Cómo hacer híbrido bien

Resumen.

Desde la pandemia, las empresas han adoptado las tecnologías del trabajo virtual con mucha rapidez, y los empleados están viendo las ventajas de una mayor flexibilidad en cuanto a dónde y cuándo trabajan. A medida que los líderes reconocen lo que es posible, están aprovechando una oportunidad única en la vida para restablecer el trabajo utilizando un modelo híbrido.

Para que esta transición sea exitosa, tendrán que diseñar arreglos de trabajo híbridos teniendo en cuenta las preocupaciones humanas individuales, no solo las institucionales. Esto requiere que las empresas aborden el problema desde cuatro perspectivas diferentes: (1) puestos de trabajo y tareas; (2) preferencias de los empleados; (3) proyectos y flujos de trabajo; y (4) inclusión y equidad.

Los líderes también necesitan conceptualizar los nuevos arreglos de trabajo en dos ejes: el lugar y el tiempo. Millones de trabajadores en todo el mundo este año han pasado repentinamente de estar limitados por el lugar (trabajar en la oficina) a estar sin restricciones de lugar (trabajar en cualquier lugar). Los empleados también han experimentado un cambio a lo largo del eje temporal, pasando de trabajar de forma sincrónica con otros 9 a 5 a trabajar de forma asíncrona cuando así lo deseen.

Si los líderes y gerentes pueden realizar con éxito la transición a un modelo en cualquier momento y lugar, el resultado será una vida laboral más decidida y productiva.

Idea en resumen

La oportunidad

Desde la pandemia, las empresas han adoptado las tecnologías del trabajo virtual con mucha rapidez, y los empleados están viendo las ventajas de una mayor flexibilidad en cuanto a dónde y cuándo trabajan. A medida que las empresas reconocen lo que es posible, están aprovechando una oportunidad única en la vida para restablecer el trabajo utilizando un modelo híbrido.

El desafío

Pasar a un modelo híbrido en cualquier momento y lugar solo tendrá éxito si se diseña teniendo en cuenta las preocupaciones humanas, no solo las institucionales.

El camino a seguir

Esto requiere que las empresas aborden el problema desde cuatro perspectivas diferentes: (1) puestos de trabajo y tareas; (2) preferencias de los empleados; (3) proyectos y flujos de trabajo; y (4) inclusión y equidad.

A finales de febrero de 2020, cuando las implicaciones del Covid-19 se estaban volviendo claras, Hiroki Hiramatsu, director de RRHH global de Fujitsu, se dio cuenta de que la empresa estaba en shock.

Durante años, los arreglos de trabajo flexibles habían estado en la agenda de Fujitsu, pero poco había cambiado realmente. La mayoría de los gerentes de las oficinas de Japón todavía apreciaban la interacción cara a cara y las largas horas de oficina, y según una encuesta interna realizada poco antes, más del 74% de todos los empleados consideraban que la oficina era el mejor lugar para trabajar. Pero la pandemia, previó Hiramatsu, estaba a punto de poner todo patas arriba.

A mediados de marzo, la mayoría de los empleados de Fujitsu en Japón (unos 80.000) trabajaban desde casa. Y no tardaron mucho en apreciar las ventajas de su nueva flexibilidad. En mayo, según una encuesta de seguimiento, solo el 15% de los empleados de Fujitsu consideraban que la oficina era el mejor lugar para trabajar. Alrededor del 30% dijo que el mejor lugar eran sus casas, y el 55% restante prefiere una combinación de hogar y oficina, un modelo híbrido.

A medida que los empleados se adaptaron a sus nuevas rutinas, Hiramatsu reconoció que algo profundo estaba sucediendo. «No vamos a volver», me dijo el pasado mes de septiembre. «Las dos horas que muchas personas pasan desplazándose al trabajo se desperdician; podemos usar ese tiempo para educación, capacitación y tiempo con nuestra familia. Necesitamos muchas ideas sobre cómo hacer efectivo el trabajo remoto. Nos estamos embarcando en un cambio de vida laboral y personal».

Durante 10 años, he liderado el Consorcio del Futuro del Trabajo, que ha reunido a más de 100 empresas de todo el mundo para investigar tendencias futuras, identificar las buenas prácticas actuales y aprender de experimentos emergentes. Desde la pandemia he centrado nuestra investigación en el extraordinario impacto que el Covid-19 está teniendo en los arreglos laborales. Como parte de ese esfuerzo, he hablado extensamente con ejecutivos, muchos de los cuales, como Hiramatsu, informan que han detectado un aspecto positivo en nuestra lucha colectiva para adaptarnos a la pandemia. Estos ejecutivos me dijeron que, dada la asombrosa velocidad con la que las empresas han adoptado la tecnología del trabajo virtual y la medida en que la mayoría de los empleados no quieren volver a sus formas de trabajo anteriores, están viendo una oportunidad única en la vida de restablecer el trabajo utilizando un modelo híbrido, que, si podemos hacerlo bien, nos permitirá hacer que nuestra vida laboral sea más decidida, productiva, ágil y flexible.

Sin embargo, si los líderes y gerentes quieren hacer esta transición con éxito, tendrán que hacer algo a lo que no están acostumbrados a hacer: diseñar arreglos de trabajo híbridos teniendo en cuenta las preocupaciones humanas individuales, no solo las institucionales.

Los elementos del híbrido

Averiguar cómo hacerlo está lejos de ser sencillo. Esto se debe a que para diseñar un funcionamiento híbrido correctamente, hay que pensarlo en dos ejes: el lugar y el tiempo.

El lugar es el eje que más atención recibe en este momento. Al igual que los empleados de Fujitsu, millones de trabajadores de todo el mundo este año han pasado repentinamente de tener limitaciones de espacio (trabajar en la oficina) a estar sin restricciones de lugar (trabajar en cualquier lugar). Tal vez menos notorio sea el cambio que muchos han hecho también a lo largo del eje temporal, de tener limitaciones de tiempo (trabajar sincrónicamente con otros) a no tener restricciones de tiempo (trabajar de forma asíncrona siempre que lo deseen).

Para ayudar a los gerentes a conceptualizar la naturaleza bidimensional de este problema, he usado durante mucho tiempo una matriz simple de 2×2 organizada a lo largo de esos ejes. Antes del Covid-19, la mayoría de las empresas ofrecían una flexibilidad mínima en ambas dimensiones. Esto los situaba en el cuadrante inferior izquierdo, con empleados trabajando en la oficina durante las horas prescritas. Algunas empresas habían empezado a aventurarse en el cuadrante inferior derecho, permitiendo horarios más flexibles; otras estaban experimentando en el cuadrante superior izquierdo, ofreciendo a los empleados más flexibilidad en el lugar donde trabajan, la mayoría de las veces desde casa. Sin embargo, muy pocas empresas se estaban moviendo directamente al cuadrante superior derecho, lo que representa un modelo de trabajo en cualquier momento y lugar: el modelo híbrido.

Pero eso está cambiando. A medida que salimos de la pandemia, muchas empresas se han fijado firmemente en acuerdos de trabajo flexibles que pueden aumentar significativamente la productividad y la satisfacción de los empleados. Haciendo que esto suceda, he aprendido en mi investigación, requerirá que los gerentes consideren el desafío desde cuatro perspectivas distintas: (1) puestos de trabajo y tareas, (2) preferencias de los empleados, (3) proyectos y flujos de trabajo, y (4) inclusión y equidad. Echemos un vistazo a cada uno por turno.

Al pensar en trabajos y tareas, empiece por comprender los factores fundamentales de la productividad (energía, enfoque, coordinación y cooperación) para cada uno. A continuación, considere cómo estos conductores se verán afectados por los cambios en las disposiciones de trabajo a lo largo de los ejes del tiempo y el lugar.

Para ilustrarlo, consideremos algunos tipos de trabajos y tareas, sus principales impulsores y las necesidades de tiempo y lugar que cada una implica:

Planificador estratégico.

Un motor fundamental de la productividad para este puesto es el enfoque. Los planificadores a menudo necesitan trabajar sin molestias durante períodos de al menos tres horas para, por ejemplo, recopilar información del mercado y desarrollar planes de negocio. El eje que mejor permite el enfoque es el tiempo, en concreto, el tiempo asíncrono. Si los planificadores se liberan de las demandas programadas de otros, el lugar se vuelve menos crítico: pueden realizar su trabajo tanto en casa como en la oficina.

Director de equipo.

En este sentido, el motor fundamental de la productividad es la coordinación. Los gerentes deben comunicar periódicamente sus comentarios al momento con los miembros del equipo. Necesitan entablar conversaciones y debates, compartir las mejores prácticas y orientar y entrenar a los miembros de su equipo. El eje que más probablemente fomente este aspecto de la productividad es el tiempo, pero en este caso, el tiempo debe ser sincrónico. Si eso se puede organizar, el lugar vuelve a ser menos crítico: los gerentes y los empleados pueden realizar sus tareas de coordinación juntos en la oficina o desde casa, en plataformas como Zoom y Microsoft Teams.

Innovador de productos.

Para este papel, el motor fundamental es la cooperación. Pero ahora el eje importante está en su lugar. La innovación se estimula mediante el contacto cara a cara con colegas, asociados y clientes, que generan ideas de todo tipo: haciendo una lluvia de ideas en grupos pequeños, chocando entre sí en los pasillos, entablando conversaciones entre reuniones, asistiendo a sesiones grupales. Este tipo de cooperación se fomenta más eficazmente en un lugar compartido: una oficina o un centro creativo donde los empleados tienen la oportunidad de conocerse y socializar. Para ello, las tareas cooperativas deben ser sincrónicas y llevarse a cabo en un espacio compartido. De cara al futuro, podemos esperar que el desarrollo de tecnologías cooperativas más sofisticadas haga que el espacio físico compartido sea menos problemática.

Gerente de marketing.

La productividad en este papel —de hecho, en la mayoría de los roles— requiere energía sostenida. Tanto el tiempo como el lugar pueden desempeñar un papel importante aquí. Como hemos aprendido durante la pandemia, a muchas personas les resulta energizante estar en casa, porque se liberan de la carga de los largos desplazamientos al trabajo, pueden tomarse un tiempo durante el día para hacer ejercicio y caminar, pueden comer de forma más saludable y pueden pasar más tiempo con sus familias.

El desafío de diseñar arreglos de trabajo híbridos no es simplemente optimizar los beneficios, sino también minimizar los inconvenientes y comprender las compensaciones. Trabajar desde casa puede aumentar la energía, pero también puede ser aislante, de una manera que dificulta la cooperación. Trabajar en un horario sincrónico puede mejorar la coordinación, pero también puede introducir comunicaciones e interrupciones constantes que interrumpen el enfoque.

Para combatir estas posibles desventajas, Hiramatsu y su equipo de Fujitsu se han comprometido a crear un ecosistema de espacios que juntos conforman lo que llaman la oficina sin fronteras. Según los motores de productividad específicos de los empleados o los equipos, estos espacios pueden adoptar varias formas: centros, que maximizan la cooperación; satélites, que facilitan la coordinación; y oficinas compartidas, que permiten la concentración.

En su proyecto Archiaislamiento, el artista, arquitecto y diseñador gráfico Federico Babina explora la experiencia de la cuarentena y el aislamiento y examina nuestra relación con la tecnología, la imaginación y el juego. Federico Babina

Los hubs de Fujitsu están diseñados teniendo en cuenta la cooperación multifuncional y los encuentros casualidad. Ubicados en las principales ciudades, son espacios abiertos cómodos y acogedores, equipados con las tecnologías avanzadas necesarias para la lluvia de ideas, la formación de equipos y la cocreación de nuevos productos. Cuando los empleados de Fujitsu quieren trabajar de forma creativa con clientes o socios, los invitan a un centro.

Los satélites de la empresa son espacios diseñados para facilitar la coordinación dentro y entre equipos que trabajan en proyectos compartidos. Contienen espacios de reunión donde los equipos pueden reunirse, tanto presencialmente como virtualmente, con el apoyo de redes seguras e instalaciones de videoconferencia avanzadas. Estas oportunidades de coordinación, especialmente cara a cara, abordan parte del aislamiento y la soledad que pueden sufrir los empleados cuando trabajan desde casa. Las oficinas compartidas, que constituyen la mayor parte del ecosistema de espacios de Fujitsu, se encuentran por todo Japón, a menudo cerca o en estaciones de tren urbanas o suburbanas. Se pueden utilizar como escalas cortas cuando las personas viajan para visitar a los clientes o como alternativas al trabajo en casa. Están diseñados para funcionar como espacios silenciosos a los que los empleados pueden llegar fácilmente, lo que minimiza el tiempo de desplazamiento. El objetivo de productividad aquí es centrarse. Las oficinas compartidas están equipadas con escritorios y conexiones a Internet, lo que permite a los empleados trabajar de forma independiente y sin molestias, asistir a reuniones en línea o participar en el aprendizaje en línea.

Nuestra capacidad para operar con la máxima productividad y rendimiento varía drásticamente según nuestras preferencias personales. Por lo tanto, al diseñar un trabajo híbrido, tenga en cuenta las preferencias de sus empleados y permita que los demás comprendan y se adapten a esas preferencias.

Imagínese, por ejemplo, dos planificadores estratégicos que ocupan el mismo puesto en la misma empresa, con el enfoque como motor fundamental del rendimiento. Uno de ellos, Jorge, tiene 40 años. Él y su familia viven a cierta distancia de su oficina, lo que le obliga a viajar una hora todos los días hacia y desde el trabajo. Tiene una oficina en casa bien equipada y sus hijos van a la escuela durante el día, así que, no es de extrañar que Jorge sienta que es más productivo y concentrado cuando puede saltarse el viaje y quedarse solo en casa para ir al trabajo. Prefiere ir a la oficina solo una o dos veces por semana, para reunirse con su equipo.

La situación de Lillian es muy distinta. Ella tiene 28 años. Vive en el centro de la ciudad y comparte un pequeño apartamento con otras tres personas. Debido a su situación de vida, no puede trabajar durante largos períodos de tiempo en casa sin ser molestada. Para concentrarse, prefiere estar en la oficina, que no está lejos de donde vive.

Jorge y Lillian difieren de otra manera: la permanencia en la empresa. Esto también afecta a sus preferencias. Jorge lleva ocho años en la firma y ha establecido una sólida red, por lo que el tiempo en la oficina es menos crucial para su aprendizaje o desarrollo. Lillian, por otro lado, es nueva en su papel y está dispuesta a ser mentorizada y entrenada, actividades que exigen tiempo con otros en la oficina.

Las empresas en el camino híbrido están encontrando formas de tomar la perspectiva de sus empleados. Muchas, como una de las empresas tecnológicas del Consorcio del Futuro del Trabajo, están proporcionando a los gerentes herramientas sencillas de encuestas de diagnóstico para comprender mejor las preferencias personales, los contextos de trabajo y las tareas clave de sus equipos; herramientas que les permiten aprender, por ejemplo, dónde se sienten más motivados los miembros de su equipo. si tienen una oficina en casa que funciona bien y cuáles son sus necesidades de cooperación, coordinación y concentración.

Equinor, una empresa energética noruega, ha adoptado recientemente un enfoque ingenioso para entender a sus empleados: les encuestó sobre sus preferencias y desarrolló nueve «personas» compuestas, con pautas para arreglos de trabajo híbridos adaptados a cada uno. Una de las personas se describe así: «Anna» es una gerente de sector en Oslo que lleva 20 años en la empresa. Tiene tres adolescentes en casa y un viaje en bicicleta de 40 minutos a la oficina. Antes del Covid-19, trabajaba cada dos semanas desde casa, principalmente para concentrarse. Pero con sus adolescentes ahora haciendo educación remota en la casa, a menudo se distrae cuando trabaja desde casa. Cuando la pandemia haya pasado por fin y sus hijos regresen a la escuela, espera pasar dos días a la semana en casa, haciendo un trabajo centrado y tres días en la oficina, colaborando con su equipo.

A medida que los gerentes buscan identificar los arreglos híbridos que son mejores para sus equipos, consideran, por ejemplo, cómo responderían a una «Anna»: ¿Cómo afectarían sus circunstancias y preferencias su capacidad de colaborar con los demás? En términos más generales, los gerentes consideran las implicaciones de coordinar una variedad de personas en los equipos virtuales. ¿Cuáles son los riesgos para la protección, la seguridad y la eficacia de las operaciones? ¿Cómo afectarán los cambios a la colaboración, el liderazgo y la cultura? ¿Cuáles podrían ser los efectos generales en lo que respecta a los impuestos, el cumplimiento normativo y la reputación externa?

Para que el híbrido sea un éxito, debes considerar cómo se hace el trabajo. Un ejecutivo que dirige a Jorge y Lillian, los hipotéticos planificadores estratégicos mencionados anteriormente, no solo debe considerar sus necesidades y preferencias, sino también coordinar el trabajo que realiza con el de los demás miembros de su equipo y con otras funciones y consumidores de su trabajo. Ese tipo de coordinación era relativamente sencilla cuando todos los miembros del equipo trabajaban en el mismo lugar al mismo tiempo. Pero en la era del trabajo híbrido se ha vuelto significativamente más complejo. He observado que los ejecutivos abordan esto de dos maneras.

Una es impulsar significativamente el uso de la tecnología para coordinar actividades a medida que los empleados adopten disposiciones laborales más flexibles. Consideremos el caso de Jonas, un empleado de Equinor. Jonas trabaja como ingeniero de inspección en la planta de Kollsnes, que procesa gas de yacimientos del Mar del Norte. Tras la pandemia, los gerentes de la planta hicieron posible que Jonas y su equipo llevaran a cabo algunas tareas de inspección desde casa, proporcionándoles herramientas digitales y de vídeo de última generación. Estos incluyen, por ejemplo, dispositivos robóticos que se mueven por la planta y registran datos visuales detallados en el momento, que luego se transmiten a todos los miembros del equipo para su análisis. Como resultado de estos cambios, Jonas y sus colegas ahora pueden llevar a cabo inspecciones de seguridad sobre el terreno a distancia muy efectivas.

Los gerentes de Fujitsu, por su parte, utilizan una serie de herramientas digitales para categorizar y visualizar los tipos de trabajo que realizan sus equipos a medida que experimentan con nuevos arreglos en los ejes del tiempo y el lugar. Esto, a su vez, les ha permitido evaluar mejor las cargas de trabajo individuales y de equipo, analizar las condiciones de trabajo a distancia y confirmar las proyecciones de trabajo. Los jefes de equipo también pueden comprender los patrones de trabajo de los empleados estudiando datos detallados de movimiento y examinando la utilización del espacio y los datos de densidad del suelo. Esto permite a los gerentes de Fujitsu diseñar los arreglos adecuados para sus flujos de trabajo y proyectos.

Al pensar en trabajos y tareas, considere cómo los cambios en los arreglos de trabajo afectarán a los principales impulsos de productividad (energía, concentración, coordinación y cooperación).

Otras empresas están aprovechando este momento como una oportunidad para reinventar los flujos de trabajo. Los nuevos arreglos híbridos nunca deberían replicar las malas prácticas existentes, como sucedió hace décadas cuando las empresas comenzaron a automatizar los procesos de trabajo. En lugar de rediseñar sus flujos de trabajo para aprovechar lo que las nuevas tecnologías hicieron posible, muchas empresas simplemente los incorporaron a los procesos existentes, replicando inadvertidamente sus defectos, idiosincrasias y soluciones alternativas. A menudo, solo años después, después de muchas rondas dolorosas de reingeniería, las empresas empezaron a sacar el máximo provecho de esas nuevas tecnologías.

Las empresas que diseñan arreglos híbridos deben trabajar duro para conseguir flujos de trabajo correctos desde el primer momento. Los líderes de uno de los bancos minoristas de nuestro Consorcio del Futuro del Trabajo analizaron y reinventaron los flujos de trabajo formulando tres preguntas cruciales:

¿Son redundantes las tareas del equipo? Cuando los ejecutivos del banco se hicieron esa pregunta, se dieron cuenta de que en su nuevo modelo híbrido habían mantenido demasiadas reuniones tradicionales. Al eliminar algunos y hacer que otros (como las actualizaciones de estado) sean asincrónicos, aumentaron la productividad.

¿Se pueden automatizar o reasignar tareas a personas ajenas al equipo? En muchos acuerdos híbridos nuevos, los ejecutivos del banco se dieron cuenta de que la respuesta simple era sí. Realice el proceso para abrir una cuenta con un nuevo cliente de alto valor neto. Antes del Covid-19, todo el mundo suponía que esto requería reuniones cara a cara y firmas de clientes. Pero ahora, gracias al proceso rediseñado introducido durante la pandemia, tanto los administradores de bancos como los clientes reconocen la facilidad y el valor del registro remoto.

¿Podemos reimaginar un nuevo propósito para nuestro lugar de trabajo? Aquí, también, la respuesta resultó ser sí. Para que su modelo híbrido funcione con éxito, los ejecutivos del banco decidieron reconfigurar su espacio de oficina existente de forma que fomentara la cooperación y la creatividad, e invirtieron más en herramientas que permitieran a las personas trabajar de forma eficaz y colaborativa en casa.

A medida que desarrolle nuevas prácticas y procesos híbridos, preste especial atención a las cuestiones de inclusión y equidad. Esto es de vital importancia. Las investigaciones nos indican que los sentimientos de injusticia en el lugar de trabajo pueden perjudicar la productividad, aumentar el agotamiento, reducir la colaboración y disminuir la retención.

En el pasado, cuando las empresas empezaban a experimentar con enfoques flexibles de trabajo, normalmente permitían que los gerentes individuales condujeran el proceso de forma ad hoc. Como resultado, diferentes departamentos y equipos gozaron de diversos grados de flexibilidad y libertad, lo que inevitablemente dio lugar a acusaciones de injusticia. Y muchos empleados, por supuesto, tenían trabajos dependientes del tiempo y del lugar que hacían que los arreglos híbridos eran imposibles o distaban mucho de ser óptimos. A menudo se sentían tratados injustamente.

Brit Insurance ha realizado un trabajo admirable en materia de inclusión y equidad. Cuando el CEO de la compañía, Matthew Wilson, y su directora de compromiso, Lorraine Denny, comenzaron a diseñar e implementar nuevas formas de trabajo, a principios de 2020, hicieron una elección audaz. En lugar de involucrar a «los sospechosos habituales» en el proceso de diseño, eligieron aleatoriamente a empleados de oficinas en los Estados Unidos, las Bermudas y Londres (que representan el 10% de la fuerza laboral, desde recepcionistas hasta aseguradores sénior) para participar.

Durante los seis meses siguientes, equipos de seis empleados, cada uno de ellos de varias divisiones, niveles y cohortes generacionales, trabajaron juntos virtualmente en Brit Insurance. Comenzaron con herramientas de diagnóstico que les ayudaron a perfilar y compartir sus propias capacidades y preferencias de trabajo. Luego se embarcaron en una serie de módulos de aprendizaje diseñados para crear una visión más profunda de cómo podrían trabajar juntos para atender mejor las necesidades de los demás y las de la empresa en su conjunto. Finalmente, participaron en un «hackathon» virtual de medio día, durante el cual se les ocurrieron ideas y se las presentaron al CEO. El resultado fue lo que llamaron Brit Playbook, que describía algunas de las nuevas formas en que ahora todos trabajarían juntos.

Selina Millstam, vicepresidenta y directora de gestión de talentos de Ericsson, una multinacional sueca, llevó a cabo recientemente un esfuerzo inclusivo similar. Cada nuevo arreglo de trabajo, ella y el equipo ejecutivo decidieron, tendría que estar arraigado en la cultura de la empresa, aspectos importantes de los cuales eran «un entorno de habla», «empatía» y «cooperación y colaboración».

Los arreglos híbridos nunca deben replicar las malas prácticas existentes, como cuando las empresas comenzaron a automatizar los procesos de trabajo, hace décadas.

Para garantizar que este fuera el caso, Millstam y su equipo el año pasado involucraron a los empleados en «atascos» que se llevaron a cabo virtualmente durante un período de 72 horas y apoyados por un equipo de facilitadores, que posteriormente analizaron los hilos de conversación. Una de estas confituras, lanzada a finales de abril de 2020, desempeñó un papel crucial a la hora de ofrecer a los empleados de Ericsson una plataforma para hablar de cómo las formas híbridas de trabajo durante la pandemia podrían afectar a la cultura de la empresa. Más de 17.000 personas de 132 países participaron en esta conversación virtual. Los participantes hicieron unos 28.000 comentarios y abordaron cómo trabajar durante la pandemia había creado desafíos (como la falta de contacto social) y beneficios (como aumentar la productividad mediante la reducción de las distracciones).

Este atasco y otros similares ayudaron a los líderes sénior de Ericsson a desarrollar una comprensión más matizada de los problemas y prioridades que deben tener en cuenta al diseñar arreglos de trabajo híbridos. Se dieron cuenta de que el cambio está destinado a crear sentimientos de injusticia e inequidad, y la mejor manera de abordar ese problema es garantizar que el mayor número posible de empleados participe en el proceso de diseño. Necesitan que se escuchen sus voces, que escuchen a los demás y que sepan que los cambios que se están realizando no son solo el resultado de los caprichos y la sensibilidad de los gerentes individuales.

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Entonces, ¿cómo puedes impulsar a tu empresa hacia un modelo en cualquier momento y lugar? Empieza por identificar los trabajos y tareas clave, determina cuáles son los impulsores de la productividad y el rendimiento para cada uno y piensa en los arreglos que les servirían mejor. Involucre a los empleados en el proceso mediante una combinación de encuestas, personas y entrevistas para comprender lo que realmente quieren y necesitan. Esto variará significativamente de una empresa a otra, así que no tomes atajos. Piensa de forma expansiva y creativa, con miras a eliminar la duplicación y los elementos improductivos en tus arreglos laborales actuales. Comuníquese ampliamente para que en cada etapa de su viaje todo el mundo comprenda cómo los arreglos híbridos mejorarán su productividad en lugar de agotar su productividad. Capacita a los líderes en la gestión de equipos híbridos e invierte en las herramientas de coordinación que ayudarán a tus equipos a alinear sus horarios.

Por último, pregúntese si sus nuevos arreglos híbridos, sean cuales sean, acentúan los valores de su empresa y apoyan su cultura. Haz un balance cuidadoso y reflexivo: En los cambios que has hecho, ¿has creado una base para el futuro que todos en la empresa encontrarán atractiva, justa, inspiradora y significativa?

— Escrito por Lynda Gratton