Cómo evitar que los expertos acaparen conocimientos
Al preguntarle si estaría dispuesto a compartir sus conocimientos duramente ganados con otros en la empresa antes de retirarse, el ingeniero se rió. «¿Por qué iba a hacer eso?» preguntó. «En primer lugar, no le debo a esta compañía nada más. Le he dado 35 años a este conjunto, y espero que me extrañen cuando me vaya. O», agregó con un poco de brillo, «contrátame de nuevo con doble paga como consultor».
Ahí lo teníamos en una cápsula concisa: algunas de las razones por las que los jubilados se niegan a compartir sus conocimientos críticos para el negocio basados en la experiencia, lo que llamamos deep smarts. Por definición, esa profunda inteligencia sigue siendo valiosa para la organización y subyace al éxito futuro y actual. Pueden ser técnicos, como en el ejemplo de ingeniería, pero también pueden ser gerenciales, como cuando un gerente experimentado tiene habilidades arduamente adquiridas en la identificación y solución de problemas, relaciones cruciales con los clientes o una comprensión detallada de cómo innovar.
Si ese conocimiento se va con los jubilados, puede perderse para siempre. En nuestra investigación sobre transferencia de conocimiento, hemos visto a empresas muy desfavorecidas, si no paralizadas, por la pérdida de conocimientos. Ciertamente, algunos conocimientos expertos pueden estar anticuados o irrelevantes cuando sus poseedores son elegibles para la jubilación, pero no las habilidades, los conocimientos y las capacidades que subyacen a las operaciones críticas, tanto rutinarias como innovadoras. Las organizaciones no pueden permitirse perder esta profunda inteligencia.
Por supuesto, la falta de tiempo o de recursos puede limitar la transferencia de conocimientos. Pero una barrera para transmitir la inteligencia profunda a la próxima generación que a menudo no se aborda es la inclinación del experto a acaparar conocimientos. Los incentivos financieros, el ego personal y el descontento o la frustración con la empresa son tres de las principales razones por las que las personas eligen conservar su experiencia para sí mismos. Pero también son tres cuestiones que los gerentes pueden cambiar.
Empecemos por los incentivos financieros. Muchas empresas volver a contratar a jubilados para que hagan los mismos trabajos que siempre han hecho pero con doble remuneración: consultoría de ingresos en relación con su pensión. En la encuesta que realizamos como parte de nuestra investigación sobre Transferencia de conocimientos críticos: herramientas para gestionar la inteligencia profunda de su empresa, El 42% de los encuestados afirmó que el tipo de puerta giratoria era una forma típica de retener el conocimiento. En el momento en que expira el límite de tiempo que restringe la recontratación de jubilados, el jubilado vuelve a poner su placa de identificación — y se dirige a la misma puerta por la que ha estado caminando durante décadas, de nuevo con poco o ningún incentivo para ser mentor de sucesores.
La contratación de jubilados para llevar a cabo operaciones críticas es miope. No solo le cuesta más financieramente a la empresa, sino que tampoco garantiza el éxito de la transferencia de conocimientos. Eventualmente, esas personas profundamente inteligentes partirán para siempre, dejando atrás la misma brecha de conocimiento. Hay precedentes para eliminar el motivo financiero de acaparar. Los Centros de Investigación Global de GE, por ejemplo, ahora contratan pensionistas de nuevo casi exclusivamente para ser mentores y compartir sus conocimientos con colegas más jóvenes, para no volver a puestos operativos. Se trata de un cambio relativamente reciente —y polémico—. Pero era esencial transmitir a la próxima generación de científicos e ingenieros, esa profunda inteligencia que había dado lugar a miles de patentes que subyacían a los productos y la reputación de GE. Además, GEGRC puso en marcha un programa de transferencia de conocimientos para quienes aún trabajan dentro de la empresa para institucionalizar el intercambio de conocimientos.
Más allá de los incentivos financieros, los expertos pueden tener razones personales detrás de sus impulsos a acaparar. Muchos expertos son ampliamente reconocidos como la persona a la que recurren en cierta medida, y su profunda inteligencia está fuertemente ligada a su identidad y a su posición en la organización. Es satisfactorio que sus colegas los busquen para resolver problemas y ofrecer soluciones, y temen que transmitir su experiencia ganada con tanto esfuerzo a colegas más jóvenes disminuya su propia estatura. ¿Por qué lo dejarían pasar?
Como gerente, no espere hasta que un individuo tenga el monopolio de ciertos tipos de conocimientos técnicos: establezca sistemas para evitarlo mucho antes de que llegue el momento de que un individuo se retire. En algunas organizaciones, los empleados no pueden ser ascendidos hasta que demuestren que han sido mentores de un sucesor. Por lo tanto, la reputación personal depende no solo de la habilidad con que las personas hagan su trabajo, sino de lo buenos que sean enseñando a otros a hacerlo. En otras empresas, como Nucor Steel, la compensación se basa en qué tan bien equipo está actuando. Esa dependencia genera la necesidad de ayudarse mutuamente y de que los operadores experimentados transfieran su experiencia a otros miembros del equipo. Estrategias como estas obligan al intercambio de conocimientos y a la interacción como parte de la cultura; de hecho, el acaparamiento invoca sanciones incorporadas.
Posiblemente el experto más difícil de convencer para compartir conocimientos sea alguien que no está satisfecho con la empresa de la que se va. El ingeniero de aviones que se retira en el ejemplo anterior sintió que su trabajo nunca había sido valorado. La vida de los pilotos y pasajeros dependía de las habilidades y la dedicación de los ingenieros de mantenimiento, pero no estaban en el tótem. «Éramos invisibles. Ningún directivo supo nunca lo que hacíamos», declaró. Esta amarga observación puede haberse basado más en la percepción que en la realidad, pero no fue menos poderosa como motivo para negarse a transmitir su propia inteligencia profunda.
Tenga en cuenta a aquellos que pueden estar portando resentimiento. Los gerentes individuales ejercen una influencia desmesurada sobre si los expertos consideran que su trabajo es valorado o no. Reconocer el buen trabajo es el primer paso. Como han demostrado Teresa Amabile y Steven Kramer en su investigación, pequeños actos como proporcionar comentarios positivos frecuentes, celebrar pequeñas victorias y eliminar obstáculos para el progreso, generan enormes dividendos inmediatos en productividad y creatividad.
Esta atención también ofrece beneficios a largo plazo. En varias empresas con las que hemos trabajado para transferir inteligencia profunda, los expertos hablaron de «retribuir» y «dejar un legado». Estaban más que dispuestos a compartir lo que habían aprendido a lo largo de los años. Por supuesto, esa disposición se deriva de la personalidad y de un entorno organizacional de apoyo, pero mucha investigación (incluida la nuestra) ha demostrado que las personas que han sido mentorizadas tienen muchas más probabilidades de ser mentores de otros. En esencia, una cultura de tutoría se autoperpetúa.
La capacidad de transferir la inteligencia profunda de los expertos a sus sucesores, como observó recientemente un gerente con el que trabajamos, no solo es «agradable de tener», sino un «absoluto necesidad tener». El acaparamiento de conocimientos es un lujo que ninguna organización puede permitirse.
— Escrito por Dorothy Leonard
