Cómo hablar con su equipo sobre su desarrollo profesional

por Rebecca Fraser-Thill

Resumen:

Las conversaciones sobre el desarrollo profesional entre los directivos y sus empleados no suelen tener lugar hasta que es demasiado tarde, después de que el empleado ya haya decidido dejar la empresa. Como entrenador primerizo, es importante que haga de esto una prioridad al asumir su nuevo cargo.

• Las conversaciones sobre el desarrollo profesional deberían tener lugar aproximadamente un año después de que el empleado ocupe el puesto, y estas conversaciones tienen que ser frecuentes y regulares. Un estudio descubrió que cuando las conversaciones sobre el desarrollo profesional llegaban en el momento oportuno, la permanencia de los empleados casi se duplicaba.
• Si está ansioso por la conversación, piense en cómo le gustaría que su gerente mantuviera este tipo de conversaciones con usted. Una forma de empezar a mantener conversaciones más individualizadas es enviar un prompt antes de las reuniones individuales con el objetivo de entender mejor su subordinado directo y sus objetivos.
• Cuando comprenda más sobre las preferencias y los objetivos individuales de sus subordinados directos, podrá traducirlos en planes de desarrollo personalizados. Intente implementar «pequeños experimentos», cambios relativamente simples en la semana laboral de una persona que le permitirían probar o aprender cosas nuevas. Por ejemplo, piense en cualquier clase, conferencia o formación que pueda coincidir con los intereses de sus subordinados directos y anímelos a que acudan a usted con sus propias ideas. Lo ideal sería que se apoyaran con fondos de desarrollo profesional organizacional.

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Una de las partes más difíciles de convertirse en gerente es darse cuenta de que su propio desarrollo profesional ya no puede ser su único objetivo. Cuando asume un puesto de liderazgo, es su responsabilidad ayudar a los nuevos miembros del equipo a determinar sus objetivos profesionales, crecer dentro de la organización y seguir sintiéndose comprometidos con el trabajo.

Pero a menudo, las conversaciones sobre el desarrollo profesional entre los directivos y sus empleados no tienen lugar hasta que es demasiado tarde, solo después de que el empleado ya haya decidido dejar la empresa. Desde la pandemia, los trabajadores han estado es aún más probable que abandonen sus organizaciones si no pueden encontrar formas de crecer profesionalmente. Falta de desarrollo profesional se encuentra constantemente entre las principales razones las personas dejan sus puestos actuales.

Los directivos no suelen estar formados para hablar sobre el desarrollo profesional o fomentarlo, pero es importante que lo convierta en una prioridad al asumir su nuevo cargo. Si habla del desarrollo profesional con sus subordinados directos desde el principio y con frecuencia, adopta un enfoque personalizado e implementa pequeños experimentos orientados a la carrera para apoyarlos, puede ayudar a retener a los mejores talentos y a poner a su equipo en una senda positiva.

Hable del desarrollo pronto y con frecuencia.

¿Cuándo es el momento adecuado para empezar a hablar con sus subordinados directos sobre su desarrollo?

En un estudio cerrado sobre tres organizaciones medianas y grandes (entre 1000 y 10 000 empleados) del sector de las ciencias de la vida, una de nosotros, Shuba, descubrió que el mejor momento para conversar sobre el desarrollo profesional es cuando una persona lleva entre 12 y 18 meses en su puesto. Para sus dos aniversarios laborales, entre el 30 y el 40% de los empleados de estas organizaciones ya estaban buscando los siguientes pasos a seguir en sus carreras. Si no podían tomar esas medidas internamente, se iban. Por otro lado, cuando las conversaciones sobre desarrollo profesional llegaban en el momento oportuno, el mandato de los empleados casi se duplicaba. Por ejemplo, en una organización, la antigüedad media aumentó de 3,1 a 5,4 años después de que los programas de desarrollo profesional se dirigieran a los empleados antes de los dos años. El impacto se observó en todos los tipos de empleados, independientemente del puesto, la antigüedad, la edad, el sexo u otros datos demográficos.

También es importante que estas conversaciones sean frecuentes y regulares. Hablar del desarrollo anualmente, o incluso una vez al trimestre, puede parecer un complemento sin sentido en el mejor de los casos. En cambio, debería intentar comprobar su desarrollo profesional en cada uno de sus informes una vez al mes. Una forma sencilla de hacerlo es reservar 15 minutos al principio de una de las reuniones individuales programadas. Si bien 15 minutos no parece mucho tiempo, es mejor ser coherente con estas reuniones y celebrarlas brevemente que posponerlas para «pasarlo mejor».

También debería considerar la ubicación de estas conversaciones en sus reuniones. Esperar hasta el final de una reunión puede indicar que la conversación no es importante. También hace que sea probable que el tema pase a otro día, quizás indefinidamente. Sin embargo, empezar sus reuniones con una reflexión sobre el desarrollo profesional demuestra que la importancia de estas discusiones supera a la urgencia de cualquier tarea a corto plazo.

Al principio, en medio de los plazos, las necesidades de retroalimentación y las presiones de productividad, puede que tenga que recordar hablar sobre el desarrollo profesional con su equipo. Sin embargo, con la práctica, estas interacciones pueden hacerse más naturales.

Haga preguntas y haga un seguimiento.

Tener su primera conversación sobre el desarrollo profesional con un subordinado directo puede resultar intimidante. Si está ansioso por ello, piense en lo que le gustaría que su gerente mantuviera este tipo de conversaciones con usted. ¿Qué le ayudaría a sentirse visto y oído? En caso de duda, confíe en lo que ya sabe forjando una buena relación — exprese su interés por sus pasiones, aspiraciones y formas únicas de hacer las cosas.

Cada persona tiene una definición diferente de lo que es el crecimiento. Sin embargo, muchos directivos asumen que todo el mundo tiene objetivos vinculados a recompensas extrínsecas (títulos mejorados y salarios más altos). Si bien son importantes, para muchas personas no son suficientes. De hecho, la mayoría de los empleados buscan «un trabajo significativo»— una combinación de contribución, pertenencia y propósito que es completamente subjetiva. Dado que un trabajo significativo es muy específico de la persona, la clave para apoyar el desarrollo profesional está adquiriendo una comprensión centrada en la persona de cada uno de sus subordinados directos.

Una forma de empezar a mantener conversaciones más individualizadas es enviar un prompt antes de las reuniones individuales con el objetivo de entender mejor su subordinado directo y sus objetivos. Estas son algunas preguntas que podría incluir:

• Si le ofrecieran la financiación y el tiempo para realizar una formación relacionada con el trabajo sobre cualquier tema, ¿qué tipo de curso elegiría? ¿Por qué?
• Si piensa en su típica semana de trabajo:
  • ¿Qué actividades tiene más ganas de hacer? ¿Por qué?
  • ¿Qué actividades le dan más energía mientras las hace? ¿Por qué?
  • ¿Qué actividades le parecen desafiantes en este momento, pero muy satisfactorias una vez terminadas? ¿Por qué?
• Si piensa en sus habilidades, ¿cuáles le gusta usar? ¿Cuál preferiría no usar con frecuencia en el futuro?
• ¿Qué «resultados» de su trabajo le parecen más satisfactorios?

Cuando hable de sus respuestas durante la reunión, confíe en su curiosidad. Puede recopilar más información y ayudar a su subordinado directo a profundizar haciendo un seguimiento con preguntas como:

• ¿Puede contarme más? /¿Hay algo más?
• Lo oigo decir [...]. ¿Es exacto?
• ¿Qué quiere decir con...?
• Entonces, para usted, ¿qué se sentiría al...?

Lo más importante es cambiar su forma de pensar en torno a la relación entre el gerente y el informe. No debería centrarse en la supervisión del rendimiento y la delegación de tareas. Debe tratarse de su apoyo individualizado a cada miembro del equipo.

Diseñe pequeños experimentos.

Cuando comprenda más sobre las preferencias y los objetivos individuales de sus subordinados directos, podrá traducirlos en planes de desarrollo personalizados. Intente implementar «pequeños experimentos», cambios relativamente simples en la semana laboral de una persona que le permitirían probar o aprender cosas nuevas. Por ejemplo:

• Considere la posibilidad de invitar a un miembro del equipo a determinadas reuniones a las que normalmente asiste solo, como las sesiones de estrategia o las reuniones centradas en la TI. Esta puede ser una oportunidad para que aprendan nuevos procesos y establezcan más conexiones en toda la organización.
• Piense en cualquier clase, conferencia o formación que pueda coincidir con los intereses de sus subordinados directos y anímelos a que acudan a usted con sus propias ideas. Lo ideal sería que se apoyaran con fondos de desarrollo profesional organizacional.
• A medida que surjan nuevos proyectos, tómese un momento para considerar quién estaría más entusiasmado por participar. Puede empezar a practicar la delegación basándose en una comprensión más profunda de los intereses de los miembros de su equipo, en lugar de basarse únicamente en el rol o el hábito pasado.
• Considere la luz intercambio de tareas entre los miembros de su equipo. Por ejemplo, podría decir algo como: «Quiere desarrollar una habilidad que tiene Jon y tiene una habilidad que Ella quiere aprender. ¿Qué le parecería a Jon conectarlo más y que usted compartiera más a menudo con Ella?»

En algún momento, puede que necesite contar con el apoyo de los supervisores de nivel superior y de Recursos Humanos, especialmente a medida que estos pequeños experimentos se amplían con el tiempo. Aun así, el punto de partida más eficaz es por poco. El objetivo no es comprometer a un subordinado directo a un cambio enorme, como un nuevo puesto en un nuevo equipo, sino darles breves oportunidades de probar su desarrollo profesional ideas en la práctica.

Empiece a diseñar estos «experimentos» de trabajo con los miembros de su equipo aproximadamente un año después de que se unan a su equipo o hayan ocupado su puesto actual. Los miembros de su equipo se involucrarán más en este momento, tendrán la oportunidad de obtener «datos» prácticos sobre las formas en que añaden valor de la manera más eficaz a su equipo y organización y se sentirán muy apoyados como individuos. Esa es una receta poderosa para la retención y la productividad a largo plazo.

Si y cuando llegue el momento en que su subordinado directo adquiera las habilidades y la experiencia que necesitan para avanzar, usted habrá hecho su trabajo: prepararlos para el éxito en un puesto que le parezca significativo y atractivo.