Cómo evitar apresurarse a encontrar soluciones a la hora de resolver problemas

Antes de que pueda resolver un problema, necesita saber qué es exactamente lo que intenta resolver. Lamentablemente, muchos de nosotros queremos sacar conclusiones apresuradas antes de entender el problema con claridad. El autor describe un proceso de cuatro pasos que le ayuda a definir el problema. En primer lugar, no se base solo en los datos. Tenga en cuenta los hechos, especialmente los observables. En segundo lugar, considere cómo está planteando la declaración del problema. Debería presentar el problema de una manera que permita múltiples soluciones y asegurarse de que se centra en los hechos observables, no en opiniones, juicios o interpretaciones. En tercer lugar, piense en retrospectiva a partir del problema para analizar los posibles factores que lo provocan. Por último, pregunte «por qué» repetidamente antes de llegar a una conclusión para asegurarse de investigar las causas fundamentales. Estos cuatro pasos no garantizan una solución, por supuesto. Pero ofrecerán un problema más claramente definido y, aunque eso es menos gratificante de inmediato, es un paso necesario para encontrar algo que realmente funcione.

••• Según se informa, Albert Einstein dijo que si tuviera una hora para resolver un problema, dedicaría 55 minutos a pensar en el problema y cinco minutos a pensar en las soluciones. Pero Einstein no intentaba dirigir una empresa en medio de una pandemia, cuando la mayoría de nosotros[trabajar más horas](https://hbswk.hbs.edu/item/you-re-right-you-are-working-longer-and-attending-more-meetings) y tomar nuevas decisiones cada día sobre temas que van desde el cuidado de los niños hasta la seguridad de los empleados. Entre nuestros[sesgos cognitivos](/2015/05/outsmart-your-own-biases) y nuestro[capacidad finita](https://www.nytimes.com/2011/08/21/magazine/do-you-suffer-from-decision-fatigue.html) para la toma de decisiones, cuando nuestro tanque de gasolina mental se queda sin combustible, tendemos a ahorrar energía evitando las decisiones o apresurándonos a encontrar soluciones antes de que tengamos la oportunidad de entender completamente el problema al que nos enfrentamos. Es comprensible que optemos por soluciones. Cruzar las cosas de la lista de tareas pendientes y solucionar los problemas produce un aumento de dopamina que es reconfortante, especialmente cuando el mundo que nos rodea parece más volátil y amenazante. Sin embargo, una curita ineficaz puede empeorar las cosas y, a la larga, puede resultar tan perjudicial como el problema que intenta resolver. En mi trabajo como consultor de liderazgo, he ideado un proceso sencillo de cuatro pasos que puede ayudarlo a superar la necesidad de apresurarse a encontrar soluciones. ## 1. Vaya a ver Es fácil optar por soluciones pésimas cuando no tiene un conocimiento profundo de los hechos, y no lo puede conseguir si no deja su escritorio, oficina o sala de conferencias. La recopilación de datos se obtiene mediante una observación minuciosa. Las hojas de cálculo y los informes, en los que nos basamos a menudo, son solo datos, representaciones bidimensionales de la realidad. Los datos le indican la frecuencia con la que una máquina se avería en una línea de montaje. Los hechos (es decir, las observaciones directas) muestran que la máquina está sucia, cubierta de aceite y que hace mucho tiempo que no la limpia ni le da mantenimiento. Los datos le indican que los trabajadores no llegan a tiempo a sus reuniones de Zoom. Los datos —extraídos de entrevistas con sus empleados— revelan que las reuniones de las 9:00 de la mañana son difíciles porque los padres están haciendo que sus hijos se adapten a la escuela en línea; las reuniones de las 12:30 p.m., son un desafío porque preparan la comida para sus hijos; y que la prisa precipitada por las videoconferencias prácticamente ha eliminado el tiempo de inactividad necesario entre las reuniones y la gente solo necesita tiempo para descansar. Los datos sin datos le ofrecen una visión bidimensional del mundo en blanco y negro. Los hechos sin datos le dan color y textura, pero no la visión detallada que necesitará para resolver los problemas más espinosos. Por lo tanto, para llegar a conclusiones útiles, tenga en cuenta ambas cosas. ## 2. Encuadre su problema correctamente Las declaraciones de problemas son engañosamente difíciles de corregir por varias razones. Por un lado, es fácil confundir los síntomas con el problema subyacente. Por ejemplo, podría suponer que para ayudar a un niño de Flint (Michigan) que tiene problemas de comportamiento en la escuela y tiene dificultades con la comprensión lectora, tiene que centrarse en esos problemas. Pero esos son solo síntomas. El verdadero problema es el plomo en el sistema de agua municipal. Una declaración del problema bien redactada abre vías de debate y opciones. Una declaración de un mal problema cierra las alternativas y lo lleva rápidamente a un callejón sin salida de ideas fáciles. Considere estos dos planteamientos problemáticos: 1. Nuestro hospital necesita más ventiladores. 2. Nuestro hospital necesita más ventiladores disponibles. Observe que la primera declaración no es realmente un problema. Es una solución. La única respuesta posible a la necesidad de más ventiladores es... comprar más ventiladores. ¿Cuál es la solución a la segunda declaración de problemas? No está claro, lo cual es bueno, porque nos empuja a pensar más profundamente. Evitar el juicio implícito (necesitamos más máquinas) plantea interrogantes que nos ayudan a desarrollar mejores soluciones: ¿Cuántas máquinas se están reparando actualmente? ¿Estamos realizando el suficiente mantenimiento preventivo para mantenerlos todos en funcionamiento? ¿Sabemos dónde están todos los ventiladores o las enfermeras guardan algunos de ellos en «escondites» ([un verdadero problema en la mayoría de los hospitales](https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC4116263/)). ¿Cuál es el tiempo de entrega para mover un ventilador de un paciente a otro? ¿Otros hospitales locales tienen exceso de capacidad y es posible compartirlo con ellos? Si ve que su declaración de problemas solo tiene una solución, piénselo de nuevo. Comience con hechos observables, no con opiniones, juicios o interpretaciones. ## 3. Piense al revés Cuando se enfrente a un problema, en lugar de avanzar hacia una solución, retroceda para trazar cómo llegó hasta aquí en primer lugar. Este diagrama de espina de pescado, también conocido como diagrama de Ishikawa, proporciona un modelo para identificar los posibles factores que causan el problema: * * * [](https://hbr.org/resources/images/article_assets/2020/11/W201111_MARKOVITZ_USEA.png) * * * El clásico diagrama de espina de pescado tiene seis categorías de factores, pero no es una regla; puede que tenga cuatro o siete categorías y sus categorías pueden ser diferentes. Piense en ellas como indicaciones que le ayudan a organizar sus ideas. Un bufete de abogados, por ejemplo, probablemente no necesite la categoría de equipos, mientras que una empresa de software puede querer incluir una sucursal de lenguajes de programación. * * * [](https://hbr.org/resources/images/article_assets/2020/11/W201111_MARKOVITZ_ANEXAMPLE.png) * * * Si su empresa tiene problemas con la moral y el compromiso de los empleados más bajos durante la pandemia, podría agrupar los factores que contribuyen en las siguientes categorías: entorno laboral, tecnología, psicología, comunicación y normas. Estas instrucciones le llevarán a examinar lo difícil que es para las personas trabajar desde casa; qué tan bien su software de colaboración (y el equipo informático de las personas) apoyan el trabajo en grupo; con qué eficacia la empresa crea oportunidades para que las personas se conecten con sus compañeros de trabajo; qué tan bien llegan los mensajes de los líderes a los empleados; y qué normas y expectativas culturales se aplican a la realidad del trabajo desde casa. ## 4. Pregunte por qué Preguntarse «por qué» repetidamente antes de decidirse por una respuesta es una forma eficaz de evitar sacar conclusiones precipitadas o implementar soluciones débiles. Ya sea que pregunte cinco veces, tres o hasta 11, eventualmente llegará a la causa fundamental, ya que cada pregunta lo lleva a entender mejor el verdadero problema. Encontrar la causa raíz garantiza que tiene una solución duradera, no una curita que trate los síntomas. Por ejemplo, preguntar: «¿Por qué nuestros empleados no llevan puesto el EPP obligatorio todo el tiempo?» podría revelar que no tiene suficiente equipo de protección personal en stock debido a un retraso en la compra. La solución obvia (e ineficaz) sería enviar una nota severa al departamento de compras diciéndole que acelere los envíos. Pero una investigación más profunda con más «por qué» revelaría que los proveedores no entregaban a tiempo porque el equipo de contabilidad estaba estirando los pagos para ahorrar efectivo... siguiendo instrucciones del CEO. Como dijo H.L. Mencken: «Para cada problema complejo, hay una solución clara, simple e incorrecta». En realidad, estos cuatro pasos no garantizan una solución. Pero le darán un problema más claramente definido. Y aunque eso es menos gratificante de inmediato, es un paso necesario para encontrar algo que realmente funcione.