Cómo elegir los socios del ecosistema adecuados para su empresa

A medida que las tecnologías digitales revolucionan la forma en que hacemos negocios, las empresas compiten cada vez más a través de ecosistemas en los que se asocian con otras firmas y organizaciones. Las relaciones con estos socios vienen determinadas por los datos y los recursos operativos que proporcionan. Este artículo ofrece un marco de cuatro partes para ayudar a las empresas a identificar los tipos de socios que necesitan y describe los desafíos que el mundo digital añade a las relaciones implicadas.

••• Durante la última década, un número cada vez mayor de empresas han aprovechado los datos y las tecnologías digitales para entrar en nuevos mercados. Los ejemplos incluyen la entrada de Google en la banca, la transición de Tesla al seguro de automóviles, la entrada de Apple al mercado del acondicionamiento físico y la entrada de Vodafone en el mercado de servicios financieros. A diferencia de los diversificadores del pasado, los diversificadores digitales actuales no tienen que hacerlo todo por sí mismos. El contexto digital, y específicamente la conectividad digital, han brindado a las empresas la oportunidad de interactuar con muchos más socios y mucho más diversos que antes y de desarrollar complejos ecosistemas digitales que les ayuden a entrar y competir en los nuevos mercados. Sin embargo, esto ha dado lugar a dos preguntas: ¿Cómo puede una empresa determinar qué tipos de socios necesita? ¿Y qué tipo de relaciones debería forjar con ellos? ## Identificación de los socios En el período 2020-2022, realizamos 40 entrevistas semiestructuradas con altos ejecutivos (a nivel de CEO y CXO) de 20 empresas en las que se plantearon estas preguntas. Descubrimos que dos factores clave desempeñan un papel importante a la hora de determinar el tipo de socio que un diversificador digital podría necesitar para entrar en un nuevo mercado o revolucionar uno existente: ### Los datos en su contexto. Los datos contextualizados capturan el comportamiento de las personas o los activos en contextos relevantes para el mercado objetivo, lo que podría dar a los nuevos participantes información sobre qué ofrecer a los clientes que ni siquiera los actores tradicionales poseen. Por supuesto, la importancia de los datos que puede ofrecer un socio puede variar. Por ejemplo, los datos que algunos desarrolladores de aplicaciones ofrecen a Apple pueden tener un valor periférico para Apple debido a su alcance limitado. Por el contrario, los datos proporcionados por los clientes de la plataforma de mantenimiento de GE,[Predice](https://en.wikipedia.org/wiki/Predix_(software)), es absolutamente esencial para lo que Predix intenta hacer. Sin estos datos, Predix tiene poco margen para cumplir con su oferta de valor de optimización de activos y mantenimiento preventivo. ### Recursos y capacidades operativos. Para entrar en el nuevo mercado, un diversificador necesita poder aumentar la rentabilidad de sus operaciones, y es poco probable que cuente con todos los recursos que necesita para ello. Al igual que en el mundo predigital, tener los socios adecuados puede ser una solución. En algunos casos, un socio puede desarrollar y fabricar los productos que el participante pretende ofrecer, ahorrándole la necesidad de desarrollar sus propias operaciones y capacidades de fabricación. Como alternativa, es posible que el participante carezca de las capacidades de distribución y marketing para el mercado objetivo. Una vez más, la utilidad de los socios variará. Aunque el[Oficina Meteorológica del Reino Unido](https://www.metoffice.gov.uk/) (Met Office) puede proporcionar a las consultoras una gran cantidad de datos para que desarrollen nuevos servicios para sus clientes, no interviene de otro modo en el funcionamiento de estas consultorías. Por el contrario, las compañías de automóviles que se asocian con [Waymo](https://waymo.com/), la empresa de desarrollo de tecnología de conducción autónoma propiedad de Alphabet, ayudará a Waymo no solo con datos valiosos, sino también con la fabricación y distribución de estos coches, lo que ayudará a Waymo a entrar y ampliar sus operaciones en el mercado de los coches sin conductor de forma rápida y rentable. Estos dos factores nos proporcionan un esquema de clasificación de los tipos de socios que puede necesitar cada nuevo participante, como se muestra en la siguiente matriz de 2 × 2.  [Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes](https://www.hbr.org/data-visuals) En el cuadrante superior izquierdo, tenemos socios a los que se puede etiquetar como **satélites** — tanto los datos que ofrecen como el soporte operativo que pueden ofrecer son marginales; los desarrolladores de aplicaciones de Apple serían un ejemplo de este tipo de socios. En el cuadrante superior derecho, tenemos **complementadores** — socios que ofrecen datos limitados o marginales en su contexto, pero que proporcionan un apoyo operativo significativo. En el ecosistema de Salesforce, por ejemplo, los integradores de sistemas y los desarrolladores de aplicaciones especializados aportan hasta el 80% del valor creado (y el 20% restante lo aporta la propia Salesforce). En la parte inferior izquierda, tenemos **proveedores** que proporcionan datos valiosos en su contexto, pero poco más. La Oficina Meteorológica es un buen ejemplo de un proveedor de este tipo, que ofrece sus datos meteorológicos a las consultoras para que desarrollen servicios para sus clientes. Por último, en el cuadrante inferior derecho, tenemos socios a los que podemos llamar **socios estratégicos** — proporcionan datos en un contexto que es de vital importancia para el nuevo participante, pero también los servicios y el apoyo que el diversificador necesita para operar en el nuevo mercado. Las compañías de automóviles que se asocian con Waymo se pueden clasificar como tales. Con este marco, las empresas podrán pensar sistemáticamente en los socios que necesitan para entrar en los ecosistemas emergentes o crear otros nuevos. Al analizar quién puede tener datos y recursos relevantes de los que no tiene, una empresa puede identificar a los posibles socios y, a continuación, determinar qué tipo de estrategia de relación debe adoptar en cada caso. Pasemos a analizar algunos de los desafíos que esto implicará. ## Los desafíos actuales de la asociación Aunque las relaciones con los socios de la cadena de valor siempre han sido importantes para muchas empresas, la revolución digital ha hecho que la gestión de estas asociaciones sea más compleja. Como también muestra la matriz de 2 × 2, nuestro marco nos ayuda a clasificar estos desafíos por tipo de socio. ### Satélites. Los satélites han estado tradicionalmente relativamente impotentes. Pero esto está cambiando, como lo demuestra la reciente formación del[Coalición por la imparcialidad de las aplicaciones](https://en.wikipedia.org/wiki/Coalition_for_App_Fairness) de Spotify, Epic Games, Blix, Tile, Match Group y Basecamp para pedir a Apple tarifas más justas en las compras en la Apple Store. En septiembre de 2020, tras la gran visibilidad de estas afirmaciones, Apple introdujo varios cambios en la política, como la eliminación de la cuota del 30% en determinadas compras que se realicen en la Apple Store. Al gestionar las relaciones con los satélites, los directivos deben tener en cuenta la necesidad de demostrar reciprocidad, lo que puede no ser algo natural en las grandes empresas que tratan con varios socios satélites. ### Complementores. En este caso, el principal desafío es gestionar la reputación o la imagen de marca de la empresa. Un alto ejecutivo de Nespresso nos contó que la empresa se había resistido repetidamente a entrar en los ecosistemas digitales por miedo a que su marca pudiera asociarse con marcas de terceros «no deseadas». Otro ejemplo muy conocido es Alibaba. El Tmall de Alibaba depende en gran medida de sus 50 000 comerciantes. Desde 2010,[Alibaba ha sido acusada repetidamente de no impedir la venta de billetes falsificados por parte de los comerciantes en su plataforma](https://digiday.com/marketing/fighting-fakes-alibaba-filled-counterfeits/). Jack Ma, CEO de Alibaba, ha tenido que cambiar de estrategia a lo largo de los años: ha pasado de negar el tema a aceptarlo y aceptar cooperar con las autoridades. Las empresas que descuidan el riesgo de asociación de marcas en contextos digitales de alta visibilidad y alta velocidad lo hacen por su cuenta y riesgo. ### Proveedores. En este caso, el desafío suele ser lograr una integración tecnológica más profunda con los socios. Puede que parezca sencillo, pero hay posibles obstáculos en cada curva. GE gastó miles de millones de dólares en desarrollar la plataforma Predix. Pero inmediatamente después de su lanzamiento, GE empezó a recibir quejas de los socios del ecosistema porque las API y los microservicios no permitían el acceso a datos fiables. La plataforma Predix tuvo que estar en pausa durante varias semanas debido a estos problemas. Un alto ejecutivo de Oracle, la segunda empresa de software más grande del mundo, es consciente de los desafíos: «La integración tecnológica es mucho más que desarrollar API o hacer una integración de API a API. Lo que marca la verdadera diferencia es la integración de las API en la arquitectura tecnológica de la empresa, y esto es complejo y caro». Las empresas nacidas digitalmente parecen tener una ventaja en este ámbito. Como nos dijo Vodafone, líder mundial de comercialización de IoT: «Empresas como Google y AWS [Amazon Web Services] pueden integrarse prácticamente con todo». ### Socios estratégicos. El mayor desafío en este caso es contractual. Esto es evidente en los intentos de Amazon, Apple y Google de entrar en la industria de la movilidad mediante la creación de asociaciones estratégicas con los fabricantes de automóviles tradicionales. Sin embargo, las cláusulas de propiedad de los datos, privacidad y marca/marca incluidas en estos contratos de asociación han demostrado ser difíciles de superar y la mayoría de las asociaciones no han pasado de la fase de comunicados de prensa. Como alto ejecutivo en[COBRE](https://en.wikipedia.org/wiki/CBRE_Group) (el mayor proveedor de servicios inmobiliarios comerciales del mundo) nos dijo: «En el pasado, la conversación entre los socios giraba en torno a la confianza y el reparto de los ingresos. Ahora hay muchos más niveles: marca, datos, uso de datos, ciberseguridad, etc. Las implicaciones legales son bastante amplias e inexploradas». Por ejemplo, considere el[Asociación entre Netflix y AWS](https://www.zdnet.com/article/netflix-and-amazon-quite-the-co-opetition-case-study/) que se estropeó. Cuando Netflix entró en el mercado del streaming de películas y TV, lo hizo con AWS como socio estratégico. Con el tiempo, AWS desarrolló los conocimientos necesarios para leer y analizar los datos de consumo de contenido y, en 2016, Amazon lanzó su propio servicio de streaming, Amazon Prime. Considere también la experiencia de Vodafone. En su esfuerzo por crear un servicio de rastreo de mascotas, la empresa dedicó dos años a negociar una asociación con el segundo mayor fabricante de alimentos para mascotas del mundo. Al final, el acuerdo fracasó: ¿quién sería el propietario de los datos? ¿Quién podría usar los datos? ¿De quién sería la marca que estaría orientada al cliente? ¿Quién facturaría y recibiría los pagos iniciales? Sin una alineación previa en temas como estos, las negociaciones complejas se rompen inevitablemente. . . . La aparición de ecosistemas basados en lo digital ha permitido a muchas empresas entrar y competir en mercados completamente nuevos, pero también crea nuevos desafíos. Dada la plétora y la diversidad de socios disponibles, las empresas pueden colaborar con una variedad de empresas, no todas las cuales contribuyen por igual a la relación. Esto implica que los aspirantes a diversificadores deben entender primero con qué tipos de socios están estableciendo relaciones y, después, desarrollar estrategias personalizadas para cada uno de ellos. Para empeorar las cosas, el contexto digital ha hecho que la gestión de estas asociaciones sea aún más compleja y desafiante que en la era anterior a la digital. Los desafíos adicionales que crea el contexto digital ponen de relieve la necesidad de ampliar y mejorar las capacidades de gestión de asociaciones en todas las empresas. Las habilidades que funcionaban bien en un mundo predigital pueden no ser suficientes en el nuevo contexto.