Cómo gestionar a un empleado testarudo, defensivo o desafiante

Dirigir a un empleado desafiante no es fácil. Para sacar lo mejor de ellos, pruebe tres tácticas. Tal vez pueda ajustar sus responsabilidades laborales para aprovechar sus puntos fuertes. Si tienen una gran experiencia técnica pero carecen de habilidades de gestión, por ejemplo, intente ponerlos en un puesto de experto en la materia. Algunos empleados se oponen cuando se sienten inseguros, especialmente si su función cambia. Puede pasar por alto temporalmente su estilo negativo mientras se adaptan a sus nuevas circunstancias y, luego, trabajar en los problemas estilísticos una vez que se hayan adaptado y se familiaricen más con las nuevas expectativas. Por último, considere si su resistencia es apropiada. Tal vez estén señalando los cambios en el proceso que hay que hacer o lo alertan de problemas que nadie más está dispuesto a plantear. No descarte rotundamente el comportamiento negativo, pero tampoco deje que dure demasiado. Si ninguna de estas tácticas funciona, puede que sea hora de que la persona siga adelante.

••• Algunos de los empleados más difíciles de gestionar son personas que se oponen constantemente. Pueden debatir activamente o ignorar los comentarios, negarse a seguir instrucciones con las que no están de acuerdo o crear un flujo constante de comentarios negativos sobre las nuevas iniciativas. La mayoría de las veces, estos comportamientos tienen por objeto hacer que el empleado parezca fuerte y enmascarar el miedo al cambio, la aversión a los conflictos anticipados o la preocupación de que parezca estúpido o incompetente. En mis 30 años de consultoría para empresas públicas y privadas, he descubierto que hay tres enfoques distintos que pueden ayudarlo a sacar lo mejor de los empleados de la oposición. La primera opción es **ajustar las responsabilidades laborales para aprovechar sus puntos fuertes.** Un líder funcional de una empresa a la que asesoré era conocido y apreciado por su experiencia técnica, pero también era un microgerente extremo y trataba a los empleados con desdén, lo que generaba una gran rotación en su departamento. Cada vez que su gerente o Recursos Humanos le daban comentarios, los desestimaba porque pensaba que no entendían lo que se necesitaba para tener éxito en su trabajo. No es raro que los expertos técnicos tengan dificultades en las funciones de dirección, y su resistencia a los comentarios o al apoyo puede desencadenarse cuando se dan cuenta de que están por encima de sus cabezas, pero no quieren que se les perciba como un fracaso. Una solución es redoblar sus puntos fuertes y minimizar sus responsabilidades gerenciales o darles un equipo puramente técnico. Esto funcionó para el líder funcional, que, con un equipo mucho más pequeño de compañeros expertos que gestionar, se topó con menos obstáculos y generó menos infelicidad entre sus subordinados y superiores. Otra alternativa es **pasar temporalmente por alto el estilo individual mientras la persona se adapta a sus nuevas circunstancias.** Algunos empleados se oponen cuando se sienten inseguros en un nuevo puesto o con un cambio significativo en sus responsabilidades. En lugar de proporcionarles orientación conductual sobre su comunicación negativa o inapropiada, al menos al principio, puede ser más eficaz centrarse en la calidad de sus conocimientos o resultados y trabajar solo en los problemas estilísticos una vez que el empleado se familiarice más con los cambios y las expectativas. Una vez trabajé con una ejecutiva de una organización sin fines de lucro con una profunda memoria institucional que era extremadamente sensible a las críticas y se ponía temerosa y resistente cada vez que era necesario un cambio, especialmente cuando se le presentaban nuevos requisitos como fiats. Estaba tan preocupada por no parecer estúpida, débil o anticuada, que se convirtió[excesivamente defensivo](/2009/04/decoding-resistance-to-change) y reactivo. Esto era particularmente problemático porque su puesto consistía en apoyar a los nuevos líderes, que entraban y salían del trabajo cada dos o tres años, y tenía que entablar nuevas relaciones con cada uno de ellos. Pero su comportamiento no era de oposición todo el tiempo: cada vez que trabajaba para un líder que mostraba respeto por sus habilidades y conocimientos, lo hacía con lealtad y un esfuerzo tenaz. Mostrar aprecio por los conocimientos de un empleado y pasar por alto, durante un tiempo, su entrega puede ayudar a construir una conexión positiva que luego puede ampliar. Por último **, vale la pena tener en cuenta que puede que tengan razón.** En una empresa de servicios en la que consulté, un director de departamento desde hace mucho tiempo expresó su gran negatividad ante los cambios que una sucesión de nuevos jefes querían hacer. Empezó a cambiar de actitud cuando un nuevo líder prestó atención a sus quejas y tomó sus desafíos como pistas de que algunas de sus «viejas costumbres» podrían seguir teniendo mérito. Se mostró más dispuesta a escucharlo y a sumarse a algunas de sus nuevas iniciativas. Con el tiempo, le dio más responsabilidades y oportunidades relacionadas para compartir sus conocimientos con otras áreas de la empresa. Ella siguió desafiando algunas de sus nuevas direcciones, pero se entusiasmó significativamente al ver que su experiencia en la materia la estaban tomando en serio. Por otro lado, **sepa dónde trazar la línea**. En otro cliente, un directivo sénior que era empleado externo pensó que su trayectoria hablaba por sí sola y que no necesitaba adaptarse a las normas culturales de su nueva empresa. Cuando se comportó de manera contraria a las normas en torno a la conciliación entre la vida laboral y personal y demostró respeto por las diferencias individuales, un colega de Recursos Humanos lo reprendió y aconsejó varias veces, pero supuso que su desempeño financiero lo protegería. De hecho, dejó muy claro a sus colegas que no tenía que «escuchar» los comentarios que recibía. A pesar del éxito de su producto laboral, cuando demasiados empleados se quejaron de que se sentían denigrados y de que estaba dañando la cultura organizacional, la dirección ejecutiva se involucró y lo despidieron. A veces, el comportamiento de un empleado de la oposición es tan perjudicial para su equipo o sus colegas que la empresa no puede sostenerlo y debe alentarlo a seguir adelante. Sin embargo, en muchos casos, tras entender sus preocupaciones y motivaciones, las organizaciones pueden ofrecer un apoyo eficaz a los empleados de la oposición mediante el rediseño de las funciones y la creación de relaciones. Entonces, los empleados que antes se veían como problemas pueden hacer uso de sus mayores puntos fuertes en nombre de la organización, y no en su contra.