Cómo estar en desacuerdo de manera productiva

Los desacuerdos no tienen por qué ser destructivos. Pueden ser oportunidades para tener mejores ideas. Pero gestionar las conversaciones con alguien con un punto de vista contradictorio no es nada fácil. Tres estrategias, que los autores identificaron en su investigación, pueden ayudar.

••• Desde la adopción del trabajo híbrido hasta la introducción de cuotas para las mujeres o las minorías en los distintos niveles de la organización, los equipos de liderazgo ejecutivo de las diferentes empresas que asesoramos han estado abordando temas polarizantes. En muchas de esas discusiones, los líderes solían entablar acaloradas discusiones entre sí que no eran tan productivas. Como resultado, se fueron de las reuniones dolidos e insatisfechos. Los desacuerdos con personas cuyas opiniones o ideas difieren de las nuestras son comunes en el lugar de trabajo. Cuando se gestionan adecuadamente, los desacuerdos conducen a mejores resultados, pero no suelen verse de esa manera. En una encuesta reciente e inédita que realizamos a más de 500 ejecutivos de diferentes organizaciones, «luchar» era el sustantivo que más comúnmente asociaban con los conflictos en el trabajo. El adjetivo más común era «disfuncional». Aunque las personas se enfrentan a desacuerdos todo el tiempo, ellas (y sus compañeros de conversación) no suelen comunicarse de manera eficaz, lo que alimenta el conflicto y perjudica sus relaciones. No tiene por qué ser así. Nuestro[nueva investigación](https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/09567976221085494?journalCode=pssa), con más de 2000 personas en varios estudios, sugiere algunas ideas que los ejecutivos de alto nivel (y todos nosotros) podemos utilizar para estar más en desacuerdo en el trabajo y más allá. Estas son tres estrategias que puede utilizar. ## **1. Céntrese en lo que tiene que aprender.** La gente entra en desacuerdos con la intención de demostrar su punto de vista y persuadir a la otra parte. Quieren demostrarles que tienen razón y que los demás se equivocan y que están preparados para luchar. Aunque este es un enfoque común, no produce los resultados que la gente espera. Cuando las personas abordan los conflictos con ganas de aprender, les va mejor. En un estudio, mostramos a los participantes del estudio información sobre dos posibles compañeros de conversación, los cuales no estaban de acuerdo con las opiniones de la participante sobre un tema candente (a saber, la contratación prioritaria de mujeres en los campos de las STEM). Les dijimos a algunos participantes que su compañero de conversación quería persuadirlos. Les dijimos a otros que su compañero de conversación quería aprender de ellos. La mayoría de los participantes (el 78% de ellos) dijeron que preferían interactuar con la pareja que estuviera dispuesta a conocer sus puntos de vista, a pesar de que estaban en desacuerdo en el tema en la misma medida. Aunque esto no suene sorprendente, mucha gente no adopta este enfoque. ## **2. No subestime el interés de los demás por aprender de usted.** La forma en que las personas viven el conflicto —y la forma en que se desarrolla finalmente— se ve muy afectada por la percepción que tengan de los pensamientos y sentimientos de la otra parte. Puede iniciar una conversación con curiosidad y humildad, y aun así salir corriendo de ira si no siente que su homólogo es recíproco. Después de todo, se necesitan dos para bailar un tango. El problema es que las personas tienden a malinterpretar las intenciones de las personas con las que no están de acuerdo. En un estudio, pedimos a 600 participantes que anotaran los objetivos que persiguen al hablar con alguien con puntos de vista opuestos sobre un tema, así como los objetivos que creen que tienen sus compañeros de conversación. Nuestros participantes tenían poca confianza en el deseo de sus homólogos de aprender y entender su perspectiva. De hecho, solo el 16% de los objetivos que los participantes enumeraron por estar en desacuerdo con los demás hacían referencia al deseo de aprender, mientras que el 71% describía la intención de persuadir. (El 13% restante no cabía en ninguna de las dos categorías). Por el contrario, las personas eran mucho más generosas con sus propias intenciones: el 42 por ciento de sus objetivos declarados mencionaban el deseo de conocer sus puntos de vista, mientras que el 39% se centraba en persuadir a su homólogo. (El veinte por ciento no mencionó ninguno de los dos.) Esta tendencia a subestimar la voluntad de las contrapartes en desacuerdo de aprender sobre puntos de vista opuestos se aplicó cuando la gente pensaba en las conversaciones sobre la política o sus equipos deportivos favoritos, lo que sugiere que este patrón se extiende a diferentes ámbitos. De manera constante, en nuestros estudios, descubrimos que la mayoría de las personas afirman que están más dispuestas que su compañero de conversación a conocer la perspectiva opuesta de la otra parte durante una conversación conflictiva. Esta diferencia persistió incluso después de que la gente mantuviera una conversación de 10 minutos con alguien con quien no estaban de acuerdo sobre las elecciones presidenciales estadounidenses de 2020. En otras palabras, el hecho de hablar realmente con una persona del otro lado no convenció a la gente de la voluntad de sus homólogos de conocer sus puntos de vista. Sin embargo, vimos un rayo de esperanza. Las personas que creían que su homólogo tenía la intención de conocer su punto de vista durante la conversación disfrutaron más de la interacción y evaluaron a su pareja de manera más positiva. A pesar de que estuvieron en bandos opuestos de unas elecciones presidenciales estadounidenses de 2020 muy reñidas, el simple hecho de creer que la otra persona quería aprender de ella llevó a los participantes a ver a su homólogo como más moral, objetivo, inteligente, agradable y confiable. De hecho, las creencias sobre la voluntad de su pareja de aprender de ella eran el indicador más importante del resultado del conflicto, incluidas las evaluaciones de la pareja y el disfrute de la interacción. Lo que es más importante, estas creencias predecían mejor los resultados que la voluntad real (autodeclarada) de su compañero de conversación de conocer los puntos de vista del otro. ## **3. Sea explícito en cuanto a sus intenciones.** Dado que es probable que su homólogo subestime su voluntad de aprender sobre ellos, debería ser más directo y explícito en cuanto a sus intenciones. En nuestra investigación, descubrimos que solo se necesitan un par de frases para transmitir de forma clara y eficaz su intención de conocer el punto de vista de su homólogo. Por ejemplo, antes de presentar su propio argumento, podría decir: «Este es un tema importante. Tengo curiosidad por saber qué piensan las personas que no están de acuerdo conmigo sobre este tema». Entonces podría cerrar su argumento con: «Reconozco que no todo el mundo ve esto de la misma manera y me gustaría entender mejor de dónde vienen las demás personas». Todos queremos que nos escuchen y entiendan, especialmente durante los desacuerdos que podrían tener importantes consecuencias para nuestra vida en el trabajo. Sin embargo, entramos en conflicto esperando que nos bombardeen con un soliloquio sobre por qué nuestros puntos de vista más arraigados están equivocados. Estas expectativas negativas, a su vez, dan forma a nuestro comportamiento y, en última instancia, a nuestras experiencias. Nuestra investigación sugiere que la solución consiste en centrarse en lo que puede cambiar de las creencias de su homólogo sobre usted demostrando exactamente el tipo de comportamiento que espera provocar.