Cómo hablar con su equipo sobre el elefante en la habitación
por Lisa Zigarmi
Resumen:
Si su equipo se siente «estancado», el problema puede estar relacionado con temas difíciles de discutir, como un conflicto entre dos miembros del equipo, o un empleado con bajo rendimiento. Para abordar estos temas de frente, los líderes deben aprender el arte de enmarcar una conversación para que las personas puedan organizar sus ideas, sentimientos y experiencias para encontrar una solución. Este artículo ofrece un proceso de cinco pasos en torno al encuadre y dos ejemplos de cómo puede ayudar a sacar a la luz lo «indiscutible».
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Nadie menciona la hostilidad y el descarado conflicto entre dos miembros del equipo. Un colega suaviza los datos para no retrasar la fecha de lanzamiento de un proyecto. En la reunión del equipo del lunes, el líder no menciona el hecho de que dos miembros del equipo fueron despedidos la semana anterior.
Estas situaciones se producen en muchas organizaciones y son difíciles de abordar porque es incómodo plantearlas y discutirlas. Desde el teórico organizacional Chris Argyris acuñó el término «indiscutible» en 1980, numerosos académicos abordaron el problema de los temas que son demasiado amenazantes, incómodos o demasiado ocultos como para sacarlos a la luz. Estos son los temas que pueden resultar incómodos o exponer problemas importantes, como la desigualdad salarial, el bajo rendimiento de los miembros del equipo o la competencia entre departamentos que amenaza con hacer fracasar un proyecto.
Como entrenadores ejecutivos y consultores de liderazgo organizacional, abordamos temas indiscutibles con nuestros clientes a diario. Pero normalmente no es lo indiscutible en sí mismo lo que se presenta. Más bien, nuestros clientes se quejan de su síntoma más común: la sensación de que las cosas están «estancadas».
El «estancamiento» lleva, como mínimo, a reuniones ineficaces que no son más que actualizaciones de estado y, en el peor de los casos, a decisiones inexactas o a proyectos fallidos. Y el estancamiento tiene un precio elevado, lo que cuesta a las organizaciones millones de dólares al año. Cuando no se pueden abordar problemas incómodos, las organizaciones terminan tolerando a los empleados tóxicos y a los de bajo rendimiento. Las discusiones recurrentes o las tensiones de fondo provocan un despilfarro de energía y fatiga interpersonal. Y la falta de progreso que resulta de tontos indiscutibles moral y motivación.
Sin embargo, las organizaciones abundan en indiscutibles —y se permiten—. Vemos dos razones para ello. Uno, como señala Argyris, ellos cumplir un propósito: para ayudar a las personas a evitar conflictos, amenazas y situaciones embarazosas a corto plazo. En segundo lugar, como sostenemos, existen por una brecha de habilidades. Y la habilidad que falta es la habilidad de enmarcar.
¿Qué es el encuadre y por qué no lo utilizan más líderes?
Enmarcar significa definir el tema y configurar el contenedor de la conversación. Un marco ayuda a las personas a organizar sus pensamientos, sentimientos y experiencias y, en última instancia, les permite tomar medidas sobre el tema. Consideramos que el encuadre es la navaja suiza del liderazgo. Es una de las habilidades más útiles que puede utilizar un líder, que resuelve una variedad de problemas, incluidos los indiscutibles.
Si el encuadre es una herramienta tan valiosa, ¿por qué tan pocos líderes la conocen o la utilizan? Vemos tres razones:
No enseñamos la habilidad de incriminar a los líderes.
El encuadre es una habilidad de comunicación utilizada a lo largo de la historia para persuadir al público, iniciar cambios, unir a la gente en momentos de crisis y establecer una visión convincente. Sin embargo, aunque esperamos que los líderes puedan hacer esto, no les enseñamos cómo hacerlo. El ejecutivo promedio con el que trabajamos, especialmente los que dirigen una función técnica como finanzas, operaciones, IT o incluso recursos humanos, ni siquiera ha oído hablar del encuadre.
No podemos encuadrar lo que no podemos reconocer.
Lo indiscutible es precisamente lo que nos han condicionado a evitar. Desde pequeños nos enseñan que si no tenemos algo bonito que decir, no lo diga. Estamos entrenados para protegernos a nosotros mismos y a los demás del malestar social. Formar un tema indiscutible va en contra de este entrenamiento.
Se cree que encuadrar ralentiza las cosas.
Se incentiva a los líderes a lograr resultados. Enmarcar el elefante en la habitación se considera tangencial, lleva mucho tiempo y retrasa el progreso. Sin embargo, de hecho, el mayor obstáculo para el progreso son precisamente las diferencias tácitas, las conductas obstructivas y los estados de ánimo que agotan energía que no se abordan.
El arte de enmarcar
Es difícil superar estos obstáculos, pero es posible aprender un conjunto de habilidades de encuadre que nos ayuden a nosotros y a nuestros equipos a despegarnos. Según nuestra experiencia, los líderes pueden desarrollar esta vital competencia de liderazgo practicando estos cinco pasos, que ofrecen un modelo útil para entablar conversaciones difíciles.
Paso 1: Identifique lo que impide el progreso.
Como líder, el primer paso es definir qué es lo que causa la resistencia o bloquea el movimiento hacia adelante. Podría ser una tensión sumergida, una inconsistencia en la acción, una diferencia de opinión, una emoción negativa, un acuerdo pasivo o un patrón inconsciente. En este paso, su trabajo es tratar de identificar lo que está sucediendo. Pregúntese, ¿cuál es el meollo de la cuestión? ¿Qué no funciona?
Paso 2: Mire la situación con curiosidad.
El siguiente paso es ampliar su comprensión del tema. Ayuda imaginar que es un extraterrestre que observa la situación por primera vez. Puede preguntarse, ¿qué noto? ¿Qué posibilidades existen además de mis ideas sobre lo que está sucediendo? ¿Qué más podría estar pasando? Al darse distancia, puede identificar más fácilmente otras posibilidades sin que se desencadene emocionalmente. Este paso también ayuda a prevenir los sesgos, ya que no se identifica con un punto de vista, un lado o un resultado. Para empezar, comience cada pensamiento con una declaración de «tal vez». Tal vez... algo más podría ser cierto.
Paso 3: Diga a los demás lo que observa, sin juzgarlo.
La mayoría de las veces, algo queda atascado o es indiscutible porque se cree que es amenazante, infravalorado o simplemente está mal. Ponerle nombre y sostenerlo sin juzgarlo abre la puerta al aprendizaje y al debate con los involucrados. Este paso requiere que describa sus observaciones sobre lo que impide el progreso (paso 1). Para ello, debe mantener las posibilidades (paso 2) como igualmente válidas. Este paso normalmente comienza con las siguientes palabras: «Me doy cuenta de...», «Observo...», «Parece que...» o «He oído...»
Paso 4: Establezca una intención de aprendizaje con los demás.
Este paso le ayuda, como líder, a crear un recipiente psicológicamente seguro para hablar de algo que pueda amenazar a los demás. Esto es importante porque investigación demuestra que nuestro encuadre espontáneo en las conversiones difíciles, particularmente en las que se caracterizan por puntos de vista contrapuestos o conflictos, tiende a proteger a sí mismo. El encuadre autoprotector prácticamente impide la oportunidad de aprender y mejorar. Cuando un líder demuestra su intención de aprender, hace posible una conversación productiva sobre varios puntos de vista. Este paso puede sonar como: «Me gustaría aprender...» o «Ayúdeme a entender...»
Paso 5: Invite a otros a la reflexión y a la opinión.
Su último paso ahora es involucrar a los demás e invitarlos a participar en el marco, lo que permitirá a todos los participantes de la conversación abordar una realidad compartida. Esta invitación transforma lo indiscutible, o estancamiento, en un tema en el que todos puedan centrarse. Este paso puede ser tan sencillo como decir: «¿Qué le parece?» o «¿Cómo lo ve?»
Así es como podrían desarrollarse estos pasos en dos escenarios diferentes.
Un problema de rendimiento recurrente
Una de nuestras clientas, Amal, directora de ventas de una empresa de servicios profesionales, acudió a nosotros frustrada y preocupada. (Todos los nombres son seudónimos). Durante los últimos tres meses, Amal había dado tres comentarios a su nuevo director de ventas regional, Lee, sobre cómo mejorar la especificidad y la claridad de sus expectativas con el equipo de ventas. Por ejemplo, los vendedores individuales no seguían metódicamente el proceso de ventas de la empresa de cualificar y hacer un seguimiento de los clientes potenciales, lo que se traducía en una cartera de ventas anémica que no cumplía con los objetivos de crecimiento de la empresa.
A Lee lo elogiaban rutinariamente por su empatía y su estilo de liderazgo colaborativo, pero parecía infravalorar la necesidad de fijar objetivos directos y claros. Amal alentó, engatusó y habló con Lee, con la esperanza de que estableciera expectativas más claras con su personal, pero nada cambió.
En un último intento desesperado por corregir el problema, Amal decidió incriminárselo a Lee.
Paso 1: Identifique qué es lo que impide el progreso.
Lee no está fijando expectativas sólidas y claras con su equipo, incluso después de haberle dado mi opinión sobre este tema tres veces.
Paso 2: Mire la situación con curiosidad.
¿Tal vez no esté de acuerdo con los comentarios? ¿Tal vez no sea apto para este papel? ¿Tal vez no sepa cómo establecer expectativas claras o objetivos mensurables? ¿Tal vez tiene miedo al conflicto o al rechazo de su personal?
Paso 3: Diga a los demás lo que observa, sin juzgarlo.
Amal le dice a Lee: «Me he dado cuenta de que hemos hablado de la necesidad de que establezca objetivos explícitos con su personal de ventas y, sin embargo, persiste el problema de que no sigan nuestro proceso de venta». Tenga en cuenta que Amal no volvió a intentar dar los comentarios. Ella definió la falta de cambio percibido como el problema.
Paso 4: Establezca una intención de aprendizaje con los demás.
Amal le dice a Lee: «Me gustaría saber cómo ve la situación y por qué este problema continúa».
Paso 5: Invite a otros a la reflexión y a la opinión.
Amal le pregunta a Lee: «¿Qué opina?»
Al establecer este marco, Amal pudo descubrir la causa principal de la renuencia de Lee a cambiar: esperaba el rechazo de su personal y admitió que se sentía incómodo con los conflictos. Lee entendió los comentarios y quiso cambiar, pero tenía miedo de que lo vieran como autoritario y no sabía cómo trabajar con las objeciones del personal. Al tomar un curso de formación en liderazgo y trabajar con un entrenador, Lee pudo desarrollar su confianza y sus habilidades de fluidez en los conflictos, lo que le ayudó a fijar objetivos más claros con su equipo y a sortear las resistencias futuras.
Equipo Gridlock
Tai, directora de operaciones de una empresa multinacional de productos de consumo, nos contó que había asistido a una reunión en la que su equipo discutió varios comentarios negativos recientes de clientes. Los líderes de su equipo culpaban del problema a las averías de la cadena de suministro, a la escasez de mano de obra y a un análisis de mercado deficiente. Tai vio más señalar con el dedo que diálogos productivos. Preocupada de que nada se resolviera y acabara con un conflicto arraigado y miembros del equipo desconectados, decidió enmarcar el tema.
Paso 1: Identifique qué es lo que impide el progreso.
El grupo culpa en lugar de pensar críticamente.
Paso 2: Mire la situación con curiosidad.
¿Tal vez los líderes de equipo temen las repercusiones negativas: aumento de la carga de trabajo, críticas públicas y pérdida de credibilidad ante los ojos de los demás? ¿Quizás algunos son leales a nuestros vendedores y no quieren hacer temblar el barco? ¿Quizás algunos no ven la perspectiva del cliente? ¿Tal vez algunos no sepan qué arreglar ni por dónde empezar?
Paso 3: Diga a los demás lo que observa, sin juzgarlo.
Tai le dice al equipo: «Me he dado cuenta de que cada uno tiene ideas diferentes sobre dónde está el problema. Y también me he dado cuenta de que no estamos analizando ni discutiendo ninguna de las ideas en profundidad».
Paso 4: Establezca una intención de aprendizaje con los demás.
Tai continúa diciendo: «Me gustaría que entendiéramos realmente cuáles son los desafíos a los que nos enfrentamos para poder volver a tener críticas positivas».
Paso 5: Invite a otros a la reflexión y a la opinión.
Tai pregunta: «Todos sus puntos de vista son legítimos. ¿Qué tal si dedicamos cinco minutos cada uno de forma individual a reflexionar sobre lo que vemos como el problema central y luego presentamos nuestras ideas al grupo para que las discutan?»
Cuando el Tai estableció este marco, el equipo pudo empezar a pensar juntos de forma sistemática y crítica. Se describió cada uno de los desafíos para que lo vieran todos los miembros del equipo. Aplazar los desafíos para su revisión pública dio al equipo la oportunidad de debatir e identificar primero el problema principal que tenían que resolver para invertir la tendencia de las reseñas negativas. Los miembros del equipo también organizaron otra reunión para hablar de los planes de recuperación de cada cliente que haya enviado una reseña negativa.
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La práctica de enmarcar algo que está atascado porque es incómodo es a la vez simple y difícil. Es simple porque los pasos son fáciles de aprender, pero es difícil porque tenemos que ir en contra de nuestro condicionamiento. Cuando nos topamos con un obstáculo, nuestra reacción típica es superarlo o tomar el camino de menor resistencia ignorándolo. En ambos casos, no definimos el problema correctamente. Y la mayoría de las veces, definimos implícitamente el bloqueo a través de nuestro filtro de deseos, en términos de lo que queremos que suceda. Nuestros sesgos y emociones detienen nuestra curiosidad e inhiben nuestra capacidad de buscar nueva información e invitar a los demás a que ayuden.
Como ocurre con la mayoría de las habilidades nuevas, encuadrar se hace más fácil con la práctica. Cuando los líderes experimentan repetidamente con estos pasos, desarrollan los músculos para volver a encarrilar el trabajo y enfrentarse incluso a los elefantes más grandes de la sala.
