Cómo fomentar la seguridad psicológica en las reuniones virtuales

Al trabajar desde casa debido a la pandemia, decenas de miles de personas en el mundo se comunican ahora entre sí en reuniones virtuales. Sin embargo, esa comunicación puede socavar la seguridad psicológica y hacer que las personas sean más reacias a plantear preguntas o inquietudes o a compartir sus ideas. Este artículo ofrece consejos sobre cómo los líderes de equipo pueden utilizar las funciones de las plataformas online para superar este obstáculo y hacer que las reuniones virtuales sean más productivas.

••• Cuando la COVID-19 se reconoció como una crisis de salud pública emergente a principios de este año, decenas de miles de empleados fueron enviados a casa desde oficinas de todo el mundo para empezar a trabajar desde casa durante el[futuro previsible](/2020/05/how-to-prepare-your-virtual-teams-for-the-long-haul). Puede que pasen años antes de que comprendamos todo el impacto de este cambio abrupto hacia el trabajo virtual en las personas y las empresas, pero no pasó mucho tiempo antes de que muchos empezaran a preguntarse por el impacto de las reuniones virtuales en [seguridad psicológica](http://cavemaninasuit.com/4-questions-that-build-psychological-safety-virtual-team-toolkit/) — las personas sienten que pueden plantear preguntas, inquietudes e ideas sin miedo a una repercusión personal. Hay buenos motivos para preocuparse. Detectar las señales sociales o el acuerdo no verbal es casi imposible. Los miembros del equipo pueden sentirse aislados sin el apoyo natural de un aliado que asiente con la cabeza desde el otro lado de la mesa. Y las distracciones (correos electrónicos, mensajes de texto, timbres, niños, mascotas) están por todas partes. Si las reuniones virtuales son difíciles por sí mismas, el entorno actual (las amenazas sanitarias y económicas, el exceso de trabajo y el malestar social) las hace aún más difíciles. La buena noticia es que la misma tecnología que frustra la franqueza y el entendimiento mutuo también ofrece formas de compensar estas pérdidas. En nuestro trabajo al frente de cientos de sesiones virtuales, hemos identificado las oportunidades y los riesgos asociados a cada una de las herramientas más comunes que se encuentran en la mayoría de las plataformas de reuniones online: **Levante la mano.** Aparentemente sencilla, la función de levantar la mano ayuda a las personas a indicar que quieren hablar en voz alta. Sin embargo, puede arrojar fácilmente un «falso negativo». Uno de nosotros estuvo presente con un gerente que le dijo: «Que levante la mano si tiene experiencia personal con alguien que lucha contra la covid-19». Al no ver ninguna mano, continuó: «Fantástico, porque voy a necesitar todo mi esfuerzo para el proyecto del que vamos a hablar». Lamentablemente, dos miembros del equipo que cuidaban a personas mayores que dieron positivo no utilizaron la herramienta, tal vez porque no la encontraron con la suficiente rapidez o porque se mostraron reacios a revelar información personal. Cuando es vital tener un conjunto completo de respuestas, las funciones de sí/no y de encuestas anónimas pueden funcionar mejor. **Sí/No.** Por lo general, una marca de verificación verde y una X roja, esta herramienta permite que todo el mundo participe rápidamente. Un líder puede invitar a los participantes que faltan a intervenir, con la expectativa de que se necesitan todas las voces. La limitación obvia de la herramienta es que no todos los números son de naturaleza binaria. Para dar más matices a la solicitud de voz, las herramientas de sondeo y chat ofrecen alternativas interesantes. **Encuestas.** Las encuestas anónimas facilitan la expresión de una opinión sin miedo a que lo señalen, y los resultados impulsan una investigación reflexiva para ahondar en diversos puntos de vista. Esto funciona mejor cuando los líderes[enmarcar los diversos puntos de vista como un recurso](/2019/05/cross-silo-leadership) antes de preguntar: «¿Qué ve la gente que lleva a esta propagación?» Piense en lo que ocurrió en un programa de liderazgo reciente centrado en la seguridad psicológica. Un alto ejecutivo proclamó: «No creo que tengamos ningún problema con la [baja] seguridad psicológica en nuestra empresa, pero si no está de acuerdo, dígamelo». Como era de esperar, nadie utilizaba las funciones de levantar la mano o charlar. A continuación, el facilitador lanzó rápidamente una encuesta anónima: «En una escala del 1 al 5, califique el nivel de seguridad psicológica de nuestra empresa». Cuando la mayoría de las respuestas fueron «3», el ejecutivo respondió: «Está claro que tengo que ser menos presuntivo en mis preguntas». En ese momento, la gente levantaba la mano y estaba dispuesta a alzar la voz con puntos de vista sinceros. En otra reunión reciente, un directivo utilizó la función de encuesta anónima para pedir a los participantes que clasificaran por la fuerza las iniciativas de diversidad de la empresa según su «impacto potencial» y «rendimiento actual». Esto arrojó un mapa 2 × 2 en el que se identificaban las iniciativas de alto impacto y bajo rendimiento («prioridades más altas») frente a las iniciativas de «menor impacto o alto rendimiento». De este modo, la herramienta desencadenó un diálogo más rico y sincero, seguido de una lluvia de ideas y una planificación de la acción en medio de las protestas nacionales contra el racismo sistémico. **Charla.** Al permitir que todos contribuyan al mismo tiempo con sus propias palabras y con sus nombres etiquetados, la función de chat reduce el umbral de participación. Sin embargo, a veces, el enorme volumen o la longitud de las entradas hace que algunas se pasen por alto. Establecer normas sobre la brevedad puede ayudar, pero los chats también pueden distraer la atención de la conversación hablada. Cuando es vital que todo el mundo escuche atentamente lo que se dice, puede que haya que desactivar el chat. **Salas de reuniones.** La creación de salas de reuniones virtuales más pequeñas durante las reuniones grandes permite a grupos pequeños de, por ejemplo, de tres a cinco personas hablar con más facilidad sin silenciarse ni volver a silenciarse, lo que proporciona una experiencia de conversación más natural que en las reuniones virtuales de gran tamaño. Las salas de grupos pequeños, con tareas o temas específicos asignados a diferentes grupos, proporcionan un espacio psicológicamente seguro para poner a prueba ideas y entablar relaciones. Cuando los participantes regresan al grupo grande, les resulta más fácil denunciar las ideas del grupo pequeño con la confianza que se obtiene al poner a prueba y compartir puntos de vista en un espacio relativamente seguro. Por ejemplo, en una sesión que dirigimos, un grupo de 50 líderes de 50 centros médicos se reunió para compartir las mejores prácticas y las lecciones aprendidas durante la pandemia. Al dividir el grupo en 10 salas de reuniones diferentes para cinco personas durante una parte de la sesión, todos tuvieron tiempo de compartir una visión. Luego, cada subgrupo nominó un ejemplo para que lo compartiera en la sala principal. La mejor práctica más perspicaz la dio un participante que rara vez había hablado en un grupo grande. La idea se adoptó en varios centros médicos. **Vídeo.** Ver caras crea atracción, pero demasiados estímulos visuales (rostros y fondos) pueden distraer y el bajo ancho de banda puede provocar alteraciones visuales. Todo esto[puede frustrar nuestra capacidad](https://www.nytimes.com/2020/04/29/sunday-review/zoom-video-conference.html?smid=em-share) leer las señales sociales y hacer hincapié en nuestra cognición de formas sutiles. Los líderes tal vez quieran fomentar las opciones de visualización en las que un rostro ocupa el centro del escenario al hablar y otros pasan a un segundo plano. Otras veces, solo audio puede ser una mejor opción para escuchar en profundidad. Por otra parte, verse a sí mismo en la pantalla puede aumentar la autoconciencia e inhibir la seguridad psicológica. Seleccionar «ocultar la autovisión» puede ayudar (al fin y al cabo, no utilizamos un espejo durante las reuniones cara a cara). **Solo audio.** Al igual que la anticuada conferencia telefónica, las reuniones solo con audio requieren mucha atención y cuidado para evitar malinterpretar el silencio como un acuerdo y para garantizar explícitamente la participación de todos los participantes en la llamada. Su ausencia de comunicación no verbal agudiza la necesidad de una investigación proactiva para reducir los obstáculos a la hora de alzar la voz, como: «En una escala del 0 al 10, ¿qué opina...» o «Si tuviera que clasificar por la fuerza estos cinco elementos, cuáles ocupan el primer y el segundo lugar... y cuáles son los últimos?» Además, los participantes deben resistirse al impulso de realizar múltiples tareas y los líderes pueden ser explícitos al solicitar toda su atención y, al mismo tiempo, tratar de diseñar sesiones virtuales atractivas e interactivas. ### Antes y después de una reunión virtual Más allá del uso cuidadoso de las herramientas de la plataforma, unas cuantas acciones sencillas antes y después de una reunión virtual pueden ayudar a aumentar la seguridad psicológica durante la reunión. De antemano, los líderes de equipo deberían experimentar con las herramientas de reunión para entender sus usos y riesgos y planificar la secuencia de un debate. Además, deberían considerar la posibilidad de invitar a un facilitador (o a un miembro rotativo del equipo) para garantizar la participación. Por último, para fomentar la participación en las reuniones en las que se busque información para tomar decisiones importantes, considere la posibilidad de interactuar con los participantes con antelación mediante encuestas anónimas o entrevistas individuales. Tras una reunión virtual, los directivos pueden ponerse en contacto con los participantes que estuvieron en silencio durante la sesión. Para reproducir momentos informales de enfriador de agua, los gerentes pueden utilizar el mensaje de texto, el teléfono o el correo electrónico para dar comentarios que refuercen o redirijan. Los equipos pueden ser lugares solitarios, especialmente cuando cree que otros pueden no apoyar su opinión o salir en su defensa. Estos temores interpersonales se amplifican entre los empleados que trabajan desde casa durante una crisis prolongada como la pandemia. Crear seguridad psicológica en los equipos virtuales requiere un esfuerzo y una estrategia que dan sus frutos en cuanto a participación, colegialidad, disenso productivo y generación de ideas. La buena noticia es que las herramientas y técnicas que atraen a las personas (y reducen los obstáculos a la participación) pueden convertirse en habituales y ser útiles para los gerentes hoy y en el futuro.