Cómo gestionar la moral cuando un empleado muy querido se va

Es un momento espantoso cuando un miembro muy querido de su equipo presenta su renuncia. La forma en que responda influirá en que la partida de la persona se convierta en un típico bache en la carretera o en el punto de inflexión de una tendencia a la baja para su equipo. No cometa el error de minimizar el momento. En su lugar, esté al frente del desfile de «lo echaremos de menos». Organice una fiesta para desearle lo mejor a la persona. Una vez que haya organizado la fiesta que la persona se merece, pídale un favor a cambio, su franqueza sobre lo que necesita aprender de su partida. Incluso si su organización tiene un proceso formal de entrevistas de fin de servicio con terceros, realice su propia entrevista. Pídale a la persona que sea honesta con usted como parte del legado que puede dejar para que usted y el equipo sean mejores en el futuro. A lo largo de todas estas conversaciones, trate de discernir si la renuncia de una gran persona fue un punto único o el inicio de un patrón. Sea abierto en cuanto a lo que puede hacer de manera diferente y defienda los cambios entre otras partes interesadas para que su equipo sea mejor en el que trabajar.

••• Es un momento espantoso cuando un miembro muy querido de su equipo presenta su renuncia. Experimenta un cóctel de emociones que van desde el miedo por la reacción del resto del equipo hasta la frustración por tener que añadir la contratación a su ya de por sí frenética agenda. Lo peor es la sensación persistente de ser rechazado. Como en la mayoría de las situaciones difíciles como gerente, la forma en que gestione la renuncia afectará a algo más que a usted. La forma en que responda influirá en que la partida de la persona se convierta en un típico bache en la carretera o en el punto de inflexión de una tendencia a la baja para su equipo. Antes de compartir la noticia con alguien, tómese un tiempo para considerar detenidamente su respuesta. Esto le permite lidiar con sus propias reacciones antes de que se vea obligado a gestionar las de los miembros de su equipo. Si actúa demasiado rápido e intenta comunicar un mensaje positivo mientras alberga ansiedad, frustración o amargura,[esas emociones potentes se reflejarán en su lenguaje corporal](https://www.amazon.com/Truth-Lies-People-Really-Thinking/dp/1443452092). Cuando sus palabras sean positivas pero su lenguaje corporal telegrafíe su preocupación, su equipo se dará cuenta de la incongruencia y [deducir su intención](https://www.publicwords.com/2009/07/23/debunking-the-debunkers-the-mehrabian-myth-explained-correctly/?fbclid=IwAR0cRmG_U5FoCNtuCJHfnyE5bZYpsBZuJXVH2etjQ0fK4BAXtJGMSzo1Fik) de lo que es _mostrando_ en lugar de lo que es _diciendo_. Una vez que haya reflexionado sobre su propia reacción, puede seguir un proceso que minimice los daños de la renuncia de un miembro popular del equipo. Empiece por ayudar a todos a celebrar a la persona que se va. Es comprensible si tiene ganas de restar importancia a la partida de la persona, con la esperanza de que nadie se dé cuenta. Simplemente no es probable que funcione. Perder a un colega muy querido generará preocupación e incluso dolor para su equipo, e invalidar ese dolor elimina una parte importante del proceso. Dejar que la persona se escape por la puerta sin previo aviso sugerirá que no le importa. No cometa el error de minimizar el momento. En su lugar, esté al frente del desfile de «lo echaremos de menos». Organice una fiesta para desearle lo mejor a la persona. Diga unas palabras sobre algunas de las grandes cosas que la persona ha contribuido al equipo. Ríase de las bromas internas y las experiencias compartidas porque, al hacerlo, no solo hará que la persona que se vaya se sienta bien con su equipo, sino que también fortalecerá el vínculo entre las personas que se quedan. Recordar estas historias también le hará sonreír, lo cual es mucho mejor que la expresión de terror que podría asociarse a su voz interior que dice: «¿Qué haremos sin ella?» o «¿Y si otros empiezan a hacer lo mismo?» Esa cara solo pondrá más nervioso a su equipo cuando lo busquen como consuelo. Sus palabras y su lenguaje corporal deberían transmitir que es normal y natural que las personas sigan adelante. Una vez que haya organizado la fiesta que la persona se merece, pídale un favor a cambio, su franqueza sobre lo que necesita aprender de su partida. Incluso si su organización tiene un proceso formal de entrevistas de fin de servicio con terceros, realice su propia entrevista. Pídale a la persona que sea honesta con usted como parte del legado que puede dejar para que usted y el equipo sean mejores en el futuro. Prepare sus preguntas con cuidado y prepárese para hacer frente a los bultos. Necesitará tener buenas preguntas e indicaciones de seguimiento para superar las respuestas de palmaditas, como «Me ofrecieron una compensación más alta» y «Es una oportunidad que no podía rechazar». Tiene que identificar los factores que contribuyeron a que la persona atendiera la llamada del reclutador en primer lugar. Puede hacer que estas preguntas sean menos precisas preguntando: «¿Qué consejo me daría para evitar que otra gran persona como usted atienda una llamada de un reclutador?» «¿Qué necesito saber que la gente no me diga?» «¿Cómo podría mejorar la experiencia de trabajar aquí?» Al hacer las preguntas más genéricas y menos personales, el empleado que se va podría sentir más inclinado a compartir cualquier verdad incómoda. También puede solicitar comentarios sobre cosas que escapan a su control, como: «¿Qué otros mensajes necesita escuchar la empresa?» «¿Qué factores contribuirían a una mejor experiencia aquí?» A lo largo del debate, debe hacer hincapié en hacer buenas preguntas. Hable lo menos posible y, en cambio, escuche con atención y objetividad. Tras la entrevista de fin de servicio, su cabeza estará llena de pensamientos y sentimientos poderosos y, a veces, contradictorios. Tómese una noche para dormir y, a continuación, comience el proceso de poner en práctica sus ideas. En primer lugar, apóyese en las conversaciones incómodas. Ya sea en reuniones individuales o de equipo, profundice en cualquier tema que tenga mérito. Comparta sus hipótesis y pida a la gente que aclare, perfeccione, valide o cuestione su forma de pensar. Por ejemplo, podría decir: «Me estoy dando cuenta de que el mayor problema no es la carga de trabajo, sino la falta de concentración. ¿Qué opina? ¿Es cierto, falso o solo la mitad de la imagen?» Este proceso de generación y prueba de hipótesis no solo le ayudará a realizar los cambios más específicos, sino que también le ayudará a reforzar la conexión con el resto de los miembros del equipo. Mientras escucha sus respuestas, vaya más allá de los hechos y la información que comparten con usted y observe y escuche lo que sienten y lo que valoran. ¿Dónde se hace más fuerte su idioma (por ejemplo, «nosotros») _siempre_ haga esto» o» _nunca_ haga eso»), lo que sugiere que están frustrados o enojados. Dónde se debilita (por ejemplo, «Yo _adivina_ nosotros... o «yo _pensar_ _a veces_ podríamos»), dando a entender que podrían sentirse indecisos o impotentes. ¿Qué le dice su lenguaje corporal? Cuando detecte una reacción emocional, haga unas cuantas preguntas más para entender qué hay detrás de sus sentimientos. A lo largo de todas estas conversaciones, trate de discernir si la renuncia de una gran persona fue un punto único o el inicio de un patrón. Sea abierto en cuanto a lo que puede hacer de manera diferente y defienda los cambios entre otras partes interesadas para que su equipo sea mejor en el que trabajar. La información que obtenga al realizar su propia entrevista de fin de servicio y poner a prueba sus hipótesis será valiosa, pero no pierda de vista las formas más importantes en las que contribuye a la moral de su equipo: posicionarlos para que realicen un trabajo significativo. Redoble sus esfuerzos en lo esencial de la gestión. Asegúrese de que todos tengan claras sus expectativas, especialmente las prioridades más altas (y más bajas) del equipo. Mantenga conversaciones francas para garantizar que las personas sientan que tienen las habilidades y los recursos necesarios para hacer bien su trabajo. Y preste más atención a los comentarios, el entrenamiento y las celebraciones que los motivarán y mantendrán su compromiso. Si había un problema en su equipo que desconocía (o intentaba ignorar), podría ser necesario perder a un empleado muy querido para que se diera cuenta de la gravedad del problema. Analice sus emociones y, a continuación, inicie un círculo virtuoso celebrando al empleado que se va, solicitando su opinión sincera en una entrevista de fin de servicio, formulando y poniendo a prueba hipótesis sobre cómo mejorar su lugar de trabajo y realizando cambios significativos que hagan que su equipo se sienta escuchado y valorado. Perder a un miembro del equipo podría acabar siendo un precio relativamente bajo si se traduce en una mejor moral en general.