos que las partes a las que estamos asesorando determinen, antes o durante una negociación, la gama de posibles arreglos que un observador objetivo consideraría justos y luego hacer una oferta razonable. Si la contraoferta no es razonable, deberían preguntar si la otra parte cree realmente que su oferta es justa. Si la respuesta es afirmativa, deberían proponer que las dos ofertas se sometan a arbitraje de oferta final. Si está seguro de que su oferta es más razonable que la contraoferta, puede estar seguro de prevalecer si la otra parte acepta el desafío. Pero rara vez lo hará. El objetivo del desafío es señalar de manera creíble que usted cree que su oferta es justa y que no mejorará en ella a menos que el otro lado regrese a la mesa con una propuesta mucho más razonable.

La estrategia de desafío tiene sentido en cualquier disputa en la que se cumplan cuatro condiciones: Usted ha hecho una oferta razonable que ha sido contrarrestada con una irrazonable. Confía en lo que sería una resolución justa. La escalada de la controversia en litigio sería costoso. Ninguno de los lados puede alejarse fácilmente.

Lo que es «justo» o «razonable» radica en un espectro que va de objetivo a subjetivo y, por lo tanto, de claro a ambiguo. Con muchos seguros o reclamaciones legales, los datos históricos o registros de casos similares pueden proporcionar una base sólida para determinar un acuerdo justo. El valor de un coche nuevo sumado en un accidente es fácil de determinar y difícil de disputar. Pero las reclamaciones por lesiones personales que involucran sufrimiento emocional requieren evaluaciones más subjetivas. La impugnación debe reservarse a las controversias en las que el valor objetivo de una reclamación sea bastante claro; cuanto más ambiguo sea el valor, mayor será la incertidumbre acerca de dónde caerá la decisión del árbitro.

Para determinar la equidad en un caso de lesión, una compañía de seguros podría reunir a varios expertos independientes, darles los hechos y pedir a cada uno que evalúe el valor del reclamo. Si sus conclusiones están bastante bien alineadas, la aseguradora puede confiar en su oferta. Si un grupo de expertos regresa con valores muy divergentes, usted sabe que «justo» es ambiguo y, por lo tanto, usar la estrategia de desafío será arriesgado.

Habiendo establecido lo que es justo, pregunte: «¿Puede cualquiera de las partes irse fácilmente?» En una transacción típica comprador-vendedor, si las posiciones de las partes están polarizadas y ninguna de las partes se inclina a negociar, una impugnación de arbitraje de oferta final no es útil, porque la otra parte simplemente puede abandonar la negociación. En una disputa legal, sin embargo, donde alejarse no es una opción, la estrategia puede tener sentido.

Este enfoque es más aplicable a la resolución de controversias, pero también podemos imaginar cómo podría ayudar a cerrar un acuerdo. Por ejemplo, podría utilizarse para salir de un punto muerto en una negociación de fusión cuando las partes hayan acordado todos los componentes del acuerdo salvo uno. En lugar de permitir que la negociación colapse en una pequeña controversia, las partes podrían someter el único elemento controvertido a arbitraje de oferta final, lo que podría preservar la fusión.

Guardar la oferta

Considerar cómo podría utilizarse la impugnación de arbitraje de oferta final para rescatar una negociación de fusión cuando las partes estén cerca de un precio de adquisición. La empresa objetivo desea llegar rápidamente a un acuerdo para evitar un intento hostil de adquisición por parte de una empresa diferente. El objetivo y el adquirente están solo $30 millones aparte, un pequeño porcentaje del precio de aproximadamente $800 millones. El desacuerdo es sobre la valoración de una pieza del negocio: un nuevo proyecto sobre el que el objetivo, a diferencia del adquirente, es entusiasta. No hay tiempo suficiente para extraer este proyecto del acuerdo, por ejemplo, vendiéndolo como una empresa separada.

Cualquiera de las partes podría proponer avanzar con el acuerdo y establecer rápidamente un arbitraje de oferta final para determinar cuál es la valoración del proyecto más justa. Predecimos que tal propuesta daría lugar a un acuerdo negociado, lo que haría innecesario el arbitraje. Y si cualquiera de las partes estaba farol acerca de su valoración del nuevo proyecto, la impugnación de arbitraje de oferta final debería llevarlo de nuevo a la mesa en un estado de ánimo más favorable.

Construyendo su reputación

El beneficio obvio de emplear esta estrategia es económica: una negociación más eficiente es una negociación de menor costo. Pero la estrategia potencialmente tiene otro beneficio menos obvio: mejorar la reputación de una empresa de justicia. Esa era una de las metas de Peter Hancock. Varias consideraciones son pertinentes cuando se utiliza la estrategia con este fin.

Le recomendamos que inicie una negociación con una oferta razonable, en la medida en que tenga una buena evaluación de lo que es justo, y que lo haga antes de que se ponga sobre la mesa una irrazonable. Esto vuela en la cara de mucha sabiduría convencional, pero fortalecerá la señal reputacional que estás tratando de enviar. (También aprovechará el efecto de anclaje, dirigiendo el otro lado hacia la razonabilidad desde el principio). En una negociación más típica, ambas partes se abren con posiciones irrazonables y sólo después pasan a una postura razonable. Pero si el objetivo es señalar la equidad, comenzar la danza disfuncional funcionará en tu contra.

Desalentamos el uso del desafío cuando ambas partes no son razonables. Aunque pueda ganar la disputa, no habrá mejorado su reputación, y es posible que la haya disminuido. Además, es muy incierto lo que decidirá un árbitro frente a dos ofertas irrazonables.

Introducción

Es muy probable que las empresas interesadas en utilizar la impugnación de arbitraje final de la oferta sea piloto. Si eso va bien, pueden optar por desplegarlo más ampliamente. Agregar la estrategia de desafío a un conjunto de herramienta requiere desarrollar nuevas habilidades de negociación y puede significar liderar un cambio significativo en la cultura organizacional. Como se ha señalado, abrir una negociación con su posición más razonable es anatema para muchos profesionales.

Veamos primero la parte técnica: aprender nuevas habilidades. En la mayoría de las empresas donde se requiere cierta capacidad de negociación, comúnmente se enseñan habilidades blandas básicas (como leer el otro lado o encontrar oportunidades de ganancia—). Pero las empresas rara vez enseñan las habilidades de análisis de negociación que las escuelas de negocios hacen. Una empresa que planea utilizar nuestra estrategia debe capacitar a sus negociadores para que evalúen objetivamente la equidad, incluyendo cómo llevar a cabo un análisis formal sobre la base de negociaciones previas y cómo agregar evaluaciones de múltiples expertos. Y, por supuesto, los negociadores deben aprender la mecánica de emitir la impugnación final de arbitraje de oferta. Deben ser instruidos en la logística legal de establecer el proceso, leyes locales de arbitraje en países de todo el mundo y cómo acceder a árbitros a través de organizaciones como la Asociación Americana de Arbitraje.

Estos métodos se han difundido a través de AIG a través de un programa internacional de capacitación que ideamos para muchos cientos de ajustadores involucrados en reclamaciones por valor de decenas de miles de millones de dólares. Una parte importante del entrenamiento ha sido enseñar a los ajustadores escépticos la lógica de abandonar las tácticas de negociación que desde hace mucho tiempo han encontrado naturales. Conseguir el buy-in para el nuevo enfoque, que pone ser justo en primer lugar, es esencial.

El desafío de liderazgo no puede exagerarse. Aunque los líderes del más alto nivel pueden ver un argumento a favor del cambio, aquellos que están más abajo en las filas directivas pueden retroceder en contra de hacer algunas cosas de manera muy diferente. Crear activamente un entorno de apoyo significa recompensar a los negociadores por usar la estrategia y no castigarlos por resultados negativos.

Supongamos que un ajustador de reclamaciones propone un arbitraje de oferta final y su empresa pierde. Eso no es necesariamente malo; la compañía no debería esperar ganar todos los casos que van a arbitraje. El éxito constante podría sugerir que la empresa tiende a hacer ofertas excesivamente generosas. Sin embargo, si la diferencia entre las ofertas concurrentes era grande y el negociador de la empresa perdió, puede haber juzgado mal lo que constituía una oferta razonable. Para reducir el peligro de tales errores de juicio, proponemos que un equipo más amplio, incluido el gerente del negociador, revise la oferta por adelantado. Cuando un mal resultado sugiere un error de juicio, la empresa, no un negociador individual, debe poseer la decisión.

Sobre todo, es fundamental que la aprobación del programa al más alto nivel sea visible en toda la organización. En AIG los materiales para el programa de capacitación fueron marcadamente denominados «El modo AIG de Negociar», y Hancock enfatizó públicamente tanto la reducción de los costos de los litigios como los beneficios de reputación que esperaba resultarían.

Alentamos a los negociadores a que utilicen la impugnación de arbitraje final no como un acto hostil, sino como un mecanismo civil para señalar una creencia honesta en la imparcialidad de sus ofertas. La plena aplicación de la estrategia requiere un compromiso de liderazgo e inversiones en capacitación. Pero si reduce los costos, mejora la satisfacción del cliente y aumenta su reputación, la inversión seguramente valga la pena.

— Escrito por Max H. Bazerman Max H. Bazerman Daniel Kahneman