Cómo fomentar un desacuerdo saludable en sus reuniones

Resumen.

La forma en que interactúas como equipo influye en la forma en que piensas sobre tu negocio. Si las interacciones de tu equipo se vuelven predecibles o languidecen en una línea plana, puede que sea el momento de agitar las cosas. Estas cuatro estrategias pueden romper los hábitos obsoletos de su equipo y elevar la temperatura en sus reuniones: Primero, basarse en el propósito. Antes de comenzar a cambiar la dinámica del equipo, explica por qué. Recordarse a sí mismo y a los demás sobre el propósito mantiene el enfoque en lo que el grupo está tratando de lograr y reduce los sentimientos heridos y el drama. En segundo lugar, describa los datos de comportamiento. Observe qué comportamientos pasan desapercibidos en sus reuniones y menciónelos al equipo para que estén al tanto. En tercer lugar, invite a múltiples interpretaciones de por qué ocurren estos comportamientos. Finalmente, generar disrupción los valores predeterminados. Usa ese nuevo conocimiento de las dinámicas en juego y por qué están sucediendo para romper patrones familiares.

A menudo nos consideramos afortunados si estamos en un equipo con pocos conflictos y una política de oficina mínima. Cuando un equipo trabaja en conjunto durante mucho tiempo, encuentra un ritmo de colaboración y cae en patrones de comportamiento regulares, lo que minimiza los desacuerdos. Pero con el tiempo, esta forma habitual de trabajar puede limitar el rendimiento del equipo. No solemos dar un paso atrás para evaluar si la dinámica del equipo que consideramos «buena» se interpone en el camino de generar ideas innovadoras y resultados.

Por ejemplo, piensa en tu última reunión de equipo. ¿Todos se llevaban bien? ¿Podría predecir quién iba a hablar y qué iban a decir? ¿Hubo algún desacuerdo? ¿Sientes que has oído hablar de todos, o solo de unos pocos?

La forma en que interactúas como equipo influye en la forma en que piensas sobre tu negocio. Si las interacciones de tu equipo se vuelven predecibles o languidecen en una línea plana, puede que sea el momento de agitar las cosas. Así como el agua hirviendo cambia el estado de líquido a gas, innovar en el trabajo requiere que aumentemos la temperatura, hervir el agua en el trabajo.

Aumentar la temperatura en las reuniones de su equipo significa crear suficiente tensión productiva a través de la diversidad y la disensión para estimular ideas diferentes. La mayoría de nosotros queremos (demasiado) conducir rápidamente hacia el consenso y anallar los puntos de vista divergentes antes de que salgan a la superficie. Aferrarse a la convergencia en sí mismo es incómodo. Traer ideas contra el pensamiento convencional de la organización, es difícil. Pero insertar una pausa para pensar de manera diferente proporciona la provocación necesaria para aumentar nuestro juego.

Para romper los hábitos obsoletos de su equipo y aumentar la temperatura en sus reuniones, use estas cuatro estrategias clave:

Estar basado en el propósito.

Crear tensión productiva es un trabajo peligroso y desordenado. La única razón para arriesgarse a estar al límite e invitar a otros a unirse a usted es por el propósito correcto.

Sea explícito acerca de la razón por la que está aumentando la presión, para que otros no lo acusen de tomar fotos al equipo o de cuestionar su trabajo. Se podría decir: «Si nuestro propósito es duplicar nuestras cifras este año, es poco probable que el pensamiento que nos lleva a nuestras cifras actuales transforme nuestros resultados. Cambiemos la forma en que interactuamos y hacemos una lluvia de ideas». Recordarse a sí mismo y a los demás sobre el propósito mantiene el enfoque en lo que el grupo está tratando de lograr y reduce los sentimientos heridos y el drama.

Describir los datos de comportamiento.

Observe qué comportamientos pasan desapercibidos en sus reuniones. Por ejemplo, he mencionado durante varios retiros ejecutivos: «En los cuatro grupos de trabajo las mujeres tomaron notas y los hombres se presentaron». O podría decir: «Después de dos horas en esta sesión, 17 de 43 personas aún no han hablado». Se trata de pequeñas intervenciones que aumentan la conciencia de la dinámica en la sala.

Los datos a menudo revelan patrones: quién abre la conversación, reacciones a individuos específicos, quién interrumpe a quién y cuándo. Señale patrones con puntos de datos específicos, como «En los últimos 30 minutos, cada vez que alguien del grupo de producción ha hablado, un ingeniero lo ha interrumpido» o «He notado que cada vez que alguien menciona el retraso del programa, otra persona ofrece inmediatamente una explicación, pero nadie ofrece una solución». Al iluminar los datos y los patrones en juego, ayudas al grupo a verificar las suposiciones, salir de sus rutinas y aumentar la creatividad.

Invita a múltiples interpretaciones.

Cuanto más sorprendentes sean sus datos, más importante será que invite a otros a interpretar su múltiples significados posibles. Pide a los miembros del equipo que compartan sus propias ideas sobre por qué están en juego ciertas dinámicas de equipo. A menudo, nuestra primera interpretación —y la acción que tomamos en base a ella— proviene del estrecho ángulo de la visión que nos brinda el lugar en que nos encontramos en la organización o en nuestro programa particular. Por ejemplo, si los miembros del equipo de producción son interrumpidos repetidamente por los ingenieros, el grupo podría interpretarlo de diferentes maneras, tales como:

• Los ingenieros se sienten a la defensiva, ya que tardaron más en proporcionar un producto que funcione.
• Los ingenieros están más arriba en la organización y sienten que pueden interrumpir a otros.
• El equipo de ingeniería está intentando compartir un avance reciente con el equipo de producción.
• La última vez que hubo un retraso, se culpó al grupo de ingenieros, a pesar de que la falla pertenecía a varios lugares.
• Los ingenieros están tratando de apoyar al equipo de producción lanzándose para proporcionar datos de respaldo.

A menudo, los grupos están sumidos en malentendidos y conflictos acechando en una sola interpretación. Tales historias a menudo involucran un us-vs. -la narrativa en la que somos la parte agraviada. Escuchar las interpretaciones de nuestros colegas puede revelar un conjunto de suposiciones muy diferente en lugar de malas intenciones, suposiciones que pueden ser tan válidas como la nuestra. La exposición de diferentes percepciones amplía la comprensión de todos del problema subyacente. Con un diagnóstico más completo, podemos diseñar una solución más sólida.

Interrumpir los valores predeterminados.

Una vez que el equipo detecte sus comportamientos predeterminados y comparta varias razones posibles para ellos, todos tendrán una visión más clara de cómo se perciben. Usa ese nuevo conocimiento para romper patrones familiares.

Por ejemplo, dirigía un C-suite fuera del sitio donde Raúl, el director de producto, siempre era el primero en hablar. Con el tiempo, esto resultó en que el CTO se volviera más tranquilo, y el CFO a menudo involucraba a Raúl en un debate que restaba valor al tema principal. Después de señalar este patrón, Raúl juró guardar silencio sobre un tema hasta que al menos otros dos hubieran hablado. Inicialmente, otros empezaron a participar más, hasta que tuvimos una pregunta controvertida. Hubo silencio. El grupo no cumplió con su comportamiento familiar, remitiendo a Raúl. Pero dada su resolución de no hablar primero, se contuvo. Finalmente, el COO ofreció una idea novedosa que entusiasmó al equipo. Usando nuestras interpretaciones de datos y patrones, podemos restablecer nuestros valores predeterminados para reducir la disfunción y mejorar las contribuciones.

Ya sea que necesite transformar la dinámica de su equipo o alterar el pensamiento convencional para cambiar los resultados comerciales, romper los patrones de comportamiento de su equipo puede ser justo lo que necesita para crear ideas innovadoras y nuevas oportunidades.

— Escrito por Sabina Nawaz