Cómo gestionar a un empleado que tiene dificultades para actuar de forma remota

Con muchas variables desconocidas introducidas por la COVID-19, llegar al fondo de un mal desempeño repentino es más complicado que antes, especialmente cuando se trata de un empleado que tuvo éxito en la oficina. Si su empleado acaba de empezar a tener un rendimiento inferior, empiece por identificar las nuevas variables que podrían estar interfiriendo con su trabajo. ¿Se han producido cambios organizativos recientes? ¿Dificultades en su vida personal? A veces puede que no lo sepa hasta que tenga la conversación, pero es importante tener en cuenta todos los factores antes de un enfrentamiento.

Mantenga la conversación en una videollamada para que puedan leer las expresiones del otro y empezar preguntándoles por su bienestar. A continuación, aclare que su objetivo es ayudarlos a resolver el problema en cuestión. Utilice preguntas de sondeo como: «¿Por qué cree que está sucediendo esto?» y escuche atentamente cómo describen la situación. Una vez que haya identificado cuál es el problema, pregunte: «¿Qué cambiaría si pudiera?» para abrir la imaginación de la persona y demostrar que confía en su capacidad de mejora. Resista a decírselo qué qué hacer. Quiere involucrar a los que tienen un rendimiento inferior en la resolución de problemas y hacerles saber que está de acuerdo con los traspiés, siempre y cuando se corrija y se aprenda de ellos.

••• «¡Tiene que hacer que Anil haga su trabajo!» Mi cliente, llamémosla Robin, recibió este mensaje de su director de ventas durante su reunión virtual de liderazgo. Como fabricante de alimentos, su empresa se considera esencial durante la pandemia. Pero como muchos entrenadores actuales, Robin siente la presión de dirigir una división de 1500 millones de dólares a distancia con un equipo cuyos nervios están empezando a debilitarse. Anil, su director de operaciones de clientes, tenía un buen desempeño en la oficina. Sin embargo, el trabajo remoto no ha sido amable con él. Aunque afirmó tener sus tareas bajo control, con tres hijos menores de 10 años y una esposa que también trabaja, las cosas estaban pasando desapercibidas. Los vendedores habían empezado a recibir quejas de clientes desesperados de restaurantes. Los pedidos llegaban mal y con retraso. Como sus negocios dependen de todos los órdenes para sobrevivir, estos errores representaban una grave amenaza. A pesar de ser un líder empático y hábil, Robin se esforzaba por abrazar a Anil[responsable](/2016/01/the-right-way-to-hold-people-accountable). Las conversaciones difíciles son su talón de Aquiles y no está sola. Uno [estudio](https://resources.predictiveindex.com/ebook/ceo-benchmarking-report-2019/) muestra que el 18% de los altos ejecutivos dicen que hacer que otros rindan cuentas es su mayor debilidad. La culpa que sienten muchos directivos, como Robin, se ha agravado con la crisis actual y la presión por seguir siendo compasivos ante lo que otros puedan estar pasando, sin mencionar el desafío de dar su opinión de forma virtual. Al mismo tiempo, un empleado que no se mantiene al día mientras trabaja de forma remota es un problema que no se puede ignorar. De hecho, bajo rendimiento[consume hasta un 17%](https://execed.economist.com/blog/career-hacks/dont-let-low-performers-destroy-your-company) del puesto de líder (equivalente a aproximadamente un día a la semana) y hoy, dado el estado de la economía, sus costes financieros se intensifican. Entonces, ¿cómo pueden líderes como Robin enfrentarse a los miembros del equipo que tienen dificultades para trabajar con éxito a distancia y, al mismo tiempo, ser sensibles a los tiempos? Requiere un enfoque más amplio y habilidades diferentes a las que están acostumbrados muchos líderes. Pero hay varias formas de aprenderlas: ### **Amplíe su lente de diagnóstico.** Con muchas variables desconocidas introducidas por la COVID-19, llegar al fondo de un nuevo problema de rendimiento es más complicado. Antes de la pandemia, la mayoría de los líderes se habían centrado por reflejo en los que tenían un rendimiento inferior como principal unidad de análisis y habían supuesto que el problema se debía a la falta de habilidades, la falta de iniciativa, compromiso y/o una mala actitud. Si bien suelen influir en el bajo rendimiento, rara vez lo explican todo. Por eso centrarse en el bajo rendimiento frente a los _con un rendimiento inferior_ conduce a una mejor resolución de los problemas. Esto es especialmente cierto hoy en día, cuando una miríada de factores nuevos podrían estar contribuyendo al problema. Antes de enfrentarse a su bajo rendimiento, utilice estas preguntas para averiguar cuáles pueden ser esos factores: **¿Qué es diferente?** Cuando se trate de alguien que recientemente ha empezado a tener un rendimiento inferior, comience por identificar nuevas variables que podrían estar interfiriendo con su trabajo. ¿Se han producido cambios organizativos recientes? ¿Dificultades en su vida personal? Para muchos, trabajar desde casa ha supuesto varios desafíos técnicos y de autogestión. Para aislar los factores que pueden estar representando obstáculos legítimos para el trabajo de su empleado, necesitará mantener conversaciones delicadas y persistentes con él. En el caso de Robin, supuso que la exigente vida hogareña de Anil era un factor importante. Sintiéndose mal por él, se abstuvo de abordar el tema. Resulta que sus dudas ocultaron las verdaderas causas. **¿Qué es peor?** Trabajar de forma virtual, como lo hacemos muchos de nosotros, sin duda amplificará las áreas débiles de su organización: los procesos torpes pueden parecer más engorrosos; obtener información en una cultura del secreto ahora puede parecer imposible; las soluciones que la gente ha adoptado para hacer frente a tecnologías anticuadas probablemente no funcionen. Sin embargo, los líderes deben ser capaces de identificar qué problemas más amplios de desempeño organizacional pueden estar contribuyendo al problema de desempeño de un empleado. A veces puede que no lo sepa hasta que tenga la conversación, pero es importante tener en cuenta todos los factores antes de un enfrentamiento. Quiere que su empleado confíe en que ha pensado detenidamente en la situación y la ha considerado desde su punto de vista. Será menos probable que utilicen esos temas más amplios como excusa. **¿Qué es un hecho, qué es la emoción?** En una crisis, la ansiedad, el enfado y el miedo pueden llevar a la culpa, a la defensiva y a la irracionalidad, que empeoran cuando estamos aislados. Por lo tanto, es aún más importante separar la emoción de los hechos en estas situaciones. Los líderes que se sienten frustrados por un desempeño inferior deberán reconocer la presencia de estas emociones y honrarlas antes de poder dejarlas de lado. Una vez que lo haga, estará mejor preparado para hablar de lo que es cierto en los hechos. En el caso de Robin, el enfado del equipo y del cliente amplificó su culpa y la de Anil, lo que empañó el juicio de todos sobre cómo identificar y resolver el verdadero problema. **¿Qué es mío, qué es de ellos?** Una responsabilidad saludable comienza con un líder que reconozca que puede desempeñar un papel en el bajo rendimiento de una persona. ¿Ha dejado claro lo que espera de su nuevo equipo remoto? ¿Ha proporcionado los recursos, el entrenamiento y los comentarios necesarios? ¿Hay algún vacío en su liderazgo que contribuya al problema? La suposición errónea de Robin sobre la estresante vida hogareña de Anil se convirtió en la excusa perfecta para justificar no dirigirse a él. Pero esto contribuyó al problema. El fracaso de Anil a la hora de pedir ayuda, ofrecer soluciones creativas y fijar expectativas sobre cómo su nueva normalidad fue su contribución al problema. ### **Demuestre empatía sin bajar el listón.** «¿A quién arrojo bajo el autobús?» Robin me preguntó. «¿Mis clientes, que necesitan mis productos para sobrevivir, o uno de mis principales líderes que se enfrenta a duras restricciones con una familia que cuidar?» Su ansiedad descontrolada y su evitación de la confrontación la llevaron a un rincón del falso binario, lo que la llevó a hacer la pregunta equivocada. Lo que tenía que preguntarse era: «¿Cómo puedo ayudar a mi líder clave a tener éxito?» En última instancia, confundía la empatía con la reducción de las expectativas. Su miedo a hacer que Anil «se sintiera mal» no era compasivo, era[cobardía](/2020/01/how-to-work-for-a-cowardly-boss). Puede demostrar su preocupación por las dificultades de un empleado reconociendo ambos sus dificultades _y_ redoblar sus esfuerzos para ayudarlos a tener éxito. La mejor manera de mantener estas conversaciones ahora mismo es mediante una videollamada para que puedan leer el tono y las expresiones de los demás. Cuando empiece la conversación, recuerde que este comportamiento también es nuevo para su empleado y es probable que ya se sienta mal por tener dificultades. Por regla general, «hacer el check-in» antes de «hacer el check-in». Pregunte cómo les va para evaluar su bienestar. A continuación, aclare que el objetivo de la conversación es ayudar a resolver el problema en cuestión. Para empezar, utilice preguntas de sondeo como: «¿Por qué cree que está sucediendo esto?» Escuche atentamente la forma en que describen la situación. Si niegan que haya un problema, puede que tenga expectativas que no coincidan. Si señalan con el dedo, ponen excusas repetidas o se niegan a asumir la responsabilidad, puede que tenga a alguien en el papel equivocado. Cuando Robin por fin se enfrentó a Anil, descubrió que el verdadero problema era el proceso de gestión logística de su empresa. Sus sistemas de datos seguían unidos mediante laboriosos procesos manuales, que incluían hojas de cálculo, hazañas y entregas en los pasillos. Para evitar catástrofes en la oficina, Anil y su equipo corrían de forma rutinaria entre los edificios con información clave. «Correr entre edificios» se había convertido ahora en un sinfín de textos, pantalones y correos electrónicos. Anil no pudo seguir el ritmo. A lo largo de su conversación, Robin aprendió que una crisis no permite que las personas se libren de obtener el mismo nivel de resultados que antes. Significa que el camino hacia esos resultados puede que tenga que cambiar, y era su trabajo, como líder, ayudar a Anil a descubrir ese camino. ### **Involucre a las personas con bajo rendimiento en la resolución de problemas.** Según mi experiencia, la mejor manera de resolver las deficiencias de rendimiento, especialmente las repentinas, es pedirle a la persona en cuestión que se encargue de resolver el problema. Una vez que haya identificado cuál es el problema, pregunte: «¿Qué cambiaría si pudiera?» o «¿Qué podemos aprender todos de esto?» para abrir su imaginación y demostrar que confía en su capacidad de mejora. Resista a decírselo _qué_ hacer, o ser demasiado proscriptivo acerca de _cómo_ para hacerlo. No querrá diluir su propiedad y su compromiso. Recuerde que trabajar de forma aislada puede hacer que las personas se preocupen más por sus errores, y se trata de una persona que está acostumbrada a ver el éxito. Asegurar a su empleado diciéndole que está de acuerdo con los errores, siempre y cuando se les corrija y se aprenda de ellos, le ayudará a resolver el problema por sí solo. Al mismo tiempo, debe estar disponible para brindar orientación cuando la necesite. Esto puede requerir hacer registros más frecuentes para compensar los cambios en las condiciones. Para redirigir su conversación con Anil, Robin preguntó: «¿Qué podemos hacer ahora mismo para ayudarlo? ¿Cómo puede ayudar todo nuestro equipo a garantizar que todos los pedidos lleguen a tiempo y sean precisos?» Esto le dio permiso a Anil para pedir ayuda sin aumentar su vergüenza. También abrió la puerta a soluciones creativas y provisionales. «Sé que son días difíciles y sé que podemos hacerlo mejor», dijo. «Necesito que me dé un plan en el que esté seguro de que hará llegar todos los pedidos a tiempo y con precisión». Anil tardó menos de un día en elaborar un plan e incluir a sus compañeros. ### **Reforzar la responsabilidad del equipo.** Puede hacer algunas cosas para evitar que este problema vuelva a ocurrir en el futuro. Una de ellas es asegurarse de que los miembros de su equipo se den cuenta de que su éxito colectivo se pertenece el uno al otro, no solo a usted, el jefe. De lo contrario, acabará jugando al control del tráfico aéreo por cada resultado que obtenga el equipo y dedicará más tiempo a gestionar lo que pase desapercibido que a ayudarlo a lograr un mayor rendimiento. La pregunta más difícil que le hice a Robin fue: «¿Por qué cree que su gerente de ventas consideró apropiado enviarle ese mensaje de texto?, en lugar de algo más generativo a Anil como: 'Anil, podemos ver que tiene dificultades. ¿En qué podemos ayudar? '» Robin estaba perpleja. Le dije que esta interacción podría estar exponiendo otro problema: depender excesivamente de ella para el rendimiento del equipo. Le sugerí a Robin que volviera con su gerente de ventas y le preguntara qué habría necesitado para contactar directamente con Anil. Para evitar la situación en la que se encontró Robin, hay un ejercicio que puede utilizar para reforzar el sentido de responsabilidad compartida de su equipo durante esta crisis. En su próxima reunión, pida a todas las personas que identifiquen cómo confían en cada uno de los miembros de su equipo. A continuación, compare las respuestas. Debe haber compromisos explícitos que cada uno asuma el uno con el otro, en los que usted no participe. Recuerde que su mayor contribución a las personas a las que dirige es ayudarlas a ser y contribuir con lo mejor de sí. Cuando se quedan cortos, su mayor muestra de compasión, especialmente ahora mismo, es ayudarlos a averiguar lo que sea necesario para volver a encarrilarse. En algunos casos, puede que sea más compasivo reducir las expectativas, siempre y cuando tome esa decisión _con_ personas y no _para_ ellos.