Cómo ganar en mercados emergentes: lecciones de Japón
Si eres un consumidor en una de las economías desarrolladas del mundo y crees que Japón está lleno de exportadores poderosos, tienes razón. Hitachi, Panasonic, Sony, Toyota: muchas multinacionales japonesas se convirtieron en nombres familiares en la segunda mitad del siglo XX. Sin embargo, si usted es un consumidor en un mercado emergente, probablemente no vea a las empresas japonesas de la misma manera. De hecho, es posible que nunca hayas usado un producto hecho por uno de esos gigantes.
La mayoría de las empresas japonesas se desplazaron desde abajo en los países desarrollados, pero han optado por ingresar a los países en desarrollo en la cima de la pirámide de consumidores. Después han luchado para avanzar hacia los segmentos de gama media y baja, donde se pueden encontrar economías de escala y alcance, y beneficios. Como resultado, estas empresas corren el riesgo de convertirse también en rans en los mercados de más rápido crecimiento del mundo.
Eso representa una amenaza para su propia existencia. Después de todo, el crecimiento de las economías desarrolladas se está desacelerando. Goldman Sachs prevé que estos mercados crecerán a una tasa media anual del 2% entre 2011 y 2020, mientras que las economías en desarrollo, como Brasil, Rusia, India y China, crezcan a una tasa media anual de casi 7% durante el mismo período. No es sorprendente que en enero de 2012 Japón notificara su primer déficit comercial anual en 31 años. Honda, Sony y Toyota, empresas que generan dos tercios o más de sus ingresos anuales en el extranjero, vieron que sus ventas en el extranjero cayeron o se estancaron entre 2005 y 2010. Esto sugiere que su desempeño en los mercados emergentes no fue lo suficientemente grande como para compensar los efectos de esas economías desarrolladas lentas. La recesión mundial no tuvo la culpa: durante el mismo período, Volkswagen y Hyundai tuvieron un crecimiento de ventas en el extranjero de dos dígitos que fue impulsado en gran medida por el progreso en los mercados emergentes. Evidentemente, si las empresas japonesas desean expandirse, deben hacer incursiones más profundas en esos mercados.
Nuestro análisis reciente de siete categorías de productos en Brasil, Rusia, India, China e Indonesia encontró que, con la excepción de Indonesia (donde Toyota, Sharp y Unicharm tienen posiciones de liderazgo en los mercados automotriz, electrodomésticos y de higiene minorista, respectivamente) y la India (donde Suzuki ha liderado en el industria automotriz desde mediados de la década de 1980), los fabricantes de Japón están a la última en cada mercado. Es revelador que las multinacionales rivales, en lugar de las corporaciones locales, dominan allí. Por ejemplo, LG de Corea del Sur es el líder en televisores en Brasil, India e Indonesia. En productos de cuidado personal Procter & Gamble y Unilever dominan excepto en Brasil, donde el jugador local Natura es el número uno. Y así sucesivamente. (Ver la exposición «Where Japan Inc. lider — and Where It Non»).
Dónde lida Japan Inc., y dónde no lo hace
Nuestro estudio de siete categorías de productos en Brasil, Rusia, India, China e Indonesia revela que pocas empresas japonesas son líderes en estos mercados, donde dominan las multinacionales.
Después de que Japón reconstruya un mercado nacional devastado por el terremoto y el tsunami de 2011, sus empresas tendrán que crecer —y rápidamente— en mercados emergentes. No tendrán éxito a menos que replanteen sus estrategias y superen cuatro desafíos estructurales. Puede ser difícil, pero no será imposible ponerse al día con sus rivales, como muestran dos compañías japonesas, Unicharm y Daikin.
Los cuatro desafíos
Las multinacionales japonesas han subestimado la velocidad a la que cambian las economías emergentes. Las empresas locales inteligentes y las multinacionales extranjeras responden rápidamente a estos cambios, pero la mayoría de las corporaciones japonesas se ven obstaculizadas por la distensión hacia los segmentos medios y bajos del mercado; la aversión a las fusiones y adquisiciones; la renuencia a comprometerse, financiera y organizativamente, en los mercados emergentes; y una no asignar correctamente el talento.
1. Distaste por los segmentos de gama media y baja.
La mayoría de las empresas que están irrumpiendo en economías emergentes encuentran sus puntos de interés en estos segmentos del mercado. Pero en los últimos años las empresas japonesas se han centrado en la gama alta, una estrategia que les trae éxito en los mercados establecidos. Aunque ese segmento se está expandiendo en los países en desarrollo, la competencia es feroz y las empresas japonesas tienden a no utilizar estrategias de marca premium para diferenciar sus productos.
Por ejemplo, los televisores de tubo catódico de bajo costo pero torpe siguen siendo dominantes en la India y representaron el 70% de los televisores vendidos allí en 2009, sin embargo, las empresas de electrónica japonesas se concentran en vender televisores de pantalla plana más caros. Al estar en los segmentos de gama media y baja, LG, Samsung y Videocon de la India han capturado el mercado: las dos compañías surcoreanas tienen una participación del 25% y Videocon tiene una participación del 19%. Los tres fabricantes japoneses más grandes —Sony, Panasonic y Toshiba— tienen colectivamente un insignificante 13%.
Las empresas japonesas no parecen entender la importancia estratégica de ganar participación mientras crece una categoría. Con el 80% de sus ventas procedentes de la gama baja en la India, LG ha creado una plataforma para el crecimiento futuro. Su amplia presencia le ha dado poder de negociación con minoristas y distribuidores y ha reducido sus costos de ventas y marketing. Estas ventajas persistirán cuando el mercado cambie a dispositivos más sofisticados y de mayor margen.
2. Aversión a las fusiones y adquisiciones.
Las empresas japonesas evitan, o son lentas en emprender, la expansión a través de fusiones, adquisiciones y asociaciones en mercados emergentes, a pesar de que esa es frecuentemente la forma más rápida de obtener economías de escala, cuota de mercado, canales de distribución y capacidades. Entre 2006 y 2010, las empresas japonesas anunciaron sólo 387 adquisiciones en mercados emergentes, frente a las 2.349 de las compañías estadounidenses, 998 de las británicas, 555 de las francesas y 505 de las alemanas. Este enfoque independiente ha costado el crecimiento japonés en mercados que a menudo son difíciles de penetrar a través de la expansión orgánica. La toma de decisiones en las empresas japonesas tiende a ser lenta, y si deciden adquirir, a menudo los objetivos más atractivos ya han sido arrebatados por otras multinacionales.
Una tipología de Corporate Japan
Un análisis de las ventas y las tasas de crecimiento de las empresas japonesas entre 2005 y 2010 sugiere que la mayoría opera sólo en el país o en mercados desarrollados en el extranjero. Pocos están comprometidos con los mercados emergentes.
Por ejemplo, Anheuser-Busch InBev (ABI), el cervecero más grande del mundo, consolidó su presencia en China a través de adquisiciones o asociaciones con varias compañías cerveceras locales. Estos incluyeron Harbin y Sedrin—la cuarta y séptima marcas más grandes de China, respectivamente, con 5,3% y 2,6% de cuota de mercado, y permitieron a la compañía expandir su cartera de productos y su penetración en los segmentos de mercado medio y bajo. ABI es ahora el tercer cervecero más grande de China, con casi el 12% de cuota de mercado en 2011, después de China Resources Enterprise y Tsingtao Brewery (en la que ABI tiene una participación en acciones).
Por el contrario, las empresas cerveceras japonesas tienen poca presencia en el mercado chino, donde las marcas locales que han adquirido tienen una cuota de mercado mucho menor que las de las marcas compradas por ABI. Yantai, la marca local más grande adquirida por un cervecero japonés (Asahi), sólo tiene una cuota de mercado del 0,4%.
3. Falta de compromiso.
Muchas empresas japonesas simplemente no han asumido los compromisos financieros u organizativos necesarios para ganar en los mercados emergentes. Sus grandes inversiones siguen en Japón, Estados Unidos y Europa. A finales de 2010, los Estados Unidos y Europa Occidental seguían representando el 54% de la inversión extranjera directa de Japón.
LG fue relativamente lento para construir un negocio de electrónica de consumo en la India, entrando en el país sólo en 1997. Pero invirtió $300 millones en dos plantas allí durante sus primeros 10 años y ha anunciado planes para una tercera. Las apuestas de LG están dando sus frutos: en 2009 logró generar $3 mil millones en ingresos en India, más que todas las compañías japonesas de electrónica de consumo generadas en el país. Las empresas japonesas entraron en el mercado indio a principios de la década de 1990, pero su enfoque en la gama alta les hizo dudar en hacer grandes inversiones.
4. Falta de talento.
La escasez de competencias directivas también detiene a las empresas japonesas en los mercados emergentes. Debido a que subestiman la importancia de esos mercados, son reacios a publicar ejecutivos de alto rango allí. También rara vez ofrecen oportunidades competitivas de remuneración y promoción a los ejecutivos locales y, por lo tanto, no han construido un sólido cuadro de talentos con un conocimiento íntimo del mercado. Sin gerentes locales en posiciones clave, cualquier multinacional tiene dificultades para adaptar los productos a las condiciones locales, responder rápidamente a los cambios en el mercado y entrar en nuevos segmentos.
Muchas empresas japonesas simplemente no han asumido los compromisos organizativos o financieros necesarios para ganar en los mercados emergentes.
LG equilibra hábilmente los gerentes contratados localmente con el talento de la oficina en el hogar. El jefe de su negocio de electrónica de consumo en la India y algunos ejecutivos funcionales importantes son expatriados de Corea del Sur; el resto son locales y tienen plena autoridad para tomar decisiones, excepto en inversiones clave. Los gerentes de LG en la India tienen la autoridad de agregar idiomas locales en los menús de configuración, utilizar subcontratistas para el montaje básico a fin de reducir costos, y modificar los televisores para abordar problemas de rendimiento relacionados con las fluctuaciones de energía.
Por el contrario, las empresas japonesas de electrónica están fuertemente ponderadas con los expatriados, que ocupan la mayoría de los puestos de dirección clave y tienen un alcance de autoridad más estrecho que sus homólogos de LG. En una famosa compañía japonesa de electrónica, los expatriados ocupan 20 de las 350 posiciones en el mercado indio. En LG solo tienen 15 de 5.500 posiciones.
Cómo hacerlo bien
Como se señaló anteriormente, dos multinacionales japonesas han comenzado a ganar en las economías en desarrollo: Unicharm, fabricante de productos para el cuidado personal, y Daikin, uno de los mayores fabricantes de aire acondicionado del mundo. Según las estimaciones del Boston Consulting Group, más del 80% de las ventas en el extranjero de Unicharm y más del 50% de Daikin provienen de mercados emergentes.
Unicharm adapta sus productos a los países en desarrollo, centrándose en la clase media en ciudades de segundo y tercer nivel que otras multinacionales pasan por alto. La compañía comenzó un serio empujón hacia otros mercados asiáticos a principios de la década de 1990. En 1995 comenzó a fabricar pañales desechables en China. Cuando Unicharm entra en un nuevo mercado, envía a algunos ejecutivos japoneses a transferir conocimientos y sus prácticas de gestión únicas a la filial, pero se centra en crear experiencia local.
Hoy Unicharm tiene la mayor participación en pañales en Indonesia y Tailandia y la segunda mayor participación en China, compitiendo contra Procter & Gamble, Kimberly-Clark y los jugadores locales. Impulsada por una tasa promedio de crecimiento de las ventas del 48% entre 2006 y 2010, su negocio de China se ha convertido en una fuente importante de crecimiento de sus beneficios.
Daikin entró en China en 1995 y comenzó la producción local al año siguiente, centrándose en el mercado B2B para aprovechar su ventaja tecnológica. La proporción de las ventas de Daikin procedentes del extranjero aumentó del 46% en 2005 al 62% en 2010, cuando China solo representó el 16% de las ventas totales. Daikin está ahora mirando con ahínco otros mercados emergentes, principalmente India y Brasil.
Unicharm y Daikin han abordado los cuatro desafíos estructurales de manera similar:
Fueron tras el mercado medio.
Ambas empresas tienen productos de alta gama, pero reconocieron la necesidad de llegar al mercado masivo. En Indonesia, Unicharm rediseñó los pañales y el material de origen local para reducir los precios en un 40%; estableció relaciones estrechas con minoristas tradicionales de mamá y papá; y organiza eventos con mayoristas, ofreciendo a los asistentes descuentos por volumen. Desde que Unicharm lanzó MamyPoko Pants Standar en Indonesia, en 2007, su participación en el mercado de pañales indonesio ha aumentado del 23% al 30%, con la ganancia en gran medida arrebatada por Procter & Gamble y los principales jugadores locales.
Daikin utiliza diferentes enfoques en China e India. El mercado de gama alta de China es lo suficientemente grande como para proporcionar un potencial de crecimiento decente, por lo que la empresa entró en la parte superior para establecer su marca y luego aprovechó su presencia para pasar al mercado medio. Ahora se centra en el interior en gran medida subpenetrado de China. En la India, la compañía originalmente trató de entrar en el extremo más pequeño, pero descubrió que la competencia de LG y Samsung era demasiado rígida, por lo que bajó sus ojos. Daikin ha entrado en dos ciudades de primer nivel y casi dos docenas de ciudades de segundo y tercer nivel con un producto de bajo precio y ha reducido su brecha de precios del 50% con LG y Samsung al 10% al 15%. LG y Samsung juntos tienen una cuota del 50% del mercado indio, pero los ejecutivos de Daikin están seguros. Su objetivo es capturar el 10% de la cuota de mercado en 2013 (habiendo tenido el 5% en 2010) y convertirse en el tercer gran jugador en 2015.
Hicieron tratos.
Las fusiones y adquisiciones son difíciles de implementar e integrar, especialmente en mercados desconocidos, por lo que deben abordarse con cautela. Pero con frecuencia son la mejor manera de avanzar en las naciones en desarrollo.
Daikin ha sido agresivo en hacer adquisiciones. En 2006 gastó 2.100 millones de dólares para adquirir el OYL de Malasia con el fin de acelerar el crecimiento en India, Rusia, Brasil y Estados Unidos. En el mercado medio de China, la compañía se enfrentó a un formidable competidor en Gree, un gigante local con una cuota de mercado del 40%. En lugar de tratar de competir de frente, Daikin estableció dos joint venture con Gree. Los analistas han cuestionado si Daikin perderá el control sobre la tecnología clave, pero la estrategia parece estar funcionando: la compañía ha aprovechado la base de proveedores de Gree para reducir su costo de los bienes vendidos en un 20% mientras accede a los sistemas de distribución, I+D y control de calidad de Gree.
Estas empresas deben reexaminar su postura sobre la pirámide del consumidor: Lo que les trajo éxito en el pasado no está funcionando ahora.
Unicharm también ha buscado activamente adquisiciones y asociaciones en mercados emergentes: tiene una empresa conjunta en Arabia Saudita y recientemente adquirió Diana, la segunda mayor jugadora de Vietnam.
Están plenamente comprometidos con los mercados emergentes.
Aunque Japón sigue siendo el mercado más grande de Unicharm, la compañía decidió que tenía que cambiar el enfoque de su organización, recursos y estrategia si quería obtener información local y tener éxito. Transfirió a algunos de sus ejecutivos más fuertes de marketing, I+D y fabricación a países en desarrollo y nombró a uno de sus cinco ejecutivos principales para dirigir sus operaciones en China. Las ventas en el extranjero de Unicharm han crecido de 68 mil millones de yenes en 2005 a 159 mil millones en 2010, y la proporción de esas ventas generadas en los mercados emergentes aumentó de 70% a casi 90%, según estimaciones de BCG.
Daikin ha establecido un centro de I+D en la India para desarrollar productos adaptados al mercado local. En 2011 duplicó el número de sus puntos de venta y marketing en China, y está empujando aún más hacia los mercados interiores de rápido crecimiento.
Se fueron a la zona.
Tanto Unicharm como Daikin han creado fuertes plataformas de gestión local. Unicharm transfirió a más de 20 ejecutivos clave a China y ha comenzado a localizar importantes procesos de toma de decisiones allí. También trasladó varias funciones críticas a China, incluyendo concepción y planificación de productos, diseño de equipos de producción y planificación de ventas.
Daikin ha nombrado a un ejecutivo local para dirigir sus operaciones en la India, ha empoderado a los ejecutivos locales con autoridad para el desarrollo de productos y se dirige a un alto grado de localización de productos. La empresa cuenta actualmente con más de 300 empleados que trabajan en el desarrollo de productos solo en China.
Algunos japonés las empresas ya se están volviendo más agresivas en sus inversiones en mercados emergentes. Aunque es necesario un compromiso financiero serio para tener éxito en los países en desarrollo, eso solo aborda uno de los cuatro desafíos. Estas empresas también deben reexaminar su postura sobre la pirámide del consumidor, reconociendo que lo que les trajo éxito en el pasado no está funcionando ahora. Deben considerar la posibilidad de adquirir o asociarse con empresas que tienen culturas radicalmente diferentes de las suyas. Algunos ya se están ocupando de esto: en 2011 el número de acuerdos de fusiones y adquisiciones en el extranjero ejecutados por empresas japonesas estuvo cerca de su máximo histórico de 455 e incluyó los realizados por cerveceros japoneses que están adquiriendo o asociándose activamente con actores locales, especialmente en el sudeste asiático y Brasil. Estas multinacionales también deben encontrar la combinación adecuada de talento local y experiencia propia, independientemente de cómo suelen hacer negocios. Ser una empresa japonesa en un mercado emergente es diferente de ser una empresa japonesa en Japón.
Hace décadas, cuando entraron en la industria automotriz estadounidense, las empresas japonesas descubrieron cómo equilibrar las capacidades globales con las necesidades locales. Si pueden adaptar sus capacidades en conocimiento de los clientes, gestión de talentos y gestión general para superar los obstáculos que enfrentan ahora en los mercados emergentes, ganarán nuevos consumidores en la frontera de crecimiento más importante del mundo.
A version of this article appeared in the May 2012 issue of Harvard Business Review. — Shigeki Ichii Susumu Hattori David Michael Via HBR.org
