Cómo encontrar su próximo negocio principal

Resumen.

Reimpresión: R0704D

¿Cómo sabes cuándo es necesario cambiar tu núcleo? ¿Y cómo determinas qué debería reemplazarlo? A partir de un estudio en profundidad de 25 empresas, el autor, consultor de estrategia, ha descubierto que es posible medir la vitalidad del núcleo de una empresa. Si necesita reinvención, dice, el mejor curso es extraer activos ocultos.

Algunas de las 25 empresas estaban en profunda crisis cuando comenzaron el proceso de redefinirse a sí mismas. Pero, dice Zook, los equipos directivos pueden aprender a reconocer los primeros signos de erosión. Ofrece cinco preguntas de diagnóstico con las que evaluar a los clientes, las fuentes clave de diferenciación, los fondos de beneficios, las capacidades y la cultura organizacional de su negocio principal.

El siguiente paso es la regeneración estratégica. En cuatro quintas partes de las empresas examinadas por Zook, un activo oculto era la pieza central de la nueva estrategia. Proporciona un mapa para identificar los activos ocultos en su medio, que tienden a clasificarse en tres categorías: plataformas empresariales infravaloradas, información sin explotar sobre los clientes y capacidades infravaloradas. La empresa sueca Dometic, por ejemplo, fabricaba refrigeradores de absorción pequeña para barcos y vehículos recreativos cuando descubrió un activo oculto: su comprensión y acceso a los clientes del mercado de vehículos recreativos. La compañía aprovechó el auge de ese mercado para volver a centrarse en sistemas completos para vehículos domésticos. La empresa danesa Novozymes, que producía enzimas básicas de relativamente baja tecnología, como las utilizadas en los detergentes, se dio cuenta de que su capacidad bioquímica infrautilizada en ingeniería genética y proteica era un activo oculto y se reorientó con éxito en la creación de enzimas especializadas de bioingeniería.

No es probable que tu próximo negocio principal se anuncie con fanfarria. Utiliza las herramientas del autor para llevar a cabo una auditoría interna de las posibilidades e identificar tu nuevo enfoque.

La idea en resumen

Es difícil saber cuándo debe cambiar tu negocio principal. Algunas empresas se aferran demasiado tiempo a sus núcleos, incluso ante la aplastante competencia. Otros, atraídos por los nuevos mercados candentes, abandonan su núcleo prematuramente, con resultados devastadores.

Existe un enfoque más inteligente, dice Zook. En primer lugar, reconocer cuándo verdaderamente es hora de encontrar un nuevo núcleo. Por ejemplo, quizás tu fórmula de crecimiento ya no funcione porque tu mercado objetivo está saturado. A continuación, examine el activos ocultos—negocios descuidados, perspectivas de clientes inexploradas, capacidades latentes. Pregúntale cómo pueden ayudarte a definir un nuevo núcleo que impulsará un nuevo crecimiento. Por ejemplo, American Express transformó su negocio de tarjetas de débito principal tras descubrir datos descuidados que mostraban cómo los diferentes segmentos de clientes usaban las tarjetas y qué otros productos podrían interesarles.

Redefiniendo tu núcleo en el momento adecuado y de la manera correcta, aumentas las probabilidades de obtener beneficios del cambio, antes que los rivales.

La idea en la práctica

Zook ofrece estas pautas para decidir cuándo es el momento de redefinir tu negocio principal.

Evaluar la necesidad de cambio

Pregunte periódicamente si su estrategia actual está agotada. Puede serlo si:

• Su empresa apunta a un fondo de beneficios cada vez más reducido. Por ejemplo, Apple avanzó sabiamente hacia la música digital a medida que el fondo de ganancias de PC se contrajo.
• Un nuevo rival ha entrado en el terreno de juego sin la carga de tu estructura de costes. Compaq, por ejemplo, se vio afectado por la excelente economía de Dell.
• Tu fórmula de crecimiento no es sostenible. Por ejemplo, una empresa minera pierde su ventaja natural al agotarse sus minas.

Reconocer los ingredientes de un nuevo núcleo

Si tu negocio es perdiendo potencia, rehacer tu núcleo gradualmente. Ejemplo:

Dometic vendió durante mucho tiempo refrigeradores de absorción, que no tienen partes móviles ni necesitan electricidad, a los propietarios de embarcaciones y vehículos recreativos. Cuando los ingresos se estancaron, decidió expandir su núcleo a los minibares de los hoteles. También comenzó a desarrollar productos adicionales para sus clientes de vehículos recreativos, incluidos sistemas de aire acondicionado y purificación de agua. Dometic ahora tiene el 75% de la cuota de mercado mundial de los sistemas interiores de vehículos recreativos.

Aprovecha tus activos ocultos

Los activos ocultos pueden estimular un nuevo crecimiento desde tu nuevo núcleo si proporcionan una diferenciación clara y mensurable de los competidores; un valor añadido tangible para los clientes; y un sólido fondo de beneficios. Los activos ocultos pueden ser:

• Empresas infravaloradas. General Electric identificó una unidad de negocio interna subutilizada: GE Capital. Impulsada por nuevas inversiones, la división realizó más de 220 adquisiciones en 15 años. En la actualidad, GE Capital representa el 32% de los beneficios de GE.
• Perspectivas de clientes sin explotar. Harman International, que fabrica equipos de audio de alta gama, se dio cuenta de que la gente pasaba más tiempo en sus automóviles y que muchos conductores eran amantes de la música acostumbrados a los equipos de alta gama en casa. Harman adquirió una firma con experiencia en el diseño de sistemas de audio para automóviles de alta gama. En la actualidad, su valor de mercado es 40 veces superior al de 1993.
• Capacidades poco explotadas. Las capacidades existentes de una empresa a menudo se pueden utilizar mejor para estimular el crecimiento, especialmente cuando se combinan con nuevas capacidades.

Ejemplo:

Apple aprovechó sus puntos fuertes en diseño, gestión de marca, interfaz de usuario y software fácil de usar para crear el iPod. Pero necesitaba adquirir experiencia en el negocio de la música y en la gestión de derechos digitales. Una vez que lo hizo, Apple obtuvo acceso al contenido inscribiendo a las cuatro principales compañías de música antes que sus rivales, creando la exitosa iTunes Music Store.

Es sorprendente cuántos equipos directivos no aprovechan, o incluso perciben, todo el potencial de las empresas básicas en las que se encuentran. Empresa tras empresa abandona prematuramente su núcleo en la búsqueda de un mercado atractivo o una nueva idea sexy, solo para ver el error de sus formas, a menudo cuando es demasiado tarde para invertir el rumbo. Bausch & Lomb es un ejemplo clásico. Su afán por ir más allá de los lentes de contacto lo llevó a los productos dentales, el cuidado de la piel e incluso los audífonos en la década de 1990. En la actualidad, B&L se ha despojado de todos esos negocios con pérdidas y está luchando en la categoría que alguna vez dominó (donde Johnson & Johnson ahora lidera). Y, sin embargo, también es cierto que ningún núcleo perdura para siempre. Quedarse con un núcleo erosionado durante demasiado tiempo, como lo hizo Polaroid, puede ser igual de devastador. Ambas empresas fueron una vez las preferidas de Wall Street, cada una con un equipo directivo inteligente y un núcleo anteriormente dominante. Y en cierto sentido, cometieron el mismo error: juzgaron mal el punto al que su negocio principal había llegado en su ciclo de vida y si era hora de mantenerse concentrado, expandirse o seguir adelante.

¿Cómo sabes cuándo tu núcleo necesita cambiar de alguna manera fundamental? ¿Y cómo determinas cuál debería ser el nuevo núcleo? Estas son las preguntas que han impulsado mis conversaciones con los altos directivos y los esfuerzos de mi equipo de investigación durante los últimos tres años. Lo que hemos descubierto es que es posible medir la vitalidad que queda en el núcleo de una empresa para ver si ese núcleo está realmente agotado o si todavía tiene piernas. También hemos llegado a la conclusión de un estudio en profundidad de empresas que han redefinido sus núcleos (incluidas Apple, IBM, De Beers, PerkinElmer y otras 21) que hay una forma correcta de reinventarse. La ruta más segura no es aventurarse lejos, sino extraer nuevo valor cerca de casa; los activos ya disponibles pero periféricos al núcleo ofrecen los núcleos nuevos más ricos.

En este artículo se analizan ambos hallazgos. Identifica las señales de advertencia de que una empresa está perdiendo su potencia y ofrece una forma de diagnosticar la fuerza que queda en su núcleo. Narra los esfuerzos de los gerentes en una variedad de entornos que vieron la escritura en la pared y lograron transformar sus empresas. Y, basándose en estos y otros casos, mapea los lugares probables en un negocio donde se pueden encontrar los elementos básicos de un nuevo núcleo.

Cuándo es el momento de un cambio estratégico profundo

No todas las empresas que pasan por momentos difíciles necesitan replantearse su estrategia central. Por el contrario, la disminución del rendimiento en lo que era un negocio próspero suele atribuirse a un déficit de ejecución. Pero cuando una estrategia se agota, generalmente es por una de las tres razones.

La primera tiene que ver con fondos de beneficios —los lugares a lo largo de la cadena de valor total de una industria en los que se obtienen beneficios atractivos. Si su empresa apunta a un fondo de beneficios cada vez más reducido o cambiante, mejorar su capacidad de ejecución solo puede lograr mucho. Consideremos la posición de Apple, cuya cuota de mercado de ordenadores personales se desplomó del 9% en 1995 a menos del 3% en 2005. Pero más al punto, todo el fondo de beneficios de las PC se contrajo constantemente durante esos años. Si Apple no hubiera movido su negocio hacia la música digital, sus perspectivas podrían no parecer muy brillantes. General Dynamics se encontraba en una situación similar en la década de 1990, cuando el gasto en defensa se redujo drásticamente. Para evitar quedar varado por el retroceso del fondo de beneficios, vendió muchas de sus unidades y redefinió la compañía en torno a solo tres negocios principales en los que tenía ventajas sustanciales: submarinos, electrónica y sistemas de información.

La segunda razón es economía intrínsecamente inferior. A menudo salen a la luz cuando un nuevo competidor entra en el campo sin la carga de estructuras y costos que una empresa antigua no puede librarse fácilmente. General Motors vio esto en competencia con Toyota, al igual que Compaq lo hizo con Dell. Otros ejemplos conocidos son Kmart (frente a Wal-Mart) y Xerox (frente a Canon). En ocasiones, una empresa ve cómo se acumulan las nubes y es capaz de responder eficazmente. La Autoridad Portuaria de Singapur (ahora PSA International), por ejemplo, luchó contra las amenazas de Malasia y otros competidores advenedizos reduciendo los costos e identificando nuevas formas de añadir valor para los clientes. Pero a veces la economía se rige por leyes o acuerdos arraigados que una empresa no puede cambiar.

La tercera razón para repensar una estrategia básica es una fórmula de crecimiento que no se puede sostener. Un fabricante de un producto de consumo especializado (por ejemplo, teléfonos celulares) podría encontrar su crecimiento estancado a medida que el mercado alcanza la saturación o los competidores replican su fuente única de diferenciación. O un minorista como Home Depot podría ver su crecimiento lento a medida que competidores como Lowe's se pongan al día. Una empresa que ha prosperado simplemente reproduciendo su modelo de negocio puede que se le acabe un nuevo territorio por conquistar: Piense en las dificultades que ha encontrado Wal-Mart, ya que la relación costo-beneficio de una mayor expansión cambia desfavorablemente. El negocio principal de una empresa minera podría caducar a medida que sus minas se agotan. En todas estas circunstancias, encontrar una nueva fórmula para el crecimiento depende de encontrar un nuevo núcleo.

Para la mayoría de las empresas que estudiamos mi equipo y yo, el reconocimiento de que el negocio principal había fallado llegó muy tarde. El fabricante de instrumentos ópticos PerkinElmer, el comerciante de diamantes De Beers, el fabricante de equipos de audio Harman International, todas ellas eran empresas en profunda crisis cuando comenzaron su redefinición. ¿Es inevitable que las empresas sean sorprendidas de esta manera? ¿O puede un equipo directivo aprender a ver señales tempranas de que su estrategia central está perdiendo relevancia?

Con esa posibilidad en mente, parece razonable evaluar periódicamente la vitalidad fundamental de tu negocio. La exposición «Evalúa tu negocio principal» ofrece una herramienta para hacerlo. Su primera pregunta se centra en el núcleo en términos de los clientes a los que atiende. ¿Qué tan rentables son y qué tan leales? Llegar a las respuestas puede ser difícil, pero ninguna empresa vale más la pena; la estrategia no va a ninguna parte a menos que empiece por el cliente. La segunda pregunta explora las principales fuentes de diferenciación de su empresa y pregunta si se están fortaleciendo o erosionando. El tercero se centra en los fondos de beneficios de su industria, una perspectiva que a menudo se descuida en la búsqueda de ingresos y crecimiento de la cuota de mercado. ¿Dónde se encuentran los mejores beneficios? ¿Quién se los gana ahora? ¿Cómo podría cambiar eso? El cuarto examina las capacidades de su empresa, un tema que abordaremos pronto, y el quinto evalúa la cultura de su organización y su disposición al cambio.

Evalúa tu negocio principal

Cinco preguntas generales pueden ayudarle a determinar cuándo es el momento de redefinir el negocio principal de su empresa. Para la mayoría de las empresas, las respuestas a estas preguntas se pueden encontrar examinando las categorías enumeradas junto a cada una de ellas.

Si las respuestas revelan que están a punto de producirse grandes cambios en dos o más de estas cinco áreas, tu empresa está entrando en turbulencia; necesitas reexaminar los fundamentos de tu estrategia central e incluso el núcleo en sí.

Como mínimo, los gerentes que realizan este ejercicio tienden a detectar áreas de debilidad para ser puntuales. Más dramáticamente, pueden salvar a una empresa de la desorganización. Sin embargo, tenga en cuenta que no hay ningún sistema de puntuación asociado a esta herramienta de diagnóstico; no hay un punto claramente definido en el que se emita una receta para la redefinición estratégica. Eso daría una falsa precisión a lo que debe ser una decisión de un equipo directivo experimentado. El valor del ejercicio es garantizar que se tengan en cuenta las preguntas correctas y, al hacerlas de forma coherente a lo largo del tiempo, resaltar los cambios que pueden constituir amenazas crecientes para el núcleo de una empresa.

Reconocer los ingredientes de un nuevo núcleo

Los equipos directivos reaccionan de diferentes maneras cuando llegan a la conclusión de que un negocio principal se encuentra bajo una grave amenaza. Algunos deciden defender el statu quo. Otros quieren transformar sus empresas a la vez mediante una gran fusión. Algunos saltan a un nuevo mercado de moda. Estas estrategias son excesivamente arriesgadas. (Nuestro análisis sugiere que las probabilidades de éxito son inferiores a una de cada diez para las dos primeras estrategias, y solo una de cada siete para la tercera). Las empresas que descubrimos que tuvieron más éxito en rehacer por sí mismas procedieron de una manera que dejaba menos al azar. Considere, por ejemplo, la transformación de la empresa sueca Dometic.

Las raíces de Dometic se remontan a 1922, cuando dos estudiantes de ingeniería llamados Carl Munters y Baltzar von Platen aplicaron lo que se conocía como tecnología de absorción a la refrigeración. Mientras que la mayoría de los refrigeradores domésticos utilizan compresores impulsados por motores eléctricos para generar frío, su frigorífico no tenía partes móviles ni necesitaba electricidad; solo se necesitaba una fuente de calor, tan simple como un tanque de propano. Por lo tanto, el refrigerador de absorción es especialmente útil en lugares como barcos y vehículos recreativos, donde la corriente eléctrica es difícil de conseguir. En 1925 AB Electrolux adquirió los derechos de patente. La división responsable de los refrigeradores de absorción se convirtió más tarde en el grupo independiente Dometic.

En 1973 Dometic seguía siendo una pequeña empresa, con unos ingresos de solo 80 millones de coronas (unos 16,9 millones de dólares). Peor aún, estaba perdiendo dinero. Entonces Sven Stork, un ejecutivo encargado de arreglar la línea de productos Electrolux, comenzó a dar nueva vida al negocio. Stork, que pasó a ser presidente y CEO de la compañía, se trasladó agresivamente al mercado de los minibar para hoteles, donde el funcionamiento silencioso del refrigerador de absorción tenía una ventaja real sobre la tecnología convencional. Impulsado por esas ventas, Dometic creció y pudo adquirir algunos de sus competidores.

El verdadero avance se produjo cuando el equipo de Stork se centró más en el mercado de vehículos recreativos, que justo entonces empezaba a explotar. El objetivo no era vender más refrigeradores al segmento de vehículos recreativos; la cuota de mercado de la compañía dentro de ese segmento ya era casi del 100%. Más bien, se trataba de añadir otros productos a la línea Dometic, como aire acondicionado, toldos automatizados, generadores y sistemas de cocina, iluminación, saneamiento y purificación de agua. Como explica Stork: «Decidimos convertir la casa rodante en algo en lo que realmente pudieras vivir. La idea era obvia para las personas que conocían a los clientes, pero nos llevó un tiempo convencer a los fabricantes y especialmente al resto de nuestra propia organización». Estos movimientos cambiaron fundamentalmente el núcleo de la empresa. Dometic ya no se trataba de refrigeración por absorción: se trataba de sistemas interiores de vehículos recreativos y de la formidable potencia de canal que se ganaba al vender todos sus productos a través de los mismos distribuidores e instaladores. La potencia de ese canal permitió a Dometic llevar a cabo un movimiento que mejoró drásticamente su estructura de costos. La compañía racionalizó su enfoque de salida al mercado en los Estados Unidos al saltarse una capa de distribución que siempre había existido y acercarse directamente a los concesionarios de vehículos recreativos. «Nos preparamos para los riesgos como una operación militar», recuerda Stork, «y fue un éxito fantástico. Éramos la única compañía lo suficientemente grande como para lograrlo. Nos permite matar a los competidores más rápido de lo que podían salir de los arbustos». En 2005, Dometic había crecido hasta alcanzar los 7.300 millones de coronas, es decir, unos 1.200 millones de dólares. Al dejar de formar parte de Electrolux (la firma de capital privado EQT la compró en 2001 y la vendió a la empresa de inversión BC Partners unos años más tarde), la compañía fue muy rentable y se hizo con el 75% de la cuota de mercado mundial de los sistemas interiores de vehículos recreativos.

La historia de crecimiento y redefinición de Dometic es especialmente instructiva porque presenta todos los elementos que hemos visto repetidamente en las exitosas empresas que hemos estudiado para redefinir el núcleo. Estos son: (1) el gradualismo durante la transformación, (2) el descubrimiento y el uso de activos ocultos, (3) la economía de liderazgo subyacente central en la estrategia y (4) el paso de una fórmula repetible exclusiva de la empresa a otra. El «gradualismo» se refiere al hecho de que Dometic nunca hizo nada como «apostar a la compañía», a menudo tentador cuando un negocio está en contra de las cuerdas, pero casi siempre es un juego de perdedores. Al igual que en los demás casos de renovación estratégica que estudiamos, redefinió su actividad principal desplazando su centro de gravedad a lo largo de un vector de crecimiento existente. Para ello, dependía de activos ocultos, recursos o capacidades que aún no había capitalizado. En el caso de Dometic, el tesoro era su comprensión y acceso a los clientes del mercado de vehículos recreativos.

La economía del liderazgo es un sello distintivo de casi todas las grandes estrategias; cuando vemos una situación en la que los ricos se enriquecen más, este es el fenómeno en juego. Tenga en cuenta que la mayoría de las industrias tienen más de seis competidores, pero por lo general, más del 75% del fondo de beneficios es capturado por los dos primeros. De estos dos, el que tiene el mayor poder de mercado suele capturar el 70% de los beneficios totales y el 75% de los beneficios por encima del coste del capital. Cuando Dometic se centró en un mercado definido en el que podía ocupar una posición de liderazgo, se obtienen enormes beneficios financieros.

Su nueva fórmula de crecimiento ofrece el mismo tipo de repetibilidad que la anterior. Recordemos que el primer enfoque de Dometic fue en las aplicaciones de refrigeración por absorción, que perseguía producto por producto, una de las cuales era para vehículos recreativos. La nueva fórmula se inclinó en una secuencia de componentes interiores para la base de clientes de vehículos recreativos. Recientemente, a medida que las ventas de vehículos recreativos se han desacelerado, Dometic se ha trasladado a sistemas interiores para vehículos «internos» en general, incluidos barcos y camiones de larga distancia.

Dónde se esconden los activos

No se puede exagerar la importancia de los activos ignorados, infravalorados o infrautilizados de una empresa para su regeneración estratégica. En 21 de las 25 empresas que examinamos, un activo oculto era la pieza central de la nueva estrategia.

No se puede exagerar la importancia de los activos ignorados, infravalorados o infrautilizados. En 21 de las 25 empresas que examinamos, un activo oculto era la pieza central de la nueva estrategia.

Algunas de sus historias son bien conocidas. Hace unos años, un Apple con dificultades se dio cuenta de que su estilo de software, diseño de producto fácil de usar y marketing imaginativo podía aplicarse a algo más que a los ordenadores, en particular a un pequeño dispositivo para escuchar música. Hoy en día, el negocio de música basado en el iPod de Apple representa casi el 50% de los ingresos de la empresa y el 40% de los beneficios, un nuevo núcleo. El Global Services Group de IBM fue una pequeña unidad de servicios y operaciones de red, ni siquiera un negocio independiente dentro de IBM. En 2001 era más grande que todo el negocio de hardware de IBM y representaba aproximadamente dos tercios del valor de mercado de la empresa.

¿Por qué las empresas bien establecidas tendrían activos ocultos? ¿No deberían haberse puesto a trabajar o desechar esos activos desde hace mucho tiempo? En realidad, las organizaciones grandes y complejas siempre adquieren más habilidades, capacidades y plataformas empresariales de las que pueden centrarse en cualquier momento. Algunos se descuidan necesariamente y, una vez que han sido descuidados durante un tiempo, los líderes de una empresa a menudo los siguen ignorando o descontando su valor. Pero luego pasa algo: las condiciones del mercado cambian, o tal vez la empresa adquiere nuevas capacidades que complementan las olvidadas. De repente, los patitos feos en el patio trasero comienzan a parecerse a cisnes en entrenamiento.

La verdadera pregunta, entonces, es cómo abrir los ojos de la gerencia a los activos ocultos en su medio. Una forma es identificar los cotos de caza más ricos. Nuestra investigación sugiere que los activos ocultos tienden a clasificarse en tres categorías: plataformas empresariales infravaloradas, información sin explotar sobre los clientes y capacidades infravaloradas. La exposición «¿Dónde está tu futuro?» detalla los tipos de activos que hemos visto explotados en cada categoría. Para comprender mejor cómo salieron a la luz estos activos, veamos algunos ejemplos individuales.

¿Dónde está tu futuro? Si el núcleo de su negocio está a punto de agotarse, puede ser grande la tentación de alejarse drásticamente de él: confiar en una adquisición importante, por ejemplo, para establecer un punto de apoyo en una nueva industria en auge. Pero la historia de la transformación corporativa muestra que es más probable que tengas éxito si buscas un cambio en tu propio patio trasero.

Plataformas empresariales infravaloradas.

PerkinElmer fue el líder del mercado en electrónica óptica para instrumentos analíticos, como espectrofotómetros y cromatógrafos de gases. Sus capacidades ópticas eran tan sólidas que la empresa fue elegida para fabricar los espejos y el equipo de observación del Telescopio Espacial Hubble para la NASA. Sin embargo, en 1993 PerkinElmer, sus líneas de productos principales atacadas por competidores más innovadores y de menor costo, se habían estancado. Los ingresos estaban estancados en 1.200 millones de dólares, exactamente donde habían estado diez años antes, y el valor de mercado de la empresa se había erosionado junto con sus ganancias; el resultado final mostró una pérdida de 83 millones de dólares en 1993. En 1995, el consejo contrató a un nuevo CEO, Tony White, para renovar la estrategia y el rendimiento de la empresa y, si fuera necesario, para redefinir completamente su negocio principal.

Mientras White examinaba la gama de líneas de productos y los segmentos de clientes atendidos, observó un activo oculto que podría rescatar a la empresa. A principios de la década de 1990, PerkinElmer se había ramificado en otra dirección, desarrollando productos para amplificar el ADN, a través de una alianza estratégica con Cetus Corporation. En el proceso, la empresa obtuvo los derechos sobre procedimientos de vanguardia conocidos como tecnología de reacción en cadena de la polimerasa, una plataforma clave para las ciencias de la vida. En 1993, la compañía también adquirió una pequeña empresa de equipos de ciencias biológicas de Silicon Valley, Applied Biosystems (AB), una línea más de instrumentos que se integrará en PerkinElmer.

White comenzó a concebir un núcleo redefinido construido en torno a instrumentos analíticos para el segmento de rápido crecimiento de los laboratorios de ciencias biológicas. Los instrumentos AB del catálogo de la empresa, si se reorganizan y se les dan los recursos y la dirección apropiados, podrían tener un potencial mayor que incluso el núcleo original. White dice: «Me sorprendió lo mal concebido que era desgarrar AB y distribuir sus partes entre las funciones de la organización. Pensé: «Aquí hay una empresa cuya dirección no ve lo que tiene». Así que uno de los primeros pasos que tomé fue empezar a montar de nuevo las piezas de AB. Nombré un nuevo presidente de la división y anuncié que iba a reformar el núcleo de la empresa durante un período de tres años en torno a esta plataforma única con liderazgo en tecnología clave de detección de ciencias biológicas».

Durante los tres años siguientes, White y su equipo separaron el negocio principal original de PerkinElmer y todos los productos y servicios de ciencias biológicas en dos organizaciones. Los empleados de la división de instrumentos analíticos recibieron incentivos para cumplir con un objetivo agresivo de reducción de costos y flujo de caja y se les dijo que la división se separaría como un negocio independiente o se vendería a un socio fuerte. Mientras tanto, White creó una nueva filial de datos y diagnóstico, Celera Genomics, que, alimentada por la pasión del científico Craig Venter, pasó a secuenciar todo el genoma humano. Celera y AB se combinaron en una nueva organización empresarial principal, un holding bautizado Applera.

Mientras Celera acaparaba los titulares, AB se convirtió en el estándar de oro en el negocio de los instrumentos de secuenciación, con una cuota de mercado líder. Hoy tiene unos ingresos de 1.900 millones de dólares y unos ingresos netos saludables de 275 millones de dólares. Mientras tanto, la compañía de instrumentos original se vendió a EG&G, con sede en Massachusetts (poco después, EG&G cambió su nombre corporativo a Perkinelmer, y desde entonces ha prosperado gracias a una combinación que redefinió su propio núcleo).

La transformación de Perkinelmer a Applera ofrece varias lecciones. La primera es que un activo oculto puede ser una colección de productos y relaciones con los clientes en diferentes áreas de una empresa que se pueden recopilar para formar un nuevo núcleo. La segunda lección es el poder del liderazgo en el mercado: encontrar un subnúcleo de liderazgo enterrado en la empresa y basarse en él de manera enfocada creó algo que comenzó más pequeño que la combinación original, pero que se hizo mucho más grande y más fuerte. La tercera lección está en el concepto de encogerse para crecer. Aunque suena paradójico y es difícil para las empresas afrontarlo desde el punto de vista organizativo, esta es una de las estrategias de crecimiento más infrautilizadas e infravaloradas. (Consulte la barra lateral «Reducción para crecer»).

Encogiéndose para crecer

Cuando una empresa descubre una fuente infrautilizada de economía de liderazgo, a veces la mejor respuesta es «doblar» su inversión en esa área. Una versión audaz de esto se está reduciendo para crecer. Considere el ejemplo de Royal Vopak.

Si no está en el negocio del petróleo o los productos químicos, puede que no esté familiarizado con Vopak, pero es el líder mundial en almacenamiento independiente en tanques de petróleo y productos químicos a granel, y opera en 75 ubicaciones portuarias desde Róterdam hasta Houston y Singapur. Vopak tiene sus raíces en una época en que los Países Bajos eran el país más rico y poderoso del mundo, debido a su papel como centro de transporte marítimo y comercial con el Lejano Oriente. Los orígenes de Vopak se encuentran en una empresa fundada en 1616 por un grupo de porteadores en los muelles de Ámsterdam, con el fin de cargar y descargar cargas de barcos.

En 2000, Vopak tenía unas ventas de 5 600 millones de euros, con puestos en el transporte marítimo, la distribución de productos químicos y las instalaciones de almacenamiento portuario. Su negocio de almacenamiento fue el más rentable. Cuando los beneficios de Vopak se vieron afectados y el precio de sus acciones se vio sometido a una fuerte presión, pasando de 25 euros por acción en junio de 1999 a 12 euros en julio de 2002, la empresa tomó medidas decisivas. Dividió todo menos el negocio del almacenamiento, reduciendo el volumen de ventas de la empresa a 750 millones de euros. Pero Vopak no se detuvo ahí: incluso vendió parte de su cartera de almacenamiento, reduciendo aún más su tamaño.

¿Cuál fue el resultado? Sorprendentemente, el valor de mercado de la compañía aumentó más allá de su nivel original, ya que el precio de las acciones repuntó a 30 euros en mayo de 2006. Además, el negocio más fuerte y bien financiado comenzó a crecer de nuevo, tanto orgánicamente como mediante adquisiciones y nuevas ubicaciones portuarias. Durante el primer semestre de 2006, los ingresos de Vopak crecieron un 17% y sus ganancias un 28%, en una industria de crecimiento inherentemente bajo. John Paul Broeders, presidente de la junta ejecutiva, dice: «Si no hubiéramos disminuido primero, nunca habríamos creado los recursos, el enfoque de la gestión y una plataforma estable para empezar a crecer de nuevo como lo hemos hecho nosotros».

Las estrategias de reducción para crecer no son un fin en sí mismas, pero pueden allanar el camino para la redefinición. Estos movimientos tienen una tasa de éxito muy alta cuando se trata de aumentar el valor de una empresa y liberar uno de los núcleos para fortalecerse y crecer, siempre que se le den recursos adicionales. De hecho, otros tres de nuestros 25 estudios de caso sobre la redefinición exitosa del núcleo se basaron en esta táctica: PerkinElmer, Samsung y GUS.

Crear un nuevo núcleo basado en una plataforma empresarial que antes se había pasado por alto es más común de lo que se podría pensar. General Electric, por ejemplo, al igual que IBM, identificó una unidad de negocio interna, GE Capital, que estaba infravalorada e infrautilizada. Impulsada por una nueva atención e inversión, la otrora somnolienta división realizó más de 170 adquisiciones en un período de diez años, lo que impulsó el crecimiento de GE. En 2005, GE Capital representaba el 35% de los beneficios de la sociedad matriz. Nestlé descubrió que tenía varios alimentos y bebidas diseñados para consumirse fuera del hogar. Al igual que el PerkinElmer original, ensambló estos productos en una nueva unidad, Nestlé Food Services; desarrolló una estrategia unificada; y creó efectivamente el núcleo de un nuevo negocio multimillonario.

Información sin explotar sobre los clientes.

La mayoría de las grandes empresas reúnen cantidades considerables de datos sobre las personas y las empresas que compran sus productos. Pero no siempre está claro cuánto saben realmente sobre esos clientes. En una serie reciente de seminarios empresariales que hice para equipos directivos, los participantes realizaron una encuesta en línea. Aunque casi todos provenían de empresas reconocidas, menos del 25% coincidió con la simple declaración «Entendemos a nuestros clientes». En una encuesta de Bain de 2004, pedimos a los encuestados que identificaran las capacidades más importantes que podían adquirir sus empresas para desencadenar una nueva ola de crecimiento. «Capacidades para comprender mejor a nuestros clientes principales» encabezó la lista.

Precisamente por esta razón, los conocimientos y las relaciones con los clientes suelen ser activos ocultos. Una empresa puede descubrir que un segmento de clientes descuidado es la clave para un crecimiento sin precedentes. Puede encontrar que está en una posición de influencia sobre sus clientes, tal vez por la confianza y la reputación de que goza, y que no ha desarrollado plenamente esta posición. O puede descubrir que tiene datos de propiedad exclusiva que pueden utilizarse para alterar, profundizar o ampliar sus relaciones con los clientes. Todo esto puede estimular el crecimiento alrededor de un nuevo núcleo.

Harman International, fabricante de equipos de audio de alta gama, redefinió su núcleo en torno a un segmento de clientes sin explotar. A principios de la década de 1990 se centró principalmente en los mercados de audio profesional y de consumo, con menos del 10% de los ingresos provenientes del mercado automotriz de equipos originales. Pero su crecimiento se había estancado y sus beneficios eran casi nulos. En 1993, Sidney Harman, cofundador, que había dejado la empresa para desempeñarse como subsecretario de comercio de los Estados Unidos, regresó como CEO en un intento por rejuvenecer la empresa.

Harman echó un ojo curioso en el segmento automotriz. Se dio cuenta de que la gente pasaba más tiempo en sus autos y que muchos conductores eran amantes de la música acostumbrados a los equipos de alta gama en casa. Con la esperanza de aumentar las ventas de la compañía en este sector, adquirió la empresa alemana Becker, que suministraba radios a Mercedes-Benz. Un día, cuando Harman estaba visitando su planta, algunos ingenieros de Becker demostraron cómo el nuevo hardware digital permitió a la empresa crear equipos de audio de alto rendimiento en un espacio mucho más pequeño que antes. Eso, dice Harman, fue el punto de inflexión. Invirtió mucho en digital para crear sistemas de «infoentretenimiento» automotriz de alta gama de marca. Los sistemas demostraron ser muy atractivos tanto para los compradores de automóviles como para los fabricantes de automóviles, que disfrutaban de márgenes saludables en el equipo. Basándose en gran medida en su éxito en el mercado de la automoción, el valor de mercado de Harman aumentó 40 veces entre 1993 y 2005.

Es algo inusual, por supuesto, encontrar un segmento de clientes sin explotar que esté preparado para un crecimiento tan rápido. Pero no es nada raro que una empresa descubra que sus relaciones con los clientes son más profundas de lo que cree o que tiene más conocimiento sobre los clientes del que ha puesto en práctica. Hyperion Solutions, un productor de software financiero, pudo reinventarse en torno a nuevos productos y una nueva plataforma de ventas y servicios precisamente porque los departamentos de finanzas corporativas dependían de su software para la consolidación financiera y la elaboración de informes de la SEC. «Subestimamos totalmente lo mucho que confiaban en nosotros para esta parte tan técnica y delicada de su trabajo», dice Jeff Rodek, anteriormente CEO de Hyperion y ahora presidente ejecutivo. American Express transformó su negocio de tarjetas de crédito basándose en el conocimiento que antes no se utilizaba de cómo los diferentes segmentos de clientes usaban las tarjetas y qué otros productos podrían resultarles atractivos. Incluso De Beers, conocida desde hace mucho tiempo por sus prácticas monopolísticas en la industria del diamante, redefinió recientemente su núcleo en torno a las relaciones con los consumidores y los clientes. De Beers, por supuesto, tenía relaciones de larga data con todos los miembros de la industria. Cuando su panorama competitivo cambió con la aparición de nuevos rivales, los líderes de De Beers, Nicky Oppenheimer y Gary Ralfe, decidieron convertir la sólida marca de la compañía y su imagen y relaciones únicas en la base de una importante redefinición estratégica. La compañía liquidó el 80% de su inventario —la reserva que le había permitido estabilizar los precios de los diamantes durante tanto tiempo— y creó un nuevo modelo de negocio. Construyó su marca a través de la publicidad. Desarrolló nuevas ideas de productos para sus distribuidores y joyeros, y patrocinó campañas publicitarias para comercializarlas entre los consumidores. Como resultado, el valor estimado del negocio de diamantes de De Beers aumentó casi diez veces. La empresa sigue en el negocio de la venta de diamantes en bruto, pero su núcleo ya no consiste en controlar la oferta, sino en servir a los consumidores y clientes.

Capacidades poco explotadas.

Las plataformas de negocio ocultas y las perspectivas ocultas de los clientes son activos que las empresas ya poseen; en teoría, lo único que queda es que la dirección los descubra y los ponga a trabajar. Las capacidades (la capacidad de realizar tareas específicas una y otra vez) son diferentes. Cualquier capacidad está potencialmente disponible para cualquier empresa. Lo que importa es cómo las empresas individuales combinan múltiples capacidades en «sistemas de actividad», como los llama Michael Porter, es decir, combinaciones de procesos empresariales que crean una ventaja competitiva difícil de replicar. Porter argumentó la exitosa fórmula empresarial de IKEA en su artículo de HBR de 1996 «¿Qué es la estrategia? », se remonta a un conjunto sólido y único de capacidades vinculadas, que incluyen el abastecimiento global, el diseño para el montaje, la logística y la gestión de costes.

Por lo tanto, una capacidad poco explotada puede ser un motor de crecimiento si y solo si se puede combinar con las demás capacidades de una empresa para producir algo claramente nuevo y mejor. Pensemos en la empresa danesa Novozymes, ahora líder mundial en el desarrollo y producción de enzimas de alta calidad. Cuando se separó de su corporación madre en 2000, Novozymes seguía dependiendo en gran medida de enzimas de productos básicos de relativamente baja tecnología, como las utilizadas en los detergentes.

Steen Riisgaard, director ejecutivo de la compañía, se propuso cambiar esto, y la clave fue la capacidad científica infrautilizada de Novozymes. Riisgaard centró la I+D de la compañía en la creación de enzimas especializadas de bioingeniería. Sus científicos trabajaron en estrecha colaboración con los clientes para diseñar las enzimas con precisión según sus especificaciones. Por ejemplo, si un cliente quisiera eliminar las manchas de grasa de la ropa a temperaturas inusualmente bajas, Novozymes recolectaría posibles microorganismos productores de enzimas de todo el mundo, determinaría cuál producía la enzima más cercana a la necesaria, eliminaría el gen pertinente e insertaría el gen en un organismo que podría producirse de forma segura a gran volumen. Riisgaard compara el proceso con encontrar una aguja en un pajar, excepto que Novozymes utiliza tecnología de vanguardia para identificar los pajares y acelerar la búsqueda. Estas capacidades han reducido el desarrollo de productos de cinco a dos años y han diferenciado a Novozymes de sus competidores.

Por supuesto, una empresa puede encontrar que necesita adquirir nuevas capacidades para complementar las que ya tiene antes de poder crear un sistema de actividad potente. Apple capitalizó indiscutiblemente sus puntos fuertes en diseño, gestión de marca, interfaz de usuario y software elegante y fácil de usar para crear el iPod. Pero también necesitaba experiencia en el negocio de la música y en la gestión de derechos digitales. Una vez que los tenía, Apple obtuvo acceso al contenido inscribiendo a las cuatro principales compañías discográficas antes de que los competidores pudieran hacerlo y desarrollando la iTunes Music Store. También creó un enfoque funcional brillante para la gestión de derechos digitales con su software Fairplay, que garantiza que las compañías de música obtengan un flujo de ingresos altamente controlable. Esta combinación de capacidades existentes y nuevas demostró ser transformadora para Apple.

La forma más alta de desarrollo de capacidades consiste en crear un conjunto único de capacidades, que ya no están ocultas, que puedan crear una plataforma de crecimiento tras otra, lo que da a una empresa una ventaja competitiva en varios mercados. Aunque difícil, esta es una fuerte tentación; de hecho, ha demostrado ser un canto de sirena para muchos. Pero algunas empresas, como Emerson Electric, Valspar, Medtronic y Johnson & Johnson, han logrado evitar las rocas. Un ejemplo menos conocido es Danaher, que hace solo 20 años era una empresa mediana con 617 millones de dólares en ingresos y casi todo su negocio se concentraba en los mercados de herramienta industriales. Danaher desarrolló un conjunto de procedimientos mediante los cuales puede identificar adquisiciones y luego añadir valor a las empresas adquiridas a través del denominado sistema empresarial Danaher. El sistema tiene varias fases y dimensiones, que incluyen valores culturales, mejora de la productividad, técnicas de abastecimiento y un enfoque distintivo de medición y control. Le ha permitido a Danaher expandirse a seis plataformas estratégicas y 102 subunidades que abarcan una amplia gama de aplicaciones industriales, desde pruebas electrónicas hasta servicios ambientales. El precio de las acciones de la compañía ha subido más de un 5,000% desde 1987, superando al mercado en general por un factor de más de cinco.

Resulta un tanto exasperante cómo los activos explorados aquí (la plataforma empresarial infravalorada de Perkinelmer, los conocimientos sin explotar de los clientes de Harman, las capacidades poco explotadas de Novozymes) pueden ser tan obvios en retrospectiva y, sin embargo, eran tan difíciles de apreciar en ese momento. ¿Podrás ver mejor lo que hay debajo de tus narices? Una cosa parece clara: su próximo negocio principal no se anunciará con fanfarria. Lo más probable es que llegue a ello mediante una minuciosa auditoría de las áreas descritas en este artículo.

Siete pasos hacia un nuevo negocio principal

El primer paso es simplemente arrojar luz sobre los rincones oscuros de tu negocio e identificar los activos que son candidatos para un nuevo núcleo. Una vez identificados, estos activos deben evaluarse. ¿Ofrecen el potencial de una diferenciación clara y mensurable de la competencia? ¿Pueden aportar un valor añadido tangible a tus clientes? ¿Hay un fondo de beneficios sólido que puedan ayudarte a apuntar? ¿Puede adquirir las capacidades adicionales que necesite para implementar la redefinición? Al igual que los cuatro elementos esenciales de un buen swing de golf, cada uno de estos requisitos suena fácilmente cumplido; la dificultad viene en cumplir los cuatro a la vez. La redefinición basada en el iPod de Apple tuvo éxito precisamente porque la compañía podía responder afirmativamente a todas las preguntas. Una respuesta negativa a cualquiera de ellos habría torpedeado todo el esfuerzo.

Un imperativo creciente para la administración

Aprender a realizar tales evaluaciones y a dar pasos graduales y seguros hacia un nuevo negocio principal es cada vez más fundamental para la gestión corporativa. Mira, por ejemplo, el destino del Fortuna 500 empresas en 1994. Un equipo de investigación de Bain descubrió que, una década después, 153 de esas empresas habían quebrado o habían sido adquiridas, y otras 130 habían diseñado un cambio fundamental en su estrategia empresarial principal. En otras palabras, casi seis de cada diez se enfrentaron a graves amenazas a su supervivencia o independencia durante la década, y solo la mitad de este grupo pudo hacer frente a la amenaza con éxito redefiniendo su negocio principal.

¿Por qué tantas empresas se enfrentan a la necesidad de transformarse a sí mismas? Piense en el ciclo por el que suelen atravesar las empresas de larga duración: primero prosperan centrándose incansablemente en lo que hacen bien, luego expandiéndose hacia ese núcleo para crecer, y luego, cuando el núcleo ha perdido su relevancia, redefiniéndose a sí mismos y centrándose de nuevo en una fortaleza central diferente. Parece claro que este ciclo de enfoque, expansión y redefinición se ha acelerado a lo largo de las décadas. Las empresas pasan de una fase a otra más rápido que antes. Las fuerzas detrás de la aceleración son, en su mayoría, bien conocidas. Las nuevas tecnologías reducen los costes y acortan los ciclos de vida del producto. Los nuevos competidores, actualmente en China e India, sacuden industrias enteras. El talento de capital, innovación y gestión fluye con mayor libertad y rapidez en todo el mundo. La rotación causada por todo esto es de amplio alcance. El período medio de tenencia de una acción ordinaria ha disminuido de tres años en la década de 1980 a nueve meses en la actualidad. El promedio de vida de las empresas ha caído de 14 años a poco más de diez, y el promedio de permanencia de los directores ejecutivos ha disminuido de ocho años hace una década a menos de cinco en la actualidad.

En 2004, mis colegas y yo encuestamos a 259 altos ejecutivos de todo el mundo. Más del 80% de ellos indicaron que la vida productiva de sus estrategias se estaba acortando.

Los líderes empresariales son muy conscientes de estas olas de cambio y sus ramificaciones. En 2004, mis colegas y yo encuestamos a 259 altos ejecutivos de todo el mundo sobre los desafíos a los que se enfrentaban. Más del 80% de ellos indicaron que la vida productiva de sus estrategias se estaba acortando. El 72% creía que su principal competidor sería una empresa diferente en cinco años. El 65% creía que necesitarían reestructurar el modelo de negocio que servía a sus clientes principales. A medida que el ciclo de enfoque, expansión y redefinición continúa acelerándose, cada año encontrarán más empresas en esa fatídica tercera fase, en la que la redefinición es esencial. Para la mayoría, el camino correcto a seguir residirá en activos ocultos a la vista: en negocios descuidados, perspectivas de clientes no utilizadas y capacidades latentes que, una vez aprovechadas, pueden impulsar un nuevo crecimiento.

— Escrito por Chris Zook