Cómo ganarse una reputación como director de una feria

Como entrenador, probablemente dedique una cantidad significativa de tiempo y energía a tomar decisiones imparciales, pero no cabe duda de que encontrar el equilibrio adecuado es difícil de alcanzar. Lamentablemente, no existe una medida objetiva de imparcialidad. Incluso una vez que dedique un esfuerzo considerable a tomar una decisión justa, no hay garantía de que su equipo lo perciba así. No cometa el error de suponer que sus decisiones hablarán por sí solas. Por ejemplo, si se centra en un proceso equitativo para elegir quién consigue el ascenso, en el que sopesará determinadas competencias o estilos de manera más positiva que otros, dé a conocer sus intenciones a su equipo. Si hace hincapié en compartir equitativamente la bolsa de bonificaciones para reforzar la importancia de todos los miembros del equipo, sea sincero al respecto. Usted es el gerente y tiene la discreción de hacer esas llamadas. Independientemente de cómo elija tomar las decisiones difíciles, es fundamental que comunique lo que piensa. La transparencia aumenta la confianza en el proceso y tiene valor para sus empleados más allá de las características específicas del proceso de toma de decisiones.

••• En algún momento de su carrera, es probable que se haya encontrado con un entrenador que le pareció injusto. Probablemente pensó para sí mismo», _Cuando sea entrenador, ¡nunca voy a ser así!_» Ahora que lo han ascendido a un puesto directivo, probablemente dedique una cantidad significativa de tiempo y energía a tomar decisiones imparciales, pero no cabe duda de que es difícil encontrar el equilibrio adecuado. Lamentablemente, no existe una medida objetiva de imparcialidad. En cambio, cada vez que intenta igualar el campo de juego en una dimensión, lo desequilibra en otra. El mejor enfoque, aunque imperfecto, consiste en entender las diferentes formas de equidad y tener en cuenta cuándo y cómo las aplica. Puede empezar con la medida de imparcialidad más estándar, que se centra en la _resultados_ de sus decisiones. ¿Su proceso de toma de decisiones llevó a una distribución justa (de las entradas y salidas) entre todos los participantes? Puede aplicar esta prueba a las decisiones gerenciales más comunes, como la forma de asignar la carga de trabajo, ofrecer oportunidades de desarrollo y repartir recompensas y reconocimientos. Puede estar seguro de que su equipo está analizando los resultados de estas decisiones de alto perfil. Si una persona se ve en desventaja por su toma de decisiones (por ejemplo, se le asigna un turno menos deseable o se le asigna una tarea más difícil) varias veces, es probable que perciba su toma de decisiones como injusta. Si eso fuera lo único de lo que tuviera que preocuparse, la vida sería relativamente sencilla. Por desgracia, hay más. Además de la imparcialidad del resultado, su equipo juzgará la imparcialidad de su _proceso_. ¿Su proceso de toma de decisiones fue intrínsecamente justo, independientemente del resultado? Por ejemplo, si estaba evaluando el desempeño, ¿incluyó los factores correctos (por ejemplo, medir a los vendedores en función de los ingresos totales y la rentabilidad para evitar recompensar a las personas que venden trabajos no rentables)? ¿Su evaluación de las variables de su decisión fue objetiva e imparcial (por ejemplo, recibió información de varias fuentes para reducir la probabilidad de favoritismo)? La forma en que tome su decisión tendrá tanto peso en la forma en que se le perciba como en la decisión que acabe tomando en última instancia. El desafío es que cuando se trata de optimizar una versión de la equidad, puede manchar la otra sin darse cuenta. Como ejemplo sencillo, imagine asignar la carga de trabajo en función de lanzar una moneda al aire. Como lanzar una moneda es aleatorio, puede considerarse justo _proceso_. Ahora imagine que lanza la moneda diez veces y siete de esas veces sale cara a cara. Ahora la persona que elige cabezas se queda con el 70% de la carga de trabajo, algo injusto _resultado_. La conclusión es que debe tener en cuenta tanto su proceso de toma de decisiones como los resultados resultantes. Puede que tenga que comprometer una forma de equidad para evitar dañar la otra. Una nota al margen interesante:[investigación](https://www.researchgate.net/publication/27691001_Procedural_and_Distributive_Justice_What_is_Fair_Depends_More_on_What_Comes_First_Than_on_What_Comes_Next) ha sugerido que la importancia relativa de la imparcialidad del resultado frente a la imparcialidad del proceso depende de lo que oiga el empleado _primero_ . La investigación analizó un hipotético proceso de contratación en el que algunos candidatos eran evaluados con un proceso justo y otros con un proceso injusto (la diferencia estaba en si los evaluadores puntuaban las nueve partes del protocolo de evaluación o solo una de las nueve). A algunos de los participantes se les informó sobre el proceso que se utilizó para tomar la decisión de selección antes de saber si habían conseguido o no el trabajo, mientras que a otros se les informó sobre el proceso después. Para aquellos que se enteraron del proceso antes que el resultado, la imparcialidad del proceso (en lugar de si habían conseguido el trabajo o no) predijo su satisfacción general. Por ejemplo, las personas que se enteraron del proceso de evaluación, pero descubrieron que al final no las habían contratado, estuvieron de acuerdo con ese resultado porque creían que el proceso que llevó a esa decisión había sido justo. Para aquellos que se enteraron primero del resultado, la imparcialidad del resultado era más importante. Por ejemplo, cuando las personas se enteraron por primera vez de que no las habían contratado, sin ninguna explicación del proceso utilizado para tomar esa decisión, inmediatamente asumieron que la decisión era injusta. El estudio ofrece una lección importante: cuando utilice un proceso justo que pueda llevar a una asignación injusta, asegúrese de proporcionar detalles sobre el proceso antes de que su equipo se entere de la decisión. Hasta este punto, hemos estado hablando de equidad como si tuviera una definición única que se pudiera aplicar al proceso o al resultado de la toma de decisiones. Eso también simplifica demasiado su desafío como entrenador. Hay dos definiciones contrapuestas de equidad: igualdad contra equidad. En una forma igualitaria de equidad, el decoro está ligado a cómo _igual_ las cosas son, ya sea que tengan el mismo proceso o el mismo resultado para todos. Las políticas de vacaciones en las que todos tienen el mismo número de días libres serían un ejemplo. Por el contrario, una definición equitativa de imparcialidad permite que el proceso o el resultado varíen en función de algunos aspectos legítimos y _equitativo_ diferencia entre las personas. En el ejemplo de las vacaciones, podría conceder más días de vacaciones a los empleados que trabajen más tiempo en la empresa. Se acaba con cuatro versiones diferentes de imparcialidad, utilizando una definición igual o equitativa que se aplica al proceso o al resultado. ¿Está empezando a empatizar con el entrenador que le pareció injusto? Que la imparcialidad del proceso o el resultado tengan prioridad y que la fórmula sea igualdad o equidad dependerá de la naturaleza de la decisión. Cuando se trata de reforzar el trabajo en equipo y la conexión, puede resultar útil una distribución equitativa del resultado. La participación en los beneficios es un método común para recompensar a todo un grupo por los éxitos que ha logrado mediante la colaboración. Cuando espera impulsar el desempeño individual, puede hacer hincapié en un proceso equitativo. Los incentivos de venta y otros pagos de bonificaciones individuales animan a las personas a esforzarse al máximo. Deje que los objetivos de la situación dicten la fórmula que utilice. Incluso una vez que dedique un esfuerzo considerable a decidir de manera justa, eso no garantiza que su equipo lo perciba así. No cometa el error de suponer que sus decisiones hablarán por sí solas. Si se centra en un proceso equitativo para elegir quién es ascendido, en el que sopese ciertas competencias o estilos de manera más positiva que otros, dé a conocer sus intenciones a su equipo. Si hace hincapié en compartir equitativamente la bolsa de bonificaciones para reforzar la importancia de todos los miembros del equipo, sea sincero al respecto. Usted es el gerente y tiene la discreción de hacer esas llamadas. Independientemente de cómo elija tomar las decisiones difíciles, es fundamental que comunique lo que piensa. La transparencia aumenta la confianza en el proceso y tiene valor para sus empleados más allá de las características específicas del proceso de toma de decisiones. Al final, todos aprendemos que la vida no es justa. Como entrenador, lo aprenderá mucho antes que otros. Se enfrentará a decisiones difíciles en las que ninguna solución parece ideal y en las que algunos percibirán el resultado como justo e injusto para otros. No sea demasiado duro consigo mismo. Mientras haya pensado detenidamente en lo que la empresa necesita y haya evaluado la mejor respuesta de la manera más objetiva posible, habrá hecho su trabajo. Siempre tendrá la oportunidad de restablecer el equilibrio con la próxima decisión.