Cómo fomentar el pensamiento emprendedor en su equipo

Si bien no existe una fórmula mágica que haga que una organización sea más innovadora de la noche a la mañana, hay algunas cosas que los directores pueden hacer para fomentar el pensamiento empresarial en sus equipos. Primero, siéntase cómodo con el fracaso. Ya sea que alguien proponga una pequeña mejora o un giro técnico importante que defina el sector, los empleados deben tener la expectativa de que su desempeño se mida por su nivel de ingenio e iniciativa, y no por su capacidad de ir a lo seguro. Las personas necesitan tener un sentido de propiedad para poder probar cosas que no se han probado antes y dejar que su inspiración se transforme en soluciones prácticas. Para lograrlo, se debe permitir que las nuevas iniciativas se ejecuten de forma independiente de la forma habitual de hacer negocios, ya que es posible que requieran un nuevo conjunto de procesos para tener éxito. Anime a los miembros del equipo a adoptar perspectivas externas que no tengan nada que ver con su trabajo, lo que puede ayudar a los equipos a generar nuevas ideas de formas que no podrían predecirse. Confíe plenamente en su equipo para probar cosas nuevas y, luego, apártese de su camino rápidamente.

••• La experimentación abierta es la base de cualquier equipo que se tome en serio la innovación. Pero, ¿qué actividades y comportamientos fomentan realmente la experimentación y garantizan que las nuevas ideas salgan a la luz del día? Si bien no existe una fórmula mágica ni una iniciativa única que convierta a una organización en una potencia de innovación de la noche a la mañana, estas son algunas formas de empezar: **Siéntase cómodo con el fracaso** Eche un vistazo más profundo a cualquier empresa emergente de 10 personas que haya desplazado a una empresa tradicional del sector en los últimos 20 años y seguramente encontrará una organización de liderazgo que se enorgullece tanto de sus fracasos como de sus éxitos. En un[informe reciente](http://ide.mit.edu/sites/default/files/The%20foundations%20of%20corporate%20innovation%20in%20the%20digital%20age.pdf) de la Iniciativa Digital del MIT y Cap Gemini, el CEO del mayor productor de acero de los EE. UU., John Ferriola de Nucor, declaró que «si, con nuestras acciones, alentamos a nuestros compañeros de equipo a tener miedo al fracaso, simplemente no ampliarán los límites de sus capacidades ni los límites de su imaginación». En el mismo informe, Janelle Sallenave, exdirectora de atención al cliente de Uber, dijo: «Es una empresa que está obsesionada con lo que llamamos experimentos. Se anima a todo el mundo a, sea lo que sea en lo que esté trabajando, a reimaginarse cómo podría ser mejor, diferente, más barato, más rápido, sea lo que sea...» Las organizaciones deberían ser muy conscientes de cómo sus directivos y líderes fomentan la experimentación y el fracaso, y hacer los ajustes necesarios. Desde algo tan simple como escuchar el lenguaje con el que responden los superiores cuando se les presenta una nueva idea, hasta cuestiones más complejas, como la reevaluación de la estructura de incentivos de los paquetes de compensación de los empleados. Ya sea que un colega proponga una pequeña mejora organizativa o un giro técnico importante que defina el sector, debe tener la expectativa de que su equipo, desde la alta dirección hasta su supervisor inmediato, mida su desempeño por su nivel de ingenio e iniciativa y no por su capacidad de ir a lo seguro. **Haga de la macrogestión un principio fundamental** El autor Simon Sinek ha sido[citado](https://www.goodreads.com/quotes/7193456-when-we-tell-people-to-do-their-jobs-we-get) diciendo: «Cuando le decimos a la gente que haga su trabajo, tenemos trabajadores. Cuando confiamos en que las personas harán su trabajo, tenemos líderes». La macrogestión, o «gestionar desde lejos», no solo es fundamental para fomentar una mentalidad de liderazgo, sino que también desempeña un papel importante a la hora de fomentar la creatividad de su equipo. Las personas necesitan tener un sentido de propiedad para poder probar cosas que no se han probado antes y dejar que su inspiración se transforme en soluciones prácticas. Para lograrlo, se debe permitir que las nuevas iniciativas se ejecuten de forma independiente de la forma habitual de hacer negocios, ya que, por definición, es posible que requieran un nuevo conjunto de procesos para tener éxito. Cisco tiene el objetivo declarado de no realizar ninguna investigación interna, según un[podcast reciente](https://a16z.com/2018/10/07/academia-industry-leading-matters/) con John Hennessey, que forma parte de la junta. Sin embargo, la empresa se ha diferenciado por su capacidad de seguir innovando más de treinta años después de su fundación. Este éxito se ha atribuido en gran medida a su habilidad para «crear» empresas, donde encuentran un equipo interno con una buena idea, las sacan de la empresa, ayudan a financiarlas de la misma manera que lo haría un inversor de riesgo normal y, luego, las devuelven a la empresa una vez que el producto se ha desarrollado hasta un nivel determinado. Si bien esta es una versión extrema de dejar que un equipo sea el propietario total de la toma de decisiones en su proceso de desarrollo de productos, vale la pena señalar que lo que más contribuye al fracaso de las iniciativas de innovación interna es la falta de una experimentación verdaderamente abierta. Si las organizaciones actuales deciden entender esta dinámica y realizar cambios de forma proactiva que eliminen la microgestión en sus equipos, tendrán muchas más probabilidades de permitir que surjan nuevas ideas. **Defender la búsqueda de intereses externos** Celia de Anca y Salvador Aragón presentaron el caso en un[Artículo de HBR de 2014](/2014/08/let-your-employees-bring-their-interests-to-work) por qué es tan importante permitir que los empleados aporten sus intereses externos al trabajo cuando se trata de mejorar la satisfacción laboral general. Sin embargo, la satisfacción de los empleados es solo un posible efecto secundario de esta práctica. Cuando las personas saben que pueden compartir abiertamente sus intereses extracurriculares con sus colegas y se les anima a expresar todo su yo auténtico en su entorno de trabajo, se ven a sí mismas como algo más de lo que las definen sus títulos de trabajo. Y esa es una condición previa para permitir que las nuevas ideas se compartan libremente en su organización. Los directivos deben tener cuidado de no disuadir a los miembros del equipo de dedicar una cantidad considerable de tiempo fuera del horario laboral a proyectos externos, incluso si parece que no tienen nada que ver con la mejora de las habilidades básicas que les permitirán tener éxito en sus respectivas funciones. Alentar a los miembros del equipo a adoptar perspectivas externas que no tienen nada que ver con su trabajo puede ayudar a los equipos a generar nuevas ideas de formas que no podrían predecirse. En su bestseller _Sapiens_, Yuval Harari explica que «la revolución científica no ha sido una revolución del conocimiento. Ha sido, sobre todo, una revolución de la ignorancia. El gran descubrimiento que lanzó la revolución científica fue el descubrimiento de que los humanos no saben las respuestas a sus preguntas más importantes». Del mismo modo, los directivos tienen que reconocer que no tienen todas las respuestas y dejar que sus equipos traten de encontrarlas. Si las organizaciones quieren ver más innovación, los líderes y los directivos tienen que confiar plenamente en sus equipos para que prueben cosas nuevas y, luego, apartarse de su camino rápidamente.