Cómo gestionar un equipo híbrido

En la era de la COVID-19, el lugar de trabajo híbrido (uno en el que algunos empleados están ubicados en una oficina y otros hacen su trabajo de forma remota) presenta una serie de desafíos para los gerentes. Tiene que crear prácticas que garanticen que los empleados de la oficina estén sincronizados con los que trabajan desde casa y, también, incorporar equidad y flexibilidad a su flujo de trabajo. Hable con su equipo sobre la mejor manera de trabajar juntos en este nuevo entorno. Hable sobre cuándo y cómo se comunicará, quién debe participar en qué decisiones y cómo estructurarán los empleados sus jornadas de trabajo. Estipule que las reuniones de todo el equipo sigan celebrándose en línea, ya que las reuniones híbridas son injustas para quienes no están presentes físicamente en el espacio. Hable también de cómo su equipo se adaptará a lo que sin duda será una caída impredecible. Fije las prioridades y los objetivos de la semana para que las personas tengan claro el trabajo más importante que tienen que realizar. Esto ayuda a los empleados a mantenerse ágiles cuando se producen interrupciones inevitables.

••• Las necesidades de sus empleados son siempre variadas. Pero ahora mismo, a medida que muchas empresas se las arreglan para volver a una oficina de alguna forma o forma, es probable que los miembros de su equipo se enfrenten a situaciones muy diferentes. Algunos tienen guarderías limitadas o nulas o administran la escuela en línea de sus hijos; otros tienen problemas de salud que les impiden volver al trabajo presencial; y otros están ansiosos y entusiasmados por salir de casa y volver a sus cubículos. Como líder, ¿cómo gestiona estas diversas circunstancias mientras[tratar a todos de manera justa](/2018/04/how-managers-can-be-fair-about-flexibility-for-parents-and-non-parents-alike)? ¿Qué protocolos puede establecer para garantizar que los empleados de la oficina estén sincronizados con los que trabajan desde casa? ¿Cómo mantiene la flexibilidad dado que los planes pueden cambiar en cualquier momento? ¿Y cómo ayuda a sus empleados a gestionar sus niveles de estrés durante esta transición? ### **Lo que dicen los expertos** Tener un equipo en el que algunos empleados estén ubicados en una oficina y otros hagan su trabajo de forma remota presenta una serie de desafíos para los gerentes, afirma Liane Davey, cofundadora de 3COZe Inc. y autora de[_Usted primero: inspire a su equipo a crecer, llevarse bien y hacer las cosas_](http://www.amazon.com/You-First-Inspire-Along-Stuff/dp/1118636708/ref=asap_bc?ie=UTF8). Algunos de estos desafíos pueden resultarle familiares. Por ejemplo, podría haber un trasfondo de «nosotros contra ellos» entre los colegas «similar al fenómeno de tener una oficina central y una oficina satélite», afirma. También podría haber el mismo tipo de problemas de comunicación, participación del equipo y coordinación que son comunes con [equipos distribuidos geográficamente](/2014/06/4-ways-to-decrease-conflict-within-global-teams). Pero otros desafíos son nuevos, según Linda Hill, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard y coautora de [_Ser el jefe: los tres imperativos para convertirse en un gran líder_](/product/being-the-boss-the-3-imperatives-for-becoming-a-gr/an/12285-HBK-ENG). [Por ejemplo, trabajar bajo la sombra de una pandemia mundial](/2020/04/how-to-handle-the-pressure-of-being-a-manager-right-now) añade otra capa de estrés y complejidad. Por eso es fundamental para[lidere con compasión durante este tiempo](/2020/03/what-your-coworkers-need-right-now-is-compassion). Hill sugiere que empiece por preguntarse: «¿Cuál es la experiencia que tienen mis empleados en el trabajo y cómo puedo capacitarlos para que lo hagan lo mejor que pueden?» Estos son algunos consejos. ### **Ofrezca apoyo.** Lo primero es lo primero: su función principal como gerente, con o sin pandemia, es[para apoyar a sus empleados](/2015/01/help-your-overwhelmed-stressed-out-team). ¿Y lo necesitan alguna vez? En medio de una crisis sanitaria mundial, la incertidumbre económica y los continuos disturbios sociales, ha sido un año desgarrador. »[Los empleados están bajo un estrés inmenso](/2020/04/how-to-talk-to-your-team-when-the-future-is-uncertain)» y algunos de ellos «pueden estar en estado de shock», dice Davey. [Le corresponde a usted ponerse en contacto con nosotros](/2019/02/the-surprising-power-of-simply-asking-coworkers-how-theyre-doing). Mantenga conversaciones a distancia social con sus colegas de la oficina y videollamadas individuales con sus trabajadores remotos. Pregúnteles acerca de sus circunstancias individuales; averigüe cuáles son sus preocupaciones. Puede que haya hecho mucho de esto cuando comenzó la pandemia, pero siga registrándose, ya que es probable que las circunstancias hayan cambiado. Algunos[la gente puede sentirse ansiosa](/2020/06/help-your-employees-manage-their-reentry-anxiety) o resentidos por el hecho de que se les pida que regresen a la oficina; algunos pueden pensar que trabajar desde casa los deja en desventaja profesional. «Permita que las personas admitan cómo se sienten» y déles espacio para «hablar sobre sus ansiedades», afirma Hill. Escuche y ofrezca apoyo. Demuestre que se compromete a hacer que la situación funcione para todos los miembros del equipo. «La gente quiere sentirse segura y que la cuiden», afirma. ### **Cree y establezca expectativas.** A continuación, hable con su equipo sobre la creación de nuevas prácticas y protocolos. «Considere esta oportunidad para afirmar los aspectos de la cultura de su organización que quiere que sean iguales y hablar sobre los que hay que adaptar», afirma Hill. «Tenga una conversación explícita sobre cómo y cuándo se va a comunicar, quién tiene acceso a qué información, quién tiene que asistir a qué reuniones y quién debe participar en qué decisiones». Ella recomienda llegar a un acuerdo sobre las normas de comunicación. ¿Deberían las personas incluir siempre a todo el equipo? ¿Los destinatarios deben confirmar todos los mensajes? — y establecer pautas sobre cuándo utilizar qué canal (correo electrónico, Slack, teléfono, etc.) Hable también sobre cómo los empleados planean estructurar su horario de trabajo. «El final del día se está volviendo nebuloso», dice Hill. «Las personas que están fuera de la oficina pueden querer flexibilidad y libertad para cambiar sus horarios, y las personas de la oficina pueden querer más estructura. A veces es necesario hacer concesiones». Su objetivo como grupo es[crear y hacer cumplir una nueva cultura descubriendo cuál es la mejor forma de trabajar](/2015/02/how-to-manage-remote-direct-reports)» en este entorno. ### **Priorizar** **teniendo en cuenta la flexibilidad.** Lo único seguro ahora mismo es que el futuro es impredecible. Es posible que las escuelas cierren o, de hecho, nunca abran; las normas de salud pueden cambiar; es posible que algunos pueblos y ciudades tengan que cerrar. La mejor manera de prepararse es fijar prioridades claras para que todos los miembros del «equipo sepan lo que es más importante», afirma Davey. Ella sugiere organizar una «reunión los lunes» con regularidad, en la que dé prioridad al trabajo más importante que hay que hacer esa semana. Además, debería hablar sobre las entregas que «estaría bien tener si los trabajadores tuvieran tiempo discrecional». Centrarse en las tareas más importantes aporta flexibilidad al sistema. Si, por ejemplo, un padre que trabaja necesita margen de maniobra porque la escuela de su hijo cierra,[lo ideal sería que otros ocuparan el relevo](/2020/04/how-to-be-an-empathetic-remote-coworker-during-the-covid-19-crisis). ### **Haga hincapié en la inclusión.** [Crear un lugar de trabajo justo y equitativo](/2018/08/how-to-earn-a-reputation-as-a-fair-manager) es más complicado cuando se dirige un equipo híbrido, afirma Hill. Existe un sesgo de proximidad que lleva a suponer erróneamente que «las personas de la oficina son más productivas que las que no lo son», afirma. Como líder,[tiene que poner en marcha prácticas para contrarrestar esta tendencia](/2020/07/remote-managers-are-having-trust-issues). Davey sugiere establecer la regla básica de que las reuniones de todo el equipo se celebren a través de Zoom, aunque algunas personas estén juntas en la oficina. Hay algo en que «la cara de todos aparezca en esas pequeñas cajas de La tribu de los Brady que igualan las cosas», dice. Es más, las reuniones híbridas son injustas para quienes no están presentes físicamente en el espacio. «Es difícil escuchar cuando no está allí», dice. «Es inevitable que haya una charla secundaria en la sala y siempre hay alguien barajando el papel». No debe tolerar que los miembros del equipo de la oficina hablen del trabajo de una manera que ni siquiera sin darse cuenta[excluye a los compañeros remotos](/2017/11/a-study-of-1100-employees-found-that-remote-workers-feel-shunned-and-left-out), añade Hill. Tiene que asegurarse de que todos los miembros de su equipo tengan la oportunidad de opinar. Ella sugiere decir algo simple como: «Hablemos con Jane por teléfono para hablar de esto». ### **Esfuércese por la equidad.** Otro riesgo en un entorno híbrido es que se agrave»[su propio equipaje y sus prejuicios sobre determinados empleados,](/2017/07/our-biases-undermine-our-colleagues-attempts-to-be-authentic)», dice Davey. En otras palabras, seguirá teniendo en alta estima a sus empleados estrella y «seguirá viendo negativamente a los empleados a los que está predispuesto negativamente». Puede que sea la naturaleza humana, pero eso no significa que esté bien. El primer paso es prestar atención, afirma Davey. ¿Se inclina a dar el beneficio de la duda al empleado que cree que es estupendo? ¿Y descarta las necesidades del empleado que lo molesta? «Pregúntese si hay gente en este equipo a la que no le haya dado un trato justo y ¿qué aspecto tendría si lo hiciera?» ella dice. Luego, preste atención a la forma en que divide su día. «Mire con quién pasa el tiempo», dice Hill. ¿Son personas las que están en la oficina con usted? «No caiga en patrones fáciles», dice. Por último, haga un esfuerzo concertado para hacerlo mejor. Piense en formas en las que puede posicionar a todos los miembros de su equipo para que triunfen. Asegúrese también de que está[utilizar datos objetivos para evaluar su desempeño](/2019/01/why-most-performance-evaluations-are-biased-and-how-to-fix-them). ### **Esté atento a las señales de agotamiento.** Es fundamental que, a lo largo de estas transiciones, usted[preste mucha atención a los niveles de estrés de los miembros de su equipo](/2020/08/8-ways-managers-can-support-employees-mental-health). Muchas personas están estresadas, irritables y agotadas — [incluido usted](/2019/03/how-to-help-your-team-with-burnout-when-youre-burned-out-yourself). Pero si se da cuenta de que alguien se comporta de manera diferente, tal vez «alguien que era hablador y franco ahora es dócil; o alguien que estaba tranquilo y sereno ahora tiene la mecha más corta», explica Hill, considérelo una señal de agotamiento. Davey recomienda tomar medidas para ayudar a su empleado. Por ejemplo, si un miembro del equipo le dice que está abrumado, intente ayudarlo a priorizar. «Puede que tengan siete cosas importantes en su plato, pero de esas, solo dos cosas importan realmente», afirma. «Si alguien está en una mala situación, ayúdelo día a día; si es demasiado difícil, vaya tarea por tarea», afirma. «La concentración y la conexión son el antídoto contra el agotamiento». ### **Haga que sea divertido.** También vale la pena pensar en «cómo añadir un poco de diversión a la jornada laboral». Muchos de nosotros echamos de menos las risas y la frivolidad de nuestras vidas antes de la pandemia. Ella sugiere organizar una «sala Zoom informal» todos los días a la hora de comer para que la gente pueda charlar libremente como lo harían en el comedor de la oficina. «Encuentre momentos en los que no haya agenda», en los que la gente pueda charlar sobre los libros que están leyendo, sus hijos o sus últimas obsesiones por Netflix, asegurándose de que estos eventos estén abiertos a todos los miembros del equipo, independientemente del lugar en el que trabajen. Incluso podría probar almuerzos temáticos en los que los colegas lleven bufandas locas o preparen diferentes tipos de cocina (o pidan comida para llevar). «Diviértase con ello», dice. «No siempre tiene que ir en serio». Su objetivo, añade Hill, es «hacer que las personas se sientan conectadas» y crear un sentido de comunidad. ### **Anímese.** Por último, no espere que nada de esto sea fácil. Habrá baches en el camino. Sea humilde. Y tenga paciencia. «Es una nueva época», dice Hill. «Requiere un nivel completamente nuevo de presencia, agilidad y capacidad de adaptación». Pero mire el lado positivo. «Esta crisis lo obliga a desarrollar habilidades e implementar prácticas que le servirán de mucho durante el resto de su carrera», afirma Davey. ### **Principios para recordar** Hacer - Establezca prioridades y objetivos claros para que todos los miembros de su equipo se centren en lo más importante. - Sea inclusivo. Incluso si algunas personas están en la oficina, celebre reuniones de todo el equipo en línea para ser justos con todos. - Reflexione sobre sus sesgos y predisposiciones. Pregúntese: «¿Hay personas en mi equipo a las que no les haya dado un trato justo y qué aspecto tendría si lo hiciera?» No - Sea rígido. El futuro ahora mismo es impredecible y todo el mundo tiene que ser flexible. - Ignore las señales de estrés de su equipo. Sea empático. Ayude a las personas a priorizar lo que es importante. - Olvídese de la diversión. Busque formas de disfrutar de la conexión con su equipo y de añadir un poco de diversión a la jornada laboral. ### **Asesoramiento en la práctica** **Caso práctico #1: Establezca nuevas rutinas y encuentre formas de asegurarse de que todos se sientan incluidos.** Kirsten Dotson, controladora de Sigfox, la empresa de IoT con sede en Boston y Dallas, afirma que gestionar su equipo durante la pandemia de la COVID-19 ha sido una oportunidad de aprendizaje. Las oficinas de Sigfox volvieron a abrir sus puertas en mayo y la empresa permitía a los empleados elegir si querían volver a trabajar o seguir haciendo su trabajo desde casa. Kirsten habló de forma individual con cada uno de sus informes y los animó a trabajar donde se sintieran más cómodos y productivos, según su situación. Cuando comenzó la transición a la oficina híbrida, Kirsten mantuvo una reunión virtual con su equipo sobre la mejor manera de trabajar juntos. En primer lugar, establecieron reuniones de rutina. «Al principio de la cuarentena, mi equipo decidió hacer sincronía todos los martes y jueves para informar sobre las prioridades y los horarios», afirma. «Ahora que algunas personas han vuelto a la oficina, continuaremos con esas reuniones». En segundo lugar, hablaron sobre cómo estructurarían sus días y cómo se adaptarían a las circunstancias cambiantes este otoño. «Todos tenemos diferentes formas de trabajar y diferentes necesidades de flexibilidad. Y en la era de la COVID, sabemos que las cosas pueden cambiar en un abrir y cerrar de ojos», afirma. «Como equipo, decidimos que, mientras nuestros compañeros comunicaran activamente sus necesidades y planes, todos harían todo lo que pudiera para adaptarse». En tercer lugar, decidieron seguir utilizando la videocomunicación en la medida de lo posible. «Queremos asegurarnos de que las personas que no pueden estar presentes físicamente sientan que están incluidas». Por último, discutieron formas de fomentar la participación social. Crearon las Happy Hours semanales, una liga de fútbol fantástico para toda la oficina, y también crearon un juego de preguntas y respuestas de un mes de duración. «La gente echa de menos divertirse con sus colegas», afirma. Kirsten dice que ha hecho un esfuerzo especial para conectar con todos sus empleados durante este período. «Durante las reuniones individuales, a menudo me pregunto: '¿Cómo se las arregla? ¿Hay algo que pueda hacer para mejorar? '» ella dice. «Quiero que mi equipo sienta que puede ponerse en contacto conmigo con sugerencias y también que tienen un defensor en caso de que algo vaya en forma de pera». **Caso práctico #2: Encuentre formas de ayudar a los empleados a comunicarse y colaborar y a mantenerse sincronizados.** Después de que el gobierno canadiense diera luz verde a las empresas para que reabrieran, Marc Boscher, director de Unito, una empresa de plataformas de gestión del flujo de trabajo, con sede en Montreal, dio a sus empleados la opción de volver a la oficina o seguir trabajando desde casa. «Algunas personas tenían muchas ganas de salir de su casa», dice. «Otros no querían volver o no podían por motivos de salud y familiares». Marc dirige un equipo híbrido desde hace varios meses. Su principal prioridad es asegurarse de que sus 60 empleados sientan que reciben un trato justo. «En el pasado, podía haber una dinámica de ciudadanos de primera y segunda clase con los trabajadores remotos». Pero ahora, para mantener la igualdad, todas las reuniones se celebran en línea. «Todos están al mismo nivel», dice. Además, todas las reuniones se graban para que los empleados tengan la libertad de trabajar de forma asíncrona. Esto ha sido fundamental en una pandemia que ha aumentado la presión sobre la vida familiar de los empleados, afirma. «La persona que organiza la reunión envía un orden del día preparado con antelación para que, si un colega no cree que tiene que estar allí, pueda excluirse», afirma. «Puede leer el resumen o ver la reunión al doble de velocidad [y se pone al día.] Elimina la presión sobre los empleados y les permite elegir cuándo consumen la información». Ayudar a los miembros de su equipo a mantenerse al día y sincronizados es otra prioridad. Se anima a los equipos a aprovechar las herramientas de colaboración y a documentar cada cambio y cada decisión que se tome. Esto ayuda a todos a mantenerse en la misma página, dice. El mayor desafío, según Marc, es garantizar que Unito mantenga su cultura positiva y ofrezca oportunidades a los colegas de entablar relaciones sólidas. Como los empleados trabajan en diferentes circunstancias, «tenemos que trabajar constantemente en nuestra cultura». Por ejemplo, ha ayudado a crear eventos opcionales de formación de equipos al aire libre. La empresa ha organizado happy hours en los parques de la ciudad para animar a diferentes grupos de personas a presentarse e interactuar de forma segura. Los colegas también han organizado caminatas en equipo, paseos en bicicleta y reuniones a pie. Además, Marc ha reservado tiempo de la semana para que los empleados utilicen una herramienta de búsqueda de contactos en Slack que permite a compañeros de diferentes departamentos reunirse para tomar café de 15 a 30 minutos. «Estoy intentando recrear parte de la casualidad de las conversaciones sobre enfriadores de agua». En general, afirma, el lugar de trabajo híbrido ha sido una «oportunidad positiva para experimentar» y probar nuevas formas de trabajo. «Ha sido un buen mecanismo de forzar y estamos demostrando que somos flexibles y tenemos una mente abierta al cambio».