Cómo ganar el juego de la culpa

Cuando un nuevo producto falla en el mercado o un empleado reciente resulta ser el empleado del infierno, culpar a alguien por el error parece, bueno, un poco grosero. Así que la gente habla cortésmente sobre el error, diciendo cosas como «los objetivos de ventas no se cumplieron» o «se produjeron errores», como si el error hubiera ocurrido por sí solo. De hecho, en muchas empresas, la culpa es el elefante proverbial en medio de la habitación que la gente finge que no está allí. En otras organizaciones, las personas se apresuran a señalar con el dedo, lo que hace que los empleados se preocupen más por evitar culpas que por lograr resultados. Tales organizaciones, gobernadas por «CYA», han echado la culpa a un chulo.

La verdad es que la culpa también puede ser una poderosa fuerza constructiva. Para empezar, puede ser una herramienta de enseñanza eficaz, que ayuda a las personas a evitar repetir sus errores. Cuando se usa con prudencia, y con moderación, la culpa también puede alentar a las personas a esforzarse al máximo, manteniendo al mismo tiempo su confianza y su enfoque en los objetivos. De hecho, la culpa puede tener un efecto muy positivo cuando se usa por las razones correctas. La clave, entonces, es la forma en que se gestiona la culpa, que puede influir en la forma en que las personas toman decisiones y desempeñan su trabajo y, en última instancia, afectar la cultura y el carácter de una organización.

El béisbol proporciona un microcosmos excelente para estudiar la culpa porque los errores y los fracasos son una parte rutinaria de cada juego. Los directivos de béisbol dedican la mayor parte de su tiempo y energía a gestionar las cosas que salen mal. En un partido típico, los entrenadores, entrenadores y jugadores pueden tomar fácilmente más de 100 malas decisiones y, aun así, terminar ganando. Incluso los lanzadores muy exitosos promedian más de dos lanzamientos malos por bateador, y si un jugador batea .400 (lo que significa que ha tenido éxito 40% de la época pero fallaron los otros 60%), está teniendo una temporada milagrosa. Por lo tanto, si los entrenadores, entrenadores y propietarios se molestaban por cada error, serían casos de canasta al final de un solo partido.

He visto de primera mano cómo la culpa puede afectar a una organización de béisbol. Durante los años 60 y principios de los 70, fui lanzador de relevo para los Senadores de Washington (ahora los Rangers de Texas), los Cerveceros de Milwaukee y los Medias Blancas de Chicago. Después de dejar el béisbol, continué mis estudios en ingeniería de sistemas y genética ecológica (mi pregrado fue en antropología y zoología), luego trabajé como investigadora y consultora de negocios. Hoy diseño componentes lógicos para el procesamiento de datos empresariales en una empresa con sede en San Diego, Xmology Corporation.

Hace poco realicé un estudio para investigar cómo toman decisiones los directivos de las Grandes Ligas de Béisbol y, en el transcurso de esa encuesta, me fascinó el tema de la culpa: qué funciones cumple y cómo se administra mejor. He llegado a creer que la forma en que las personas manejan las culpas juega un papel importante en la configuración de la cultura de una organización. A partir de mis observaciones, tanto dentro como fuera del diamante de béisbol, he identificado cinco reglas importantes de culpa:

1. Sepa cuándo culpar y cuándo no.

2. Culpa en privado y elogia en público.

3. Date cuenta de que la ausencia de culpa puede ser mucho peor que su presencia.

4. Gestiona la culpa equivocada.

5. Tenga en cuenta que la confianza es la primera víctima de la culpa.

Estas reglas se aplican a cualquier organización, ya sea Los Dodgers de Los Ángeles, General Motors o una pequeña start-up.

Sepa cuándo culpar y cuándo no

En el béisbol, los directivos y entrenadores pueden corregir problemas en el campo usando la culpa para evaluar la culpa de un error; por ejemplo, si un jugador pierde la señal para robar una base. El objetivo es motivar al culpable a tomar medidas para asegurarse de que no repita su error, y el resultado general es una mayor responsabilidad para cada jugador del equipo. Utilizada de esta manera positiva, la culpa beneficia a todas las partes: el jugador, el manager y la organización en su conjunto.

¿Suena sencillo? Bueno, no lo es. En primer lugar, muchas personas tienen poca idea de cuándo deberían y, lo que es más importante, cuándo no deberían culpar a alguien por un error. En el béisbol, los gerentes inteligentes se dan cuenta de que hay dos tipos distintos de errores: aquellos en los que un jugador no ejecutó correctamente una tarea física y aquellos en los que cometió un error de decisión (generalmente llamado «error mental» en el béisbol). Un ejemplo del primero es un bateador que no es lo suficientemente rápido para alcanzar una bola rápida de 98 mph. Un ejemplo de este último es un shortstop que lanza a la base equivocada porque erróneamente piensa que hay dos outs en lugar de uno.

Los gerentes de béisbol experimentados se dan cuenta de que caer duro sobre un jugador por un error en la ejecución física no suele lograr nada, y en realidad podría dañar la confianza del jugador. Pero la culpa puede ser muy eficaz para corregir los errores de decisión. Para apreciar esta diferencia es necesario comprender cómo funciona la memoria.

Nuestra memoria procesal almacena información sobre cómo hacer cosas (la mecánica de lanzar una bola curva), mientras que nuestra memoria declarativa almacena información sobre qué hacer (saber cuándo lanzar una bola curva a un bateador en particular). Durante un juego, los jugadores deben confiar en su memoria declarativa, no procesal. Es decir, si un jugador conoce el procedimiento que está llevando a cabo, entonces está en un gran problema. En cambio, tiene que mantenerse concentrado en el resultado deseado (lanzar una bola rápida hasta la rodilla en la esquina exterior) en lugar de en cómo lo está haciendo (su posición del brazo y el cuerpo durante el movimiento de lanzamiento). Cuando un mánager o entrenador culpa a un jugador por un error en la ejecución física, el jugador puede empezar a analizar el procedimiento de lo que está haciendo mientras lo hace. Este tipo de introspección no ayuda durante un juego; de hecho, puede llevar a una grave caída. Como preguntó una vez Yogi Berra: «¿Cómo puedo pensar y golpear al mismo tiempo?»

Por supuesto, los sencillos consejos de procedimiento a menudo pueden ser efectivos para recordar a los jugadores lo básico: «balancearse a través de la pelota» o «seguir adelante con el lanzamiento». El béisbol está cargado de aforismos y reglas generales para ayudar en este sentido. Pero es mejor corregir los malos hábitos o enseñarle a alguien una nueva técnica durante la práctica, lejos de una situación de juego. Un genio en esto fue Johnny Sain, quien alguna vez fue llamado el mejor entrenador de pitcheo que haya existido.

Jugué brevemente para Sain cuando estaba con los Medias Blancas, así que pude observar su técnica de primera mano. Si tuvieras un problema mecánico (es decir, de procedimiento), te llevaría a un lado durante la práctica y te diría: «¿Por qué no intentas tirar de esta manera durante unos lanzamientos?» Y si el nuevo movimiento era cómodo, te haría repetirlo una y otra vez hasta que ya no estuvieras pensando conscientemente en lo que estabas haciendo. En otras palabras, la nueva técnica quedaría arraigada en tu memoria procesal. Una vez que llegas a ese punto, te conseguiría concentrarte en el objetivo de nuevo. Te hizo imaginar que la pelota iba a un lugar en particular, por ejemplo, aproximadamente a la altura de las rodillas en la esquina exterior, haciendo que el receptor sujetara su guante allí. Pronto tu mente estaría tan concentrada en ese gol que estarías lanzando la pelota allí sin siquiera darte cuenta de cómo lo estabas haciendo. No es de extrañar que Sain, que fue un destacado lanzador de los Bravos de Boston y los Yanquis de Nueva York en las décadas de 1940 y 1950, tuviera una merecida reputación por su control preciso.

Compara el método de Sain con el enfoque típico que utilizan los managers para enseñar a los jugadores a tomar mejores decisiones. Mientras que Sain no expresó ninguna culpa, la mayoría de los entrenadores reprenderán a un jugador por errores de decisión, como ignorar una señal para hacer un bunt o elegir pasar por alto al jugador de corte al lanzar al infield. La culpa en tales casos tiene un efecto positivo: los científicos del comportamiento han descubierto que las reprimandas suelen evocar una fuerte emoción en los receptores, lo que les hace recordar mejor el evento para que, cuando surja una situación similar en el futuro, tomen la decisión correcta. Para aumentar este impacto emocional, los gerentes suelen imponer multas sustanciales. Pero Sain no necesitaba culpar ni multas para corregir errores de ejecución física. Simplemente reorganizó la memoria procesal del jugador.

Sin embargo, una categoría de errores de ejecución física merece un tratamiento diferente. Un pecado capital en el béisbol (en realidad, en cualquier deporte) es la falta de ajetreo. Un ejemplo clásico es el de un jardinero que echa de menos una pelota de mosca por su esfuerzo desmedido. Este tipo de error se considera imperdonable, y los gerentes a menudo ni siquiera se molestan en gastar la energía para expresar la culpa. En los viejos tiempos, el jugador simplemente se iba al día siguiente, casi siempre a una organización diferente. Compare esto con un jugador que está cometiendo errores físicos honestos, por ejemplo, un bateador que ha perdido el tiempo. Lo más probable es que el mánager lo haga venir al estadio temprano para una práctica extra de bateo con el entrenador de bateo.

Culpa en privado y elogios en público

Como mánager, Ted Williams siempre se apresuró a elogiar a sus jugadores, y lo hizo de esa manera más grande que la vida suya, con gran energía y aplomo, lo que hizo que el receptor se sintiera especialmente bien con lo que había hecho. Cuando Williams criticaba a un jugador, a menudo lo hacía con la misma puntuación que usaba para elogios, pero el vestirse siempre era en privado, lejos del resto del equipo y definitivamente alejado de forasteros, especialmente reporteros. De hecho, no recuerdo que Williams perdiera nunca la calma y masticara a un jugador cuando otros estaban presentes.

Por mi propia experiencia, puedo decirte que los gerentes y entrenadores no tienen que castigarte delante de todos para transmitir sus puntos. Como ex lanzador, sentí que era particularmente vulnerable: de todos los jugadores, los lanzadores tienen que tomar la mayor cantidad de decisiones durante un partido. El receptor indica qué tipo de lanzamiento lanzar, pero es el lanzador quien, en última instancia, debe tomar esa decisión y asumir la responsabilidad por ello. Todos los lanzadores han lanzado lanzamientos estúpidos. A veces se saldrá con la suya, pero a menudo los resultados son desastrosos.

Era un lanzador de armas de mano, pero de vez en cuando intentaba sorprender a un bateador lanzándole por encima. En un partido de 1967, aprendí que una bola curva por encima era una elección terrible para un bateador diestro; dos años después supe que también podía ser un mal lanzamiento para un bateador zurdo (que aterrizaba en otra zona horaria). Aprendí la primera lección de Gil Hodges, la segunda de Williams. (Hodges, al igual que Williams, fue otro mánager poderoso que utilizó la fuerza de su personalidad para asegurarse de que sus elogios y culpas no fueran olvidados pronto). Incluso después de más de 30 años, ambas lecciones, impartidas inmediatamente después del partido en la intimidad de la oficina del gerente, siguen frescas en mi memoria; probablemente las lleve a la tumba. El punto es que Hodges y Williams no tenían que castigarme delante de todo el equipo para impresionarme el error de mis costumbres. De hecho, si lo hubieran hecho, podría haberme puesto a la defensiva y estúpido en lugar de ser receptivo a sus críticas.

Por supuesto, los mánagers solo son humanos y, a veces, pueden perder el control de sus emociones, especialmente durante un juego tenso. Pero aunque arremetir contra un jugador en el dugout puede traer un alivio inicial (desahogarse generalmente lo hace), la acción suele seguirse con cierto pesar. En cambio, los entrenadores experimentados han aprendido a expresar su enojo a alguien (o algo) más que al jugador involucrado. A menudo, un entrenador tendrá un entrenador favorito que estará cerca en el dugout para actuar como caja de resonancia, y los jugadores aprenden a mantener cierta distancia de la pareja.

Una de las violaciones más atroces de la regla de culpar en privado ocurrió a principios de la década de 1970. Ray Kroc acababa de comprar a los Padres, y durante el primer partido en casa en San Diego, su equipo no estaba jugando tan bien como él pensaba que debería. Así que Kroc utilizó el sistema de megafonía del estadio para disculparse con los aficionados y castigar a su equipo. No es sorprendente que los jugadores sean muy sensibles a este tipo de cosas, y un propietario o mánager que arruina a su equipo en público rápidamente obtiene una mala reputación en toda la liga como alguien no para jugar. La gente así no suele durar mucho en el negocio. En cambio, un mánager experto le dirá a los medios: «Bueno, tuvimos un partido difícil y las cosas no salieron bien, pero vamos a hacer algunos ajustes». Luego se reunirá con sus entrenadores en privado para explicar exactamente cuáles serán esos ajustes.

Date cuenta de que la ausencia de culpa puede ser mucho peor que su presencia

Ser criticado por tu manager por cometiendo un error no es una experiencia agradable, pero es mucho mejor que no culpar en absoluto. Cuando un jugador la cagó y no se dice nada, empieza a sentirse incómodo. «¿Por qué nadie dijo nada?» se pregunta. Después de todo, todos en el estadio saben que no pudo respaldar la tercera base en ese lanzamiento desde el outfield. La pregunta en la mente del jugador es esta: «¿El mánager se preocupa lo suficiente como para expresar la culpa, o cree que no tengo remedio?» Si al mánager no parece importarle, la ansiedad del jugador puede aumentar hasta que su imaginación comience a correr desenfrenada. Incluso puede llevar a un toque de paranoia: «Me van a cambiar; eso explica el tratamiento silencioso». Así que, en general, a menudo es mucho mejor expresar la culpa porque la gente necesita saber cuál es su posición. De lo contrario, comenzarán a aferrarse al peor escenario posible.

Cuando un jugador la cagó y no se dice nada, empieza a sentirse incómodo. La pregunta en su mente es esta: «¿El gerente se preocupa lo suficiente como para expresar la culpa, o cree que no tengo esperanza?»

Apenas estoy abogando, sin embargo, que un mánager culpe libremente a sus jugadores cada vez que algo sale mal. Como mencioné anteriormente, no se debe llevar a los jugadores a la tarea por cada error que cometan, especialmente por errores en la ejecución física. Pero aquí es donde los chivos expiatorios pueden desempeñar un papel crucial. La palabra «chivo expiatorio» suele tener una connotación negativa (alguien culpa injustamente a otra persona), pero el uso de chivos expiatorios con frecuencia puede ser enormemente beneficioso. En la antigüedad, los judíos escogían literalmente una cabra, sobre la cual colocaban simbólicamente todos sus pecados, y luego enviaban al animal al desierto. El proceso tuvo un efecto catártico y curativo —una sensación de «cierre», como se dice en la jerga actual de la psicología pop— y permitió que se expresara la culpa sin tener que señalar con el dedo a la persona (o cosa) responsable.

Los gerentes y entrenadores usarán cualquier cosa conveniente como chivo expiatorio. La mala suerte y el equipo contrario siempre son excusas útiles. Cuando un jardinero pierde una bola mosca, un entrenador puede decir: «Bueno, el sol estaba en el lugar equivocado; esas gafas de sol no te ayudarán mucho cuando eso ocurra». O cuando un bateador golpea en un momento crucial, el entrenador podría decirle a uno de los entrenadores que le diga algo al jugador; los entrenadores rara vez hablan con los jugadores durante un partido. Así que un entrenador podría comentar: «Parecía que el último lanzamiento tenía grandes cosas», aunque en realidad no lo hizo. Por supuesto, en el fondo, todo el mundo sabe que el terreno de juego fue golpeable, pero lo importante es que el jugador, que ya sabe lo mal que la cagó, se salga del anzuelo, y esto ayuda calmar sus temores de que haya perdido la confianza y el apoyo de la dirección. Además, el gesto tiene un efecto mayor: asegura a los demás jugadores que no se les tomará la tarea por cometer ciertos tipos de errores. Esta es la razón por la que los directivos suelen dar crédito indebido a sus oponentes, convirtiendo al otro palo de pelota en el chivo expiatorio de los problemas de su propio equipo. (Por supuesto, a veces la competencia realmente merece el crédito por ser mejor).

Además, un gerente podría citar llamadas cuestionables de los árbitros o incluso tratar de convertirse en el chivo expiatorio. Chuck Tanner, que dirigió a los Piratas de Pittsburgh a un campeonato de la Serie Mundial en 1979, fue un maestro en esto. Si un lanzador tuviera una desastrosa sexta entrada, Tanner le diría a los medios: «Debería haber sabido que se estaba cansando». En realidad, podría no haber habido forma de que Tanner supiera que su hombre se iba a convertir repentinamente en un lanzador de práctica de batalla, pero al tomar el calor Tanner dejó claro su apoyo a ese jugador. Créanme, gestos como ese son notados no solo por el jugador involucrado sino también por todos los demás miembros del equipo.

Gestionar la culpa equivocada

Por supuesto, a veces el uso de chivos expiatorios puede llevarse demasiado lejos, especialmente cuando el jugador culpable lo está haciendo. En el clásico cuento de Ring Lardner «Alibi Ike», un jugador de béisbol ficticio tiene excusas preformuladas para cualquier situación. Pase lo que pase, no es culpa suya. Este tipo de evitación de culpas es una gran tentación en el béisbol. Como mencioné anteriormente, el béisbol es una empresa en la que los errores y los fracasos ocurren de forma rutinaria, y esos resultados indeseables pueden rastrearse inmediatamente a individuos. De hecho, los equipos contratan a anotadores para hacer precisamente eso. Este escrutinio constante hace que los jugadores se sientan particularmente vulnerables, lo que puede llevarlos a poner excusas o a culpar a otros por sus propios errores.

Fui testigo de un caso extremo de esto en uno de mis propios equipos cuando nuestro jardinero central y el segunda base persiguieron una mosca pop perezosa, luego ambos retrocedieron solo para dejar caer la pelota entre ellos. Cada uno culpaba al otro de la manera más descarada posible: comenzaron a golpearse unos a otros en el outfield mientras la pelota real yacía en la hierba a unos metros de distancia. Este tipo de cosas raramente ocurren en las ligas mayores, pero sí se producen variaciones más sutiles. Un ejemplo clásico de culpa siendo redirigido a los compañeros de equipo es el de un lanzador que sopla un partido y luego, durante entrevistas con los medios de comunicación, explota a sus compañeros por mal fielding y falta de ofensiva. Un gerente podría desactivar una situación potencialmente dañina redirigiendo la culpa a algún chivo expiatorio (tal vez alguien que lleve un uniforme diferente) antes de que el lanzador tenga la oportunidad de hablar con los periodistas.

A veces, la redirección de la culpa es apenas perceptible. Recuerdo a un primera base con el que jugué y que era un poco malo lanzando bolas de tierra. Para ocultar esta deficiencia, comenzó a tener bolas de «brazo corto»: mantenía el codo ligeramente doblado para que no pudiera llegar a los terrícolas difíciles. En tales casos, los anotadores oficiales no suelen asignar un error en la jugada porque el balón parece estar fuera del alcance del jardinero. Pero los lanzadores son bastante sensibles a este tipo de cosas porque cada una de las bolas perdidas se convierte en un golpe marcado contra el lanzador. Desafortunadamente, nuestro cuerpo técnico no se dio cuenta de lo que estaba sucediendo. (En su defensa, la gente en el dugout no siempre puede ver muy bien la acción en el campo y, de todos modos, generalmente siguen el balón y no prestan mucha atención a si el brazo del primera base está completamente estirado o no). Por supuesto, los lanzadores podrían haber contado al cuerpo técnico lo que estaba sucediendo, pero una regla no escrita es que los jugadores no delatan a sus compañeros de equipo. Así que el problema persistió, en detrimento de nuestro equipo, durante más de dos años.

Además de detectar y corregir estos sutiles cambios de culpa entre los jugadores, los mánagers deben ser muy conscientes de cuándo están empeorando la situación. Los jugadores son extremadamente sensibles a las cantidades de culpa (y elogios) que reciben en comparación con sus compañeros de equipo. Williams, Hodges y Tanner eran muy conscientes de que tenían que ser cuidadosos en este sentido, pero he jugado para mánagers que parecían tener favoritos y eran especialmente duros con otras personas. Esto destruyó la confianza en el equipo y llevó a los jugadores a cuestionar las decisiones de la dirección. Por ejemplo, un jugador sentado en el banquillo comenzaría a preguntarse si realmente no era lo suficientemente bueno para la alineación titular (una píldora difícil de tragar) o si el mánager simplemente lo tenía para él.

Por último, un directivo debe esfumarse mucho para corregir situaciones en las que se culpa a otros de sus errores. Considera lo que le pasó a un lanzador con el que jugué una vez que tenía un buen brazo pero que a veces tenía problemas para sacar el balón del plato. Había estado en la rotación regular de pitcheo y lo estaba haciendo bien allí, pero el mánager y entrenador de pitcheo decidió que estaría mejor si descansaba más. Así que lo sentaron en el banquillo durante casi tres semanas. Bueno, cualquier lanzador con problemas de control sólo se volverá más salvaje si no está lanzando regularmente, y para este lanzador en particular el experimento fue una catástrofe menor. En su próxima salida, caminó a los primeros cuatro o cinco bateadores. Luego, desesperado, tomó algo de velocidad del siguiente lanzamiento para meterlo en la zona de strike y cedió un hit de base, lo que provocó que el mánager lo sacara del juego. Para los forasteros, incluidos los aficionados presentes, parecía que el lanzador era un desastre, pero los que estáramos en el corral sabíamos que en realidad no era su culpa. Simpatizamos con él mientras regresaba al dugout, recogió un bate y reconfiguró severamente un enfriador de agua allí.

Tenga en cuenta que la confianza es la primera víctima de la culpa

La culpa puede ser una herramienta de enseñanza eficaz, pero el uso excesivo de ella puede disminuir rápidamente su eficacia. En el mejor de los casos, expresar repetidamente la culpa por los mismos errores simplemente se convierte en fastidioso. En el peor de los casos, el exceso de culpa (o el miedo a ello) puede socavar por completo la confianza de una persona y dañar seriamente su capacidad de desempeño.

Para tener éxito, los lanzadores aprenden que deben concentrarse en lograr un resultado positivo («Este lanzamiento va a estar hasta las rodillas en la esquina exterior, y el bateador va a golpear a un jugador fácil al campocorto») en lugar de evitar un error («Este bateador es un buen bateador de pelota alta, así que no debo ceder cualquier cosa en la mitad superior de la zona de huelga»). Por su parte, los bateadores deben concentrarse en ver la pelota mientras la golpean en lugar de preocuparse por balancearse en un mal lanzamiento o tener un lanzamiento llamado strike. De lo contrario, se cuestionarán a sí mismos y no podrán golpear con convicción.

Cuando el miedo a la culpa empieza a superar a un equipo, empieza a erosionar la confianza de los jugadores. Pronto los lanzadores están lanzando lanzamientos de «evitación», y los bateadores están siendo tentativos en el plato, y el equipo está en una caída. En las empresas, una señal segura de que la culpa se ha apoderado es cuando los empleados dedican su tiempo a construir largos rastros de papel «Alibi Ike» (por si acaso algo sale mal) en lugar de concentrarse en obtener resultados.

Cambiar ese tipo de entorno negativo no es fácil. Además de reducir las culpas innecesarias a través de la organización (ver reglas 1 y 4), los gerentes deben contrarrestar el daño con un flujo saludable de elogios. Las personas deberían tener la misma probabilidad, si no más, de ser elogiadas por algo bueno que hicieron como de ser culpadas de algo malo. Algunos gerentes son generosos por naturaleza con sus elogios (Tommy Lasorda y Frank Lucchesi vienen a la mente de inmediato), pero otros se sienten un poco incómodos al hacerlo. Por lo tanto, muchos gerentes (los más inteligentes de todos modos) construyen un cuerpo técnico para complementar sus personalidades. He jugado para gerentes distantes, pero contrataron entrenadores con personalidades de animadoras para que los elogios fluyeran libremente.

Por supuesto, algunos jugadores pueden convertir incluso una abundancia de culpas en una fuerza positiva adoptando una actitud de «te lo mostraré». Pero las personas no suelen estar en su mejor momento cuando están enojadas, y la mayoría de los jugadores solo pueden soportar una parte de la culpa antes de que comience a disminuir su confianza. No puedo enfatizar lo suficiente el papel crucial que desempeña la confianza en la construcción de una organización ganadora, tanto en uno mismo como en los compañeros de equipo. He visto equipos que tenían un talento regular ganar algunos partidos reñidos a principios de la temporada, empezar a creer que pueden vencer a cualquiera y pronto se encuentran en una apretada carrera de banderines. Los mánagers experimentados lo saben y toman grandes medidas para proteger la confianza de sus jugadores. Esto hace que sus trabajos sean particularmente complicados: una culpa excesiva puede erosionar la confianza de las personas, mientras que muy poca puede impedirles mejorar y alcanzar su máximo potencial.

Lograr ese delicado equilibrio es tarea de todos los directivos, tanto en los negocios como en el béisbol. De hecho, la culpa puede cumplir algunas funciones muy útiles dentro de cualquier organización, pero debe gestionarse con prudencia. Las cinco reglas de culpa pueden ayudar a los gerentes a asegurarse de que la están utilizando de la manera más positiva y eficaz posible. De lo contrario, la culpa puede crear problemas mucho peores que la situación insatisfactoria que la generó en primer lugar.

— Escrito por David G. Baldwin