Cómo garantizar que la innovación en el cuidado de la salud no fracase

Hoy en día, todos los que trabajan en el sector de la salud persiguen la innovación para prosperar en esta era de mayor responsabilidad por la calidad y el coste de la atención y (finalmente) de una atención verdaderamente centrada en el paciente. Los que siguen haciendo las cosas como de costumbre suelen tener una ansiedad crónica: siguen escuchando que la innovación es esencial para la transición, pero ven (a menudo con razón) que es difícil o imposible de ejecutar en su organización y no están seguros de por dónde empezar. Su ansiedad se ve agravada por el miedo a que Amazon y Walmart (nuevos en el cuidado de la salud, pero no en la innovación), y otros participantes que no se vean limitados por la conocida rutina de seguir como de costumbre. Este artículo ofrece cuatro observaciones que pueden ayudar a desmitificar el proceso de innovación y garantizar que realmente tenga un impacto permanente.

••• Hoy en día, todos los que trabajan en el sector de la salud persiguen la innovación para prosperar en esta era de mayor responsabilidad por la calidad y el coste de la atención y (finalmente) de una atención verdaderamente centrada en el paciente. Los que siguen haciendo las cosas como de costumbre suelen tener una ansiedad crónica: siguen escuchando que la innovación es esencial para la transición, pero ven (a menudo con razón) que es difícil o imposible de ejecutar en su organización y no están seguros de por dónde empezar. Su ansiedad se ve agravada por el miedo a que Amazon y Walmart (nuevos en el cuidado de la salud, pero no en la innovación), y otros participantes que no se vean limitados por la conocida rutina de seguir como de costumbre. Estas son cuatro observaciones que pueden ayudar a desmitificar el proceso de innovación y garantizar que realmente innova. **1. Los inventos no son innovaciones.** Muchas organizaciones definen la innovación como tecnologías, procesos y modelos de negocio novedosos. Puede que consideren la inteligencia artificial, la cadena de suministro justo a tiempo o el bitcoin como innovaciones. Estas cosas, al menos en sus fases iniciales, se denominan más exactamente «inventos» que innovaciones. Los inventos son importantes, pero solo alcanzan el nivel de innovación cuando se adoptan ampliamente para transformar el comportamiento y el funcionamiento de los usuarios, las organizaciones o incluso de la sociedad en su conjunto. En otras palabras, las innovaciones son inventos que se han ampliado con éxito. El avión de los hermanos Wright, que voló con éxito por primera vez en 1903, fue un invento. La innovación fue el primer vuelo comercial regular (en 1914, entre San Petersburgo y Tampa), que desde entonces pasó a tener 4 500 millones de pasajeros en vuelos comerciales el año pasado. La vacuna contra la poliomielitis fue un invento. Su incorporación a la atención médica de rutina, lo que se traduce en la erradicación casi total de la enfermedad, es la innovación. Muchos proveedores de atención médica no tienen los recursos (incubadoras, fondos de riesgo, los mejores investigadores e instalaciones de laboratorio) para generar un flujo constante de inventos. Como resultado, puede que sientan que su capacidad de innovar se ve obstaculizada. Pero inventar e innovar son dos habilidades diferentes. Los hermanos Wright inventaron los aviones y dejaron que otros innovaran con la creación de aeropuertos y compañías aéreas. Jonas Salk no patentó la vacuna contra la poliomielitis, lo que permitió a otros adoptar innovaciones en salud pública y practicar innovaciones para difundirla. Los inventos están en todas partes, esperando a que los innovadores los escalen y su organización pueda jugar. Las organizaciones no necesitan inventar para innovar. Del mismo modo, una organización que se dedica a las invenciones (tal vez mediante la creación de una incubadora o un fondo de riesgo) no debe dar por sentado que esos esfuerzos se traducirán automáticamente en innovaciones. Si su grupo de innovación no progresa en el cambio de las cosas, a pesar de la abundancia de buenas ideas, tal vez se trate realmente de un grupo de inventos. **2. La innovación no requiere automáticamente un cambio radical.** Las innovaciones pueden ser de cualquier tamaño, desde incrementales hasta radicales. Innovar podría significar adoptar un nuevo enfoque para un servicio existente, por ejemplo, empezar a ofrecer cirugía robótica, una mejora sustancial con respecto a las técnicas mínimamente invasivas. O podría significar ofrecer un nuevo servicio, por ejemplo, cuidados posintensivos, un cambio potencialmente radical que afecte a varias partes de una organización e incluso podría redefinirlo de maneras fundamentales. Las innovaciones graduales no tienen necesariamente menos impacto en la calidad de la atención que las radicales. Incorporar un lavado de manos minucioso a las rutinas de los médicos —que alguna vez se consideró una innovación— es la definición misma de gradual. No lleva mucho tiempo extra ni cuesta mucho. Pero su impacto en la reducción de las tasas de infección y en la salvación de vidas es incalculable. Si tan solo todas las innovaciones tuvieran ese tipo de payoff. Mil pequeños ajustes pueden transformar una actuación mediocre en una gran. Cuando los académicos estudian cómo las organizaciones acaban dominando sus industrias o campos, suelen encontrar un patrón de innovación incremental continua a lo largo de un período de años. Este tipo de innovación permite a la organización aprender qué cambios funcionan y cuáles no y ajustar su rumbo en consecuencia. Además, los miembros de la organización aprenden a incorporar el hábito de hacer pequeños cambios y aprovechar su valor, en lugar de tratar la innovación como un inconveniente ocasional y temporal, tras lo cual volverán a sus antiguos patrones. **3. La innovación radical exige coreografía.** Si bien cualquier organización puede adoptar innovaciones graduales, muchas temen las innovaciones radicales y no las persiguen activamente. Se centran en la parte «radical» y reconocen que eso pondrá patas arriba sus organizaciones de maneras que molestarán a todos hasta cierto punto. No pueden mirar más allá de los estragos hacia la transformación del otro lado. Como resultado, suelen esperar a que un cambio radical los encuentre, lo que aumenta los estragos. Un buen ejemplo es la orden del gobierno de los EE. UU. de 2009 de adoptar los registros médicos electrónicos (EHR). Si bien el debate sobre este enfoque de la innovación radical probablemente se prolongue durante una década más, hay dos hechos indiscutibles. En primer lugar, el sector de la salud en su conjunto no había realizado en ese momento avances significativos en la adopción voluntaria de los registros electrónicos y, si se deja sola, es posible que todavía dependa de las carpetas de papel en la actualidad. Y en segundo lugar, era un cambio necesario para que el sistema de salud pudiera cosechar los asombrosos beneficios potenciales de la información y las redes digitales. Algunos proveedores adoptaron la innovación, la planificaron y rediseñaron sus organizaciones para aprovecharla. A otros se les impuso, lo trataron principalmente como una carga que soportar y rediseñaron sus organizaciones de forma reactiva, en la medida en que las rediseñaron. No es de extrañar que los resultados 10 años después sean dispares. Sin embargo, a pesar de la cantidad de críticas dirigidas a los EHR, nadie sugiere seriamente volver al papel. Un sello distintivo de la innovación radical es que impide volver a ser como antes las cosas. Como demuestra el cambio a la EHR, las innovaciones radicales exigen «coreografía» si quieren cumplir su promesa. Los cambios que requieren pueden ser tanto amplios como profundos, e implicar un baile intrincado entre varios partidos y facetas de la organización. Todos tendrán que aprender las rutinas y puede que algunos necesiten clases de baile. Los EHR requirieron un rediseño cuidadoso de los flujos de trabajo y las funciones en todos los niveles de la organización de proveedores, así como de liderazgo, recursos monetarios y de personal, estrategias para mitigar el riesgo y (quizás lo más importante) resistencia. Si se implementan correctamente, tenían el poder de cambiar el tejido político y cultural de una organización, ya que el acceso a los datos aumentaba su conocimiento de sí misma, de sus pacientes y de los servicios que prestaba. La coreografía de la innovación radical a menudo se extiende fuera de una sola institución e implica varias estrategias de innovación complementarias. Por ejemplo, la incorporación de la vacuna contra la poliomielitis a la atención médica de rutina requirió una forma de fabricar grandes cantidades de la vacuna, así como cambios masivos en la educación médica, las políticas de salud, los recursos de salud pública y la sensibilización del público. La adopción generalizada de la telesalud requerirá la paridad de la cobertura del seguro con la atención presencial, la obtención de licencias interestatales, los cambios en el flujo de trabajo de las clínicas y la formación de los pacientes y los proveedores. Coreografiar la innovación radical requiere que la organización sea honesta consigo misma acerca de su destreza en la gestión del cambio y que tome medidas para mejorarla si es necesario. También requiere una forma de evaluar e incorporar todas las estrategias complementarias necesarias para ejecutar la innovación. **4. A veces no necesitamos innovar, solo necesitamos mejorar.** Del mismo modo que debemos evitar confundir la invención con la innovación, debemos evitar confundir la innovación con la mejora. Si bien todas las innovaciones _debería_ sean mejoras, la innovación es una técnica más que un objetivo en sí misma. A veces, las herramientas de mejora probadas y verdaderas, como el rediseño de los procesos, son mejores para nuestro propósito inmediato. La renovación de los caóticos procesos de programación de pacientes ambulatorios, por ejemplo, puede requerir centrarse, aburrido y peatonal, en deshacerse del trabajo estúpido y derrochador y de la confusa responsabilidad. No va a hacer que nadie gane un premio a la innovación, a pesar de su enorme impacto potencial en el rendimiento de la organización y la calidad de vida tanto del personal como de los pacientes. Ya sea que estemos innovando o simplemente mejorando, las preguntas son las mismas: ¿qué tenemos que hacer? ¿Qué recursos se necesitan? ¿Quién lo hará? ¿Cómo gestionamos los riesgos? ¿Y cómo sabremos si hemos tenido éxito? Transformar la prestación de servicios de salud en un sistema que se base más en el valor (en el que la paga se base en los resultados y no en el volumen de los servicios) y centrado en el paciente requerirá un compromiso con el cambio, ya sea mediante una innovación radical, una innovación gradual o simplemente un intento de hacerlo mejor. El viaje a la innovación será más eficaz si recordamos que las organizaciones no necesitan inventar para innovar, que un flujo constante de innovaciones incrementales puede generar beneficios significativos, que las innovaciones radicales requieren una gestión cuidadosa y que la innovación es el medio, no el fin.