Cómo evitar que la envidia envenene la cultura de su equipo

La envidia nace a menudo de profundos sentimientos de inadecuación. Nos molestan las personas a las que nos sentimos inferiores por lo que tienen, lo que queremos o lo que creemos que nos merecemos. También tendemos a no gustarnos por tener estos sentimientos en primer lugar. En un intento por combatir nuestras emociones, hacemos comparaciones autogratificantes. Aunque son humanos, cuando los líderes se comportan de esta manera, crean una cultura en la que menospreciar a los demás se fortalece a sí mismos. Esas culturas pueden ser increíblemente destructivas. Para crear culturas de cohesión, confianza y apertura, los líderes deben identificar y abordar sus propios sentimientos de insuficiencia en el momento en que se desencadenan. La próxima vez que se sienta inferior a los logros o privilegios de los demás, pregúntese: «¿Qué tienen que me hace sentir menos que ellos? ¿Qué vacío creo que llenaría tenerlo? ¿Qué creo que pasaría si no lo tuvieran?» Una vez que identifique la raíz de sus emociones, podrá cambiarlas.

••• Dos líderes se retiran de una reunión. Uno acaba de cerrar una cuenta importante y el otro lo felicita por la victoria. Una vez que el felicitador está fuera del alcance del oído, se acerca a su colega y le dice: «Antes estaba verde de envidia, y ahora me está chupando porque quiere entrar por mi cuenta. Quiere toda la gloria, pero me he esforzado por conseguirla. Ahora sabe cómo nos hace sentir al resto de nosotros cuando presume de su cómoda vida». He visto una interacción similar en la oficina de uno de mis clientes. En una frase, cuanto más se acercaban a disfrutar de la envidia del felicitador y envidiaban los éxitos que el felicitador había logrado anteriormente. Pero si más cerca fuera honesto, podría haber dicho algo más como: «Me siento inadecuado comparado con él y quiero que también se sienta inadecuado. Por eso no quiero que participe en lo que acabo de ganar». La envidia nace a menudo de profundos sentimientos de inadecuación. Nos molestan las personas a las que nos sentimos inferiores por lo que tienen, lo que queremos o lo que creemos que nos merecemos. También tendemos a no gustarnos por tener estos sentimientos en primer lugar. En un intento por combatir nuestras emociones, hacemos comparaciones autogratificantes. Aunque son humanos, cuando los líderes se comportan de esta manera, crean una cultura en la que menospreciar a los demás se fortalece a sí mismos. Esas culturas pueden ser increíblemente destructivas. Según el investigador[Bruna Martinuzzi](https://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_65.htm), la envidia no solo afecta negativamente a la cultura empresarial, sino que también daña la moral del equipo y, en última instancia, provoca una desconexión de los empleados. Las divisas raras, como los pies cuadrados de una oficina o las reuniones a las que se invita, pueden llegar a simbolizar el estatus y generar sentimientos de derecho o desconfianza. Si no se controlan, estas emociones pueden llevar a las personas a participar en luchas irracionales por la «equidad», convirtiendo las disparidades triviales en cuestiones de justicia básica («Si ella puede ir a una reunión anual externa, ¿por qué no lo hago yo?»). Esto no solo[desvía la atención](https://www.sciencedaily.com/releases/2016/08/160819191240.htm) lejos de un trabajo más importante, tampoco aborda el problema más profundo: qué ocurre cuando basamos nuestra sensación de bienestar en lo que comparamos con los demás, o perdemos el tiempo asegurándonos de que no lo hacen con nosotros. No sorprende, entonces, que cuanto más fuertes son los sentimientos de envidia, menos dedicado y productivo es el empleado. Para romper este ciclo, los líderes deben sustituir la narrativa de la comparación («Me merezco lo que tiene») por la narrativa de la buena voluntad («Estoy encantado con lo que tiene y agradecido por lo que tengo»). De ninguna manera es un cambio fácil de hacer. Pero las personas que usted dirija nunca se comprometerán plenamente ni descubrirán una gratificante sensación de[propósito](https://www.sesp.northwestern.edu/masters-learning-and-organizational-change/knowledge-lens/stories/2016/the-power-of-purpose-how-organizations-are-making-work-more-meaningful.html) si no hace de ello una prioridad. Para crear culturas de cohesión, confianza y apertura, primero debe reconocer y frenar sus propios comportamientos envidiosos. Estas son tres formas de empezar. ### **Dé el ejemplo que quiere que sigan los demás.** La mayoría de la gente descarta la envidia como una forma de mezquindad inmadura. Cuando un estudiante de instituto lo muestre, puede que sea cierto. Pero cuando un líder siente envidia, es tóxico. Por eso es importante no restar importancia a la envidia calificándola de «mal hábito». Si no se reconoce, puede generar una cultura del desprecio. Los líderes que muestran un comportamiento envidioso refuerzan el pensamiento de suma cero en sus equipos al demostrar a las personas que está bien competir por lo que quieren a cualquier precio. Cuando se fomenta este tipo de cultura, en la que el éxito de los demás provoca envidia en lugar de apoyo, se acaba con un grupo de personas que se comparan constantemente con los demás. Como resultado, puede que prioricen ganar _en contra_ su equipo gana más _con_ su equipo. Además, se esforzarán por encontrar una satisfacción duradera en sus funciones y por ser genuinamente felices con los logros del grupo. Decir simplemente «deje de sentir envidia» aquí sería reductivo. El liderazgo es una tarea costosa y, a veces, seguramente hará que se sienta mal consigo mismo y con las personas a las que dirige. Sus errores son públicos. Sus decisiones se malinterpretaron. Su estado buscado por otros. Pero cuando estas cosas empiecen a abrumarlo, haga todo lo posible por no recurrir a comparaciones poco saludables. Tome un respiro y hable con un aliado de confianza que pueda ayudarlo a recuperar la perspectiva. Tanto si siente envidia como si es el receptor, hablar con alguien al respecto le permitirá obtener una visión objetiva de la situación, neutralizando los puntos de vista distorsionados que provienen de comparaciones poco saludables. ### **Aprenda a estar satisfecho con lo que tiene y a aceptar lo que no tiene.** Como líder, tiene una influencia desproporcionada en el bienestar emocional de su equipo. Cuando siente envidia, no la aborda y, en cambio, evoca sentimientos similares en los demás, puede que calme su ego por el momento, pero con el tiempo, destruirá la propia admiración que busca y dañará la moral del equipo. Pero en lugar de examinar el origen de su envidia, muchos líderes intentan por reflejo[se levantan](https://www.psychologytoday.com/us/blog/insight/201011/are-people-who-act-superior-really-insecure) provocando envidia (consciente o no) en los demás. Cosas como mencionar de manera casual su nuevo coche de lujo, dejar caer nombres de altos ejecutivos con los que se ha reunido o presumir del éxito de su hijo pueden hacer que otros se sientan inadecuados. Incluso los comportamientos que parecen de apoyo, como prodigar elogios a un miembro del equipo delante de sus compañeros, pueden utilizarse como un juego de poder, recordando a todos quién es el jefe. Para evitar este comportamiento, identifique y aborde sus sentimientos de inadecuación en el momento en que se desencadene. La próxima vez que se sienta inferior a los logros o privilegios de los demás, vuelva a centrarse en sí mismo en lugar de quedarse en una comparación poco saludable. Intente identificar la fuente de su sensación de inadecuación preguntándose: - ¿Qué tienen que me hace sentir menos que ellos? - ¿Qué vacío creo que llenaría tenerlo? - ¿Qué creo que pasaría si no lo tuvieran? Una vez que identifique la raíz de sus emociones, podrá cambiarlas. Por ejemplo, puede especular con que a su colega líder se le asignó un proyecto porque su jefe cree que es más competente que usted, aunque no tenga pruebas que lo demuestren. En lugar de dejarse llevar por el resentimiento, vaya a la fuente y consulte con su jefe. Puede que descubra que sus suposiciones eran completamente inexactas. Ir al origen de sus sentimientos le ayudará a cambiar su enfoque de algo que no puede controlar (los motivos de su jefe) a algo que sí puede controlar (su interpretación de los motivos de su jefe). Este proceso de autoexamen ayudará a silenciar su impulso original de sentir o provocar envidia. Sustitúyalo por gratitud. En lugar de hacer pucheros por qué no recibió el proyecto, felicite a su colega, deséele lo mejor y ofrézcale toda la ayuda que pueda. En lugar de hacer alarde de sus éxitos, utilícelos para comprar la cena para los miembros del equipo que trabajan hasta tarde. Aprender a cambiar el guion le ayudará a gestionar su envidia en caso de que se presente una situación similar en el futuro. ### **Responda a la envidia entrante con amabilidad, no con amargura.** Los líderes suelen recibir envidias que no quieren. Lo que más visiblemente diferencia a los líderes de sus colegas es a menudo el estatus que conlleva su función. A los ojos de los demás, puede parecer que los líderes tienen «privilegios» especiales, como un salario más alto y una mayor participación en la toma de decisiones importantes. Esto significa que quien esté al mando sentirá, en un momento u otro, la envidiable envidia de los demás y es probable que eso duela. En su[investigación](https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/135943297399033) , el autor Mark Stein sugiere que cuando los miembros de una organización comparan lo que tienen o son con lo que tiene un líder o quién es un líder, se evoca tanto una sensación de inferioridad como un deseo de atacar y destruir. Esto es particularmente cierto cuando la persona envidiosa depende del líder para avanzar. Como líder, estas situaciones pueden hacer que sienta[aislado e incomprendido](https://www.psychologytoday.com/us/blog/intense-emotions-and-strong-feelings/201112/being-envied-is-not-enviable). Puede que vea a la gente salir temprano del trabajo o salir a pasar una hora feliz con sus compañeros, mientras usted está atrapado en la oficina con la bandeja de entrada llena. Los golpes sarcásticos de los subordinados directos, como: «Por eso le pagan tanto dinero», pueden incluso hacer que se sienta amargado por sus obligaciones y resentido con quienes disfrutan de libertades a usted no y que no ven las cargas que soporta. Pero recuerde que parte de su trabajo consiste en mantener el objetivo, y cuando desencadena envidias no deseadas en las personas a las que dirige o provienen de ellas, es responsable de ayudarlos a gestionar sus emociones. No los culpe por no apreciar plenamente las exigencias de su papel o por haber percibido mal «lo bien que lo tiene». En cambio, invite a la compasión mostrando algo de vulnerabilidad. Está bien darles una idea de las exigencias a las que se enfrenta, siempre y cuando mantenga un límite saludable entre el jefe y el empleado. Sea abierto sobre los desafíos a los que se enfrenta sin desahogarse ni quejarse. Por ejemplo, en momentos de estrés, podría aclarar las cosas diciendo: «Necesito que tenga paciencia conmigo durante las próximas semanas mientras me preparo para la presentación de la junta. Estoy muy ansioso por eso, así que puede que no esté tan disponible como de costumbre». Es su franqueza, no su amargura, lo que ayudará a su equipo a empatizar con usted. Lo que hace que la envidia sea tan destructiva es la insidiosa forma en que la hemos normalizado. Ya sea que estemos a regañadientes con las fotos de las vacaciones de nuestro jefe en Instagram o adornando nuestros planes del viernes por la noche para sus compañeros, pocos dispositivos de medición tienen más poder destructivo que los que utilizamos para compararnos con los demás. Una vez que la gente empiece a confiar en esta medida para definir la suya propia[valor](/2018/03/people-dont-want-to-be-compared-with-others-in-performance-reviews-they-want-to-be-compared-with-themselves), el interés propio y la autoprotección ahogan la generosidad, la humildad y la resiliencia. Si quiere gestionar un equipo de personas que sean capaces de apoyarse unas a otras, admitir sus propios errores, pedir ayuda y perseverar en los reveses, comprométase a crear una cultura de apoyo y buena voluntad. Hacerlo liberará a las personas para que se comparen solo con sus propias metas y, lo que es más importante, lo liberará para que las ayude a alcanzar esas metas.