Cómo hacer bien el patrocinio

Los programas de tutoría funcionan con la promesa de que unir a ejecutivos experimentados con profesionales emergentes generará todo tipo de beneficios. Lamentablemente, las relaciones suelen ser superficiales y transaccionales. Estos problemas no han hecho más que empeorar con el trabajo remoto e híbrido, lo que dificulta una interacción personal significativa.

Para aprovechar todos los beneficios de las relaciones de desarrollo y crear un «patrocinio auténtico», las empresas deben centrarse en dos cualidades vitales: la promoción pública y la autenticidad relacional. La promoción pública es un proceso unidireccional mediante el cual los «adultos mayores» utilizan su poder para ayudar a los «jóvenes» a obtener oportunidades profesionales. Produce resultados visibles y mensurables, como ascensos y tareas adicionales. La autenticidad relacional es un proceso bidireccional en el que ambas partes comparten sus puntos de vista y se abren a escuchar y aprender unas de las otras. Los jóvenes reciben el apoyo y la validación que necesitan para enfrentarse a nuevos desafíos, y los séniors entienden dónde están las capacidades y los talentos de sus jóvenes y se preocupan lo suficiente por ellos como para arriesgar su propia reputación.

Este artículo describe las distintas etapas del viaje hacia el patrocinio auténtico: mentor, estratega, conector, generador de oportunidades y patrocinador.

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Resumen de la idea

El problema

Los programas de tutoría funcionan con la promesa de que unir a ejecutivos experimentados con profesionales emergentes generará todo tipo de beneficios. Lamentablemente, las relaciones suelen ser superficiales y transaccionales. Estos problemas no han hecho más que empeorar con el trabajo remoto e híbrido, lo que dificulta una interacción personal significativa.

La solución

Para aprovechar todos los beneficios de las relaciones de desarrollo y crear un «patrocinio auténtico», las empresas deben centrarse en dos cualidades vitales: la promoción pública y la autenticidad relacional.

El viaje

Las relaciones de desarrollo pueden evolucionar de forma natural hacia un patrocinio auténtico. Este artículo describe las distintas etapas del viaje: mentor, estratega, conector, generador de oportunidades y patrocinador.

Las iniciativas de tutoría, patrocinio y promoción van y vienen, con un principio bien conocido en las que se basa todas ellas: si pone en contacto a ejecutivos exitosos y experimentados con profesionales emergentes, especialmente de grupos infrarrepresentados en la alta dirección, obtendrá muchos beneficios. Los jóvenes, como llamo a los destinatarios de la ayuda profesional, crecen y reciben apoyo para avanzar en sus carreras, mientras que los séniors revitalizan su impacto en la empresa, aprenden nuevas habilidades y comprenden a una generación con ambiciones, prioridades y desafíos diferentes a los suyos. Como resultado de esta magia interpersonal, las organizaciones no solo atraen a los mejores y aprovechan al máximo su talento, sino que también impulsan a un grupo más diverso de futuros líderes en las filas. Desafortunadamente, la tutoría a menudo produce muy poca magia: las relaciones no funcionan; los estudiantes de último y tercer año se malinterpretan; las oportunidades de ascenso siguen siendo difíciles de encontrar. Problemas como estos no han hecho más que empeorar en nuestra nueva era del trabajo remoto e híbrido, lo que ha dificultado que los compañeros tengan interacciones personales significativas. Los jóvenes tienen problemas para identificarse con sus organizaciones y no pueden imaginarse quedarse en ellas por mucho tiempo. Las empresas siguen esforzándose por retener a sus empleados y se preguntan qué pueden hacer para cambiar el rumbo. Durante la última década he dedicado mucho tiempo a estudiar y enseñar sobre las relaciones de desarrollo y he trabajado con una variedad de organizaciones para ayudarlas a aprovechar el poder de la tutoría y el patrocinio. He dirigido programas de liderazgo públicos y privados diseñados para ayudar a las mujeres de alto potencial a cultivar relaciones productivas con los principales patrocinadores de sus empresas. He realizado entrevistas y debates en grupos pequeños con parejas de jóvenes y séniors sobre lo que funcionó en sus relaciones y lo que no. También entrevisté a ejecutivos de recursos humanos y a oficiales de diversidad, equidad e inclusión para obtener su opinión sobre los programas de tutoría y patrocinio. Una lección que he aprendido de todo este trabajo es la importancia de dos cualidades definitorias en las relaciones de desarrollo: _promoción pública_ y _autenticidad relacional._ La promoción pública es un proceso unidireccional mediante el cual las personas mayores defienden y utilizan su poder para ayudar a los jóvenes a obtener oportunidades profesionales. Produce resultados visibles y mensurables, como ascensos y tareas adicionales. La autenticidad relacional es un proceso bidireccional en el que ambas partes (jóvenes y adultos mayores) comparten sus puntos de vista y se abren a escuchar y aprender unas de otras. Los jóvenes reciben el apoyo y la validación que necesitan para enfrentarse a nuevos desafíos, y los séniors entienden dónde están las capacidades y los talentos de sus jóvenes y se preocupan lo suficiente por ellos como para arriesgar su propia reputación. Al tratar de democratizar el acceso a las relaciones de desarrollo, las empresas las han despojado de estas cualidades definitorias. En este artículo abordaré los obstáculos para construir relaciones de desarrollo exitosas y lo que los jóvenes y los adultos mayores pueden hacer para superarlos. ## Cómo las relaciones de desarrollo perdieron el rumbo El psicólogo del siglo XX Daniel Levinson fue uno de los primeros en utilizar el término «mentor» para referirse a una persona que tiene una amplia experiencia y antigüedad en un mundo en el que una persona más joven quiere entrar. Levinson y otra psicóloga pionera, Kathy Kram, demostraron que los mentores pueden servir de modelos a seguir, asesores, profesores, guías, patrocinadores, protectores y más. Pero el mayor beneficio que los mentores pueden ofrecer a los jóvenes profesionales, sugirieron Levinson y Kram, es ayudarlos a forjar sus identidades y hacer realidad sus sueños. Lo hacen creyendo en sus protegidos, bendiciendo o respaldando sus ambiciones y creando un espacio de apoyo en el que pueden trabajar para lograr sus objetivos. Los mentores también se benefician: a menudo descubren que esta obra satisface un deseo profundo de guiar a las personas de las generaciones más jóvenes. Las relaciones que Levinson y Kram estudiaron fueron multifacéticas, transformadoras y muy gratificantes. Pero en las décadas siguientes, a medida que crecían las exigencias de los altos ejecutivos y las filas de los jóvenes se hacían cada vez más diversas, las relaciones de desarrollo se hicieron cada vez más superficiales, transaccionales e ineficaces, si es que existían. Cuando las empresas instituyen iniciativas de tutoría para todos, las relaciones de desarrollo suelen quedar reducidas a su mínimo denominador común. Para abordar ese problema, las organizaciones respondieron de forma pragmática. Implementaron programas obligatorios que unían a personas mayores con jóvenes y prescribieron formas para que las personas mayores apoyaran a sus parejas. Los séniors pueden ser responsables de incorporar a los nuevos empleados y ayudarlos a entender la cultura empresarial, por ejemplo, o se les puede pedir que enseñen a los jóvenes habilidades particulares dentro de su especialidad funcional. Sin embargo, estas funciones limitadas en su mayoría no lograron fomentar relaciones auténticas. Poco a poco, la gran idea fundamental de la tutoría (las relaciones auténticas) se fue perdiendo y, como resultado, la promoción pública se vio afectada. Los ejércitos de personas mayores encargadas de compartir sus conocimientos, perspectivas y experiencias a menudo carecían del poder institucional necesario para llevar a los jóvenes a puestos clave, o no conocían ni se preocupaban por los jóvenes lo suficiente como para gastar capital personal en ellos. La disminución de la promoción pública fue particularmente perjudicial para los jóvenes de grupos subrepresentados, que no fueron ascendidos al mismo ritmo que sus homólogos varones blancos. ## Cómo pueden ayudar las personas mayores La eficacia de las relaciones de desarrollo varía según sus niveles de defensa pública y autenticidad relacional. Es útil tener en cuenta las diversas formas en que las personas mayores brindan asistencia y apoyo imaginando una matriz de 2 × 2.  [Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes](https://www.hbr.org/data-visuals) Cuando las empresas instituyen iniciativas de tutoría para todos, las relaciones de desarrollo suelen quedar reducidas a su mínimo común denominador e implican principalmente a personas mayores que dan clases a los jóvenes (cuadrante inferior izquierdo). Los sénior pueden compartir información privilegiada o de expertos, incorporar y asesorar a los jóvenes, o trabajar con ellos para que sean más eficaces o estén satisfechos en sus funciones actuales. Aunque esta ayuda es valiosa, rara vez crea un vínculo profundo entre las dos partes, y las personas mayores tienden a no tener ningún interés personal en el éxito o el progreso de los jóvenes. Algunas personas mayores ofrecen principalmente apoyo emocional (cuadrante inferior derecho). Sirven de modelos a seguir y proporcionan validación, aceptación, aliento y amistad al joven. Las dos forman una relación que se satisface mutuamente en la que cada parte se siente escuchada, comprendida y respaldada por la otra, y cada una experimenta una creciente sensación de competencia, confianza y autoestima. Una vez más, este tipo de autenticidad relacional es inmensamente valiosa, pero la asociación no será suficiente si no hay promoción pública. En otros casos, los séniors se centran en avanzar profesionalmente (cuadrante superior izquierdo), conectar a sus jóvenes con colegas influyentes, ofrecer oportunidades de alta visibilidad o abogar por ascensos, todo lo cual es beneficioso para el junior. Sin embargo, sin el apoyo de desarrollo más profundo necesario para forjar una identidad profesional, es posible que el junior no esté preparado para dar el salto a un puesto más importante. Lo óptimo para ambas partes es una relación caracterizada por lo que yo llamo _patrocinio auténtico_ (cuadrante superior derecho), en el que la promoción pública y la autenticidad relacional coexisten de formas vitales y que se mejoran mutuamente. Un estudiante de último año ayuda a la enseñanza y el avance profesional al subalterno, y ambas personas se benefician de la construcción de una relación que ofrece oportunidades de crecimiento personal. Pensemos en la relación entre Harold, un alto ejecutivo de fusiones y adquisiciones, y Naomi, una abogada corporativa. Al principio de su relación, Harold estableció expectativas claras en cuanto a la puntualidad y la preparación de sus reuniones, y Naomi se encargó de cumplirlas. Ambos invirtieron tiempo y esfuerzo en conocerse y, al hacerlo, desarrollaron una confianza mutua. Ese vínculo permitió a Harold expresar con franqueza ideas que sabía que podrían resultar difíciles de escuchar para Naomi, y permitió a Naomi apreciar el valor de esas ideas y rechazarlas según fuera necesario. A medida que su relación se desarrollaba, Harold confió cada vez más en las habilidades y destrezas de Naomi y comenzó a poner su red a trabajar para ella. En última instancia, ese apoyo la ayudó a conseguir un papel importante como consejera general de la empresa. Pero Harold hizo algo más que ayudar a Naomi a conseguir el trabajo. Trabajó con ella para aclarar sus objetivos y generar la confianza que necesitaba para pasar al nivel de consejera general. Cuando ella le confió que, como madre de niños pequeños, se sentía intimidada ante la perspectiva de adoptar una posición tan elástica, él la ayudó a darse cuenta de que estaba preparada. «Él dijo: 'Tiene lo que se necesita'», me dijo Naomi. «'Conoce a los clientes, tiene la experiencia, será perfecto para el puesto. ' Ese voto de confianza y esa patada es lo que necesitaba». Harold y Naomi pudieron desarrollar la autenticidad relacional por tres razones principales: compartieron sus puntos de vista y sentimientos de una manera sincera y abierta; se impulsaron los sentimientos de competencia, confianza y autoestima del otro; y no solo aprendieron el uno del otro, sino que también actuaron en función de lo que aprendieron.  _La fotógrafa Grace Chon capturó la relación entre su perro de rescate de siete años y su hijo de 10 meses para su serie Zoey and Jasper._ El tipo de patrocinio del que se benefició Naomi puede resultar difícil de conseguir para las mujeres. Un McKinsey/Leanin de 2016[estudio](https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Business%20Functions/Organization/Our%20Insights/Women%20in%20the%20Workplace%202016/Women-in-the-Workplace-2016.pdf) descubrió que las mujeres tenían menos probabilidades que los hombres de denunciar que un alto directivo ajeno a su cadena de dirección directa las había ayudado a conseguir un ascenso o a una nueva tarea difícil, aunque era más probable que a las mujeres se les hubiera asignado un mentor formal. Según el estudio, las mujeres de color tenían aún más dificultades para conseguir este apoyo, y muchas dijeron que habían tenido pocos jefes que promocionaran sus contribuciones laborales a otras personas, las ayudaran a gestionar la política organizacional o las conectaran con las redes informales que impulsan el alto potencial. Esta escasez de patrocinios no solo afecta a las mujeres: una investigación reciente reveló que solo el 5% de los empleados negros con alto potencial tenían patrocinadores, en comparación con el 20% de sus pares blancos. Del mismo modo, solo el 5% de los ingresos altos[Profesionales latinos](/2016/10/u-s-latinos-feel-they-cant-be-themselves-at-work) en las grandes empresas dijeron que tenían patrocinadores. Muchas empresas utilizan iniciativas de patrocinio formales para abordar esas cuestiones, pero, como se ha dicho, suelen generar resultados decepcionantes. El patrocinio efectivo no se puede crear por decreto; más bien, tiende a evolucionar de forma natural a lo largo de un espectro, y las personas mayores aumentan su defensa pública de los jóvenes a medida que la relación se profundiza. Si ambas partes entablan una relación teniendo en cuenta este espectro de patrocinios, pueden trabajar para alinear sus objetivos y, si su relación se estanca, pueden entender más fácilmente lo que ha ido mal. ## El camino hacia un patrocinio auténtico Consideremos ahora cómo las relaciones de desarrollo pueden evolucionar de forma natural a través de cinco etapas hacia un patrocinio auténtico. ### Mentor. El extremo del espectro que menos se compromete públicamente es lo que muchos denominan mentor: un sénior que brinda asesoramiento y apoyo de forma privada, sin más en juego que el tiempo invertido. Aquí es donde comienzan la mayoría de las relaciones asignadas formalmente y, lamentablemente, es donde la mayoría permanece. Por supuesto, muchas relaciones asignadas ni siquiera llegan tan lejos: las parejas pueden tener una charla virtual de 10 minutos con un café y marcar la casilla como «hecho». ### Estratégico. A medida que las partes se vayan conociendo, un sénior puede empezar a desempeñar un papel de estratega, compartiendo información privilegiada sobre cómo podría avanzar el subalterno. En este momento, la pareja normalmente empieza a hablar de las brechas de desarrollo que podrían impedir el progreso del joven. El hecho de que la relación siga progresando depende cada vez más de lo bien que cada persona dé y reciba comentarios y del grado en que ambas partes estén de acuerdo en la preparación del joven para avanzar. En mi trabajo, tengo[encontrado](/2010/09/why-men-still-get-more-promotions-than-women) que los hombres jóvenes llegan a la etapa de estrategas con más frecuencia que las mujeres jóvenes. Los mentores masculinos tienden a centrarse en planificar las medidas e identificar a los guardianes en el camino hacia un puesto predeterminado, mientras que las mentoras femeninas están más inclinadas a ayudar a las mujeres a entenderse a sí mismas, sus estilos de operación preferidos y las formas en que podrían necesitar cambiar para avanzar. Encontrar un estratega sénior es vital para las mujeres y los miembros de otros grupos subrepresentados, todos los cuales tienden a quedarse atrapados en funciones de apoyo. Por ejemplo, muchos de los ejecutivos negros estudiados por David A. Thomas, ahora presidente del Morehouse College, contaban con el respaldo de estrategas que los mantenían en el camino hacia la alta dirección y alejados de ascensos atractivos que, de hecho, habrían impedido el ascenso a largo plazo. Las personas mayores deben distinguir los dilemas de la autenticidad —cuando tiene que elegir entre ser usted mismo y hacer lo que sea necesario para triunfar— de los problemas de confianza. ### Conector. La siguiente etapa del espectro es el conector, que aboga públicamente por el joven, presenta a las principales partes interesadas e incluye al júnior en eventos o reuniones que proporcionan contacto con personas que podrían resultar fundamentales para el avance profesional. Esta asistencia se interpreta públicamente como un aval, lo que da a los jóvenes una nueva visibilidad a nivel sénior y abre la puerta a la creación de redes de contactos. Los estudiantes de último año también conectan a los jóvenes con personas influyentes en sus propias redes, lo que les permite validar sus impresiones, recopilar comentarios sobre los jóvenes y corregir las críticas injustas. ### Dador de oportunidades. En la siguiente etapa, la persona que da la oportunidad busca proyectos o funciones de alta visibilidad para que los asuma el joven. Un sénior podría pedirle a un subalterno que dé una presentación clave, dirija una reunión importante, aborde un proyecto o forme parte de un grupo de trabajo o una junta externa. Organizar esas oportunidades es una buena manera para que los séniors pongan a prueba y estiren a los jóvenes, amplíen su visibilidad y permitan que los jóvenes crezcan y ganen confianza antes de que asuman funciones más importantes. También envía el mensaje de que el júnior tiene un buen desempeño, lo que refuerza la credibilidad del joven en toda la organización. ### Patrocinador. En el extremo del espectro más comprometido públicamente está el patrocinador. Cuando el sénior y el junior han desarrollado una relación significativa y gratificante, y el sénior se compromete con el éxito a largo plazo del junior, han llegado a la zona del auténtico patrocinio. ## Atrapado en el medio Las relaciones de desarrollo no siempre se mueven en el espectro del patrocinio de la misma manera, y el tiempo que se tarda en pasar de un puesto a otro variará. Pero no importa cómo se desarrollen esas relaciones, si han sido obligatorias desde arriba, tienden a quedarse atrapadas en la mitad del espectro. Tal vez la pareja no esté bien o la pareja no recibió información suficiente sobre las expectativas. A veces, los jóvenes no están preparados para oportunidades más desafiantes o los séniors no saben cómo ofrecerlas. Sin embargo, la mayoría de las veces, una o ambas personas de la pareja no han prestado atención explícita al desarrollo auténtico de la relación. Pensemos en la relación entre Jim, un alto ejecutivo, y Susana, una empleada con un gran potencial de ascendencia hispana. (Jim y Susana son una combinación de parejas asignadas como parte de un programa formal que tiene como objetivo ayudar a más mujeres a entrar en los rangos superiores). Comenzaron su relación con una serie de conversaciones en las que discutieron temas como las ambiciones de Susana y los puntos de inflexión en la carrera de Jim. Jim fue generoso con su tiempo, elaboró estrategias con Susana sobre posibles pasos profesionales y presentó por correo electrónico a personas influyentes de su nivel. Pero la relación se agotó después de unas cuantas conversaciones. Jim no estaba seguro de cómo ayudar a Susana a seguir, sobre todo porque pensaba que había pasado demasiado pronto desde su último ascenso para que pudiera ocupar un nuevo puesto.  _Grace Chon_ Susana estaba agradecida por el apoyo de Jim, pero no sentía que ella y Jim estuvieran conectando realmente. La mayoría de sus consejos incluían hacer más autopromoción, lo que la hacía sentir incómoda. Intentó plantear la cuestión, pero en lugar de escucharla, Jim pareció desestimar sus preocupaciones y le dio una charla de ánimo, momento en el que se calló. Jim, por su parte, interpretó la abstinencia de Susana como una resistencia a sus comentarios, por lo que dejó de compartir sus ideas con franqueza. Pronto su relación se estancó. Hay muchas razones por las que parejas como Jim y Susana se esfuerzan por forjar un vínculo productivo, mientras que otras, como Naomi y Harold, progresan sin problemas en el espectro. Mi investigación sugiere que varios cables trampa de diversidad comunes pueden frustrar las mejores intenciones. ## Diversidad Trip Wires Las relaciones de desarrollo están plagadas de malentendidos y reveses a medida que las personas se conocen. Los sesgos generalizados en las organizaciones y en la sociedad pueden empeorar aún más las cosas y crear obstáculos adicionales para forjar relaciones auténticas entre personas de diferentes géneros, razas, etnias, clases y orientaciones sexuales. Las parejas deben tener en cuenta los cinco cables trampa, que pueden convertirse en terrenos peligrosos. ### Sesgo «como yo». Como humanos, tendemos a inclinarnos hacia personas como nosotros, por lo que puede resultar difícil establecer relaciones de desarrollo que crucen las dimensiones de la diferencia. Superar el sesgo de «como yo» es especialmente difícil en el lugar de trabajo, donde los hombres blancos siguen ostentando la mayor parte del poder y la influencia necesarios para abogar con éxito por los jóvenes. La mayoría de las parejas asignadas, como Jim y Susana, tienen que enfrentarse desde el principio a diferencias de generación y rango, a menudo junto con diferencias culturales y de otro tipo. Los jóvenes y los séniors deben entender que puede que tengan que invertir mucho tiempo y energía en conocer a sus parejas antes de descubrir lo que tienen en común. Para desarrollar relaciones más sólidas y encontrar puntos de gran similitud, los jóvenes y los séniors necesitan hablar sobre sus vidas fuera del trabajo. Pero la inversión vale la pena. Las personas mayores que comparten valores y creencias con los jóvenes tienden a brindar más apoyo emocional y ayuda para el avance profesional, y es más probable que ambas partes califiquen su vínculo como de alta calidad. El truco consiste en ir más allá de las suposiciones basadas en las diferencias demográficas y, en cambio, buscar fuentes de gran similitud, que a menudo se basan en valores, creencias y experiencias comunes. ¿Cómo pueden los jóvenes y los adultos mayores aumentar las probabilidades de encontrar puntos en común? Reuniéndose con más frecuencia; preparándose cuidadosamente para sus conversaciones; haciendo preguntas abiertas sobre los antecedentes, intereses, objetivos y perspectivas de la otra persona; y estando siempre preparado para escuchar. ### Dilemas de autenticidad. Cuando codificamos a otras personas como «no como nosotros», es menos probable que lo que escuchemos de ellas nos parezca verdadero, valioso o comprensible. Un estudio tras otro demuestra que es fácil para los jóvenes sentir, como lo hizo Susana, que los consejos profesionales que reciben no tienen sentido para ellos. Los estudiantes de último año pueden pensar, como Jim, que no tienen ningún papel útil que desempeñar o que los jóvenes no son receptivos a los comentarios. Para interrumpir este ciclo negativo, las personas mayores deben aprender a distinguir los dilemas de la autenticidad (los problemas que se presentan cuando se tiene que elegir entre ser uno mismo y hacer lo que sea necesario para triunfar) de los problemas de confianza y los problemas de compromiso. Si las personas mayores no pueden hacer esta distinción, pueden hacer que sus jóvenes, especialmente las personas de grupos subrepresentados, sin darse cuenta, sientan que para tener éxito en el trabajo deben suprimir aspectos importantes de lo que son. Patricia Hewlin, profesora de la Universidad McGill, llama a esto poner «fachadas de conformidad». Los jóvenes, por su parte, tienen que cultivar una mentalidad de crecimiento y reconocer que probar comportamientos y estilos desconocidos no es lo mismo que no ser auténticos. Pasar al siguiente nivel en una relación o en una organización a menudo significa ir más allá de la zona de confort, lo que es más fácil de hacer en una relación de apoyo. Thomas, de Morehouse, descubrió que cuando los estudiantes de último año blancos comparten sus propias experiencias y ofrecen apoyo emocional a los jóvenes negros, los jóvenes se sienten más conectados emocionalmente que cuando los estudiantes de último año simplemente dan clases. Esa conexión le da al joven el coraje de probar comportamientos que pueden resultar incómodos, pero que son un requisito previo para el aprendizaje. ### Brechas de comentarios. Puede resultar difícil para las personas dar y recibir comentarios constructivos y prácticos, y hacerlo puede resultar particularmente difícil en las relaciones de desarrollo más allá de las diferencias. Cuando las personas mayores se preocupan de que sus comentarios puedan ser percibidos como racistas o sexistas (una preocupación frecuente de los directivos blancos que trabajan con empleados de entornos infrarrepresentados), suelen dudar ante la protección y se censuran por miedo a que puedan disgustar a un empleado o hacerse quedar mal. Sin embargo, al no participar plena y abiertamente, privan a los jóvenes de valiosas oportunidades de aprender y crecer, especialmente a las mujeres, que tienen menos probabilidades de recibir comentarios concretos que sean a la vez procesables y estén vinculados a los resultados empresariales. Incluso cuando los estudiantes de último año no son directamente responsables de dar su opinión a sus jóvenes, siguen desempeñando un papel fundamental a la hora de interpretar e influir en las opiniones de los demás sobre el potencial de un joven. Lo pueden hacer de varias maneras: hablando con los jóvenes sobre los comentarios que reciben para que puedan actuar en consecuencia; reuniéndose con los directores directos de los jóvenes, posiblemente junto con los representantes de recursos humanos, para asegurarse de que todos están de acuerdo en las necesidades de desarrollo; hablando de sus jóvenes con sus compañeros para aumentar su visibilidad y dar forma a la forma en que se les tiene en cuenta en los procesos de planificación de la sucesión y gestión del talento; e interrumpiendo cualquier sesgo y evaluación estereotipada que observen. Los jóvenes tienen que demostrar que se preocupan profundamente por su propio crecimiento y progreso. Pueden disipar algunas dudas protectoras transmitiendo claramente a las personas mayores que realmente quieren comentarios e invitándolas a hablar con franqueza. Los jóvenes también necesitan educarse sobre cómo los sesgos pueden filtrarse en los comentarios sobre el desarrollo y cómo pueden contrarrestar sus efectos. Tener este conocimiento puede permitirles desempeñar un papel más activo en la asociación. ### La paradoja de «poner todo su yo en el trabajo». Para desarrollar relaciones más sólidas y encontrar puntos de gran similitud, los jóvenes y los séniors necesitan hablar sobre sus vidas fuera del trabajo. Sin embargo, las personas de grupos subrepresentados —sin importar la antigüedad que tengan— suelen dudar en compartir, porque les preocupa que la divulgación personal pueda hacer que sus diferencias sean más notorias y, en última instancia, dañar la relación. Sin embargo, una investigación reciente de la profesora de Wharton Rachel Arnett revela que las conversaciones enriquecedoras y significativas sobre su origen racial y étnico con miembros de los grupos mayoritarios en realidad aumentan el comportamiento inclusivo. Los séniors deberían dar los primeros pasos, tal vez revelando los desafíos a los que se han enfrentado en su carrera o hablando de sus antecedentes. Al principio, los jóvenes deben evitar compartir demasiado, pero a medida que la relación se desarrolle, pueden hablar intencionalmente de experiencias e intereses personales únicos para crear un vínculo más profundo con sus mayores. ### El acertijo de la confianza. Cuando pregunto a los jóvenes qué es lo que valoran en sus relaciones de desarrollo exitosas, la mayoría menciona a los estudiantes de último año que les ayudaron a desarrollar la confianza necesaria para dedicarse a roles ambiciosos. Durante años, este fue el enfoque principal para entrenar, formar y asesorar a mujeres. Sin embargo, investigaciones recientes han demostrado que los evaluadores utilizan erróneamente las muestras de confianza como indicador de la competencia, especialmente al evaluar la preparación de las mujeres para el ascenso. Eso es exactamente lo que hizo Jim desde el principio, al confundir el dilema de autenticidad de Susana con un déficit de confianza. Pero los mismos evaluadores que alientan a los jóvenes a tener más confianza también suelen desanimarse con las declaraciones de ambición cuando los jóvenes infringen las normas de lo que se considera un comportamiento «apropiado». Para las mujeres y las personas de grupos subrepresentados en particular, puede ser una línea diabólicamente fina. Esta tensión también plantea una pregunta obvia e importante: ¿Debería ganarse o concederse la confianza en las relaciones de desarrollo? ¿Cómo pueden los jóvenes ganarse la confianza necesaria para buscar nuevas oportunidades si los adultos mayores no los ayudan sin ver primero señales de confianza? Este escenario de la gallina y el huevo pone en marcha sin darse cuenta un ciclo de interacción poco auténtica que impide que ambas partes crezcan y aprendan. Eso tiene que cambiar. ### . . . Admitámoslo: nos convertimos en quienes somos con la ayuda y el apoyo de quienes nos rodean, y todos anhelamos la autenticidad en nuestras relaciones importantes. Las mismas necesidades y deseos subyacen a las relaciones de desarrollo en el lugar de trabajo. Pero con demasiada frecuencia las relaciones entre jóvenes y séniors son transaccionales, se imponen desde arriba y no son adecuadas para fomentar un crecimiento personal y profesional transformador. Podemos hacerlo mejor. Si queremos aprovechar todos los beneficios de las relaciones de desarrollo y asegurarnos de que los miembros de los grupos subrepresentados las compartan en igualdad de condiciones, tenemos que crear las condiciones organizativas que permitan que surja un nuevo modelo de patrocinio auténtico. 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