Cómo el software ayuda a las grandes empresas a dominar

En toda la economía mundial, las grandes empresas están creciendo. Son más productivos, más rentables, más innovadores y pagan mejor. A las personas que tienen la suerte de trabajar en estas empresas les va relativamente bien. Los que trabajan para la competencia no lo están. Las investigaciones relacionan esta tendencia con el software. Incluso fuera del sector tecnológico, el empleo de más desarrolladores de software se asocia a un mayor aumento de la concentración de la industria, y esta relación parece ser causal. El resultado es que las grandes empresas están ganando cuota de mercado. La pregunta es por qué algunas empresas desarrollan software mucho mejor que otras y por qué sus innovaciones no parecen difundirse entre sus competidores más pequeños. Y el desafío para los responsables políticos preocupados por la concentración de la industria, los márgenes de beneficio y el poder de las grandes empresas es difundir los beneficios de la economía digital —del software— de manera más amplia. La antimonopolio puede ayudar en casos extremos, incluso a frenar las plataformas tecnológicas y su capacidad de comprar a la competencia. Sin embargo, los responsables políticos también deberían considerar formas de ayudar a que el software y las capacidades del software se difundan por toda la economía.

••• En toda la economía mundial,[las grandes empresas están creciendo](/2018/03/is-lack-of-competition-strangling-the-u-s-economy). [Son más productivos](/2017/07/a-study-of-16-countries-shows-that-the-most-productive-firms-and-their-employees-are-pulling-away-from-everyone-else), [más rentable](/2016/05/lobbyists-are-behind-the-rise-in-corporate-profits), [más innovador](/2017/05/research-the-rise-of-superstar-firms-has-been-better-for-investors-than-for-employees), y [pagan mejor](/cover-story/2017/03/corporations-in-the-age-of-inequality). A las personas que tienen la suerte de trabajar en estas empresas les va relativamente bien. Los que trabajan para la competencia no lo son. Los responsables políticos se han dado cuenta.[La política antimonopolio y de competencia están despertando un interés renovado](/2017/12/the-rise-fall-and-rebirth-of-the-u-s-antitrust-movement), incluidos los recientes [audiencias](https://www.ftc.gov/policy/hearings-competition-consumer-protection) sobre el tema por parte de la Comisión Federal de Comercio. Los titulares de las publicaciones van desde[La nación](https://www.thenation.com/article/america-has-a-monopoly-problem-and-its-huge/) a[El Atlántico](https://www.theatlantic.com/magazine/archive/2016/10/americas-monopoly-problem/497549/) a[Bloomberg](https://www.bloomberg.com/news/articles/2018-02-12/economists-say-the-rise-of-monopoly-power-explains-five-puzzling-trends) advierten del problema del «monopolio» estadounidense con los llamamientos a la disolución de grandes empresas, como[Google](https://www.nytimes.com/2017/04/22/opinion/sunday/is-it-time-to-break-up-google.html) o[Amazon](https://nypost.com/2018/10/09/break-up-amazon-before-it-does-any-more-damage-to-america/) o[Facebook](https://www.washingtonpost.com/outlook/2018/09/28/case-breaking-up-facebook-instagram/). «Imagínese un día en la vida de un estadounidense típico», escribe Derek Thompson en The Atlantic. «¿Cuánto tiempo tarda en interactuar con un mercado que _no lo es_ ¿casi monopolizado?» La antimonopolio se merece la atención que recibe y las plataformas tecnológicas plantean cuestiones importantes. Pero el auge de las grandes empresas —y la consiguiente concentración de industrias, beneficios y salarios— va mucho más allá de las firmas de tecnología y[es mucho más que una política antimonopolio](/2017/11/as-more-people-worry-about-monopolies-an-economist-explains-what-antitrust-can-and-cant-do). De hecho, las investigaciones sugieren que las grandes firmas dominan mediante el uso del software. En 2011, el capitalista de riesgo Marc Andreessen declaró que «el software se está comiendo el mundo». Parece que su aperitivo fueron empresas más pequeñas. ### **Qué impulsa la concentración de la industria** [La mayoría de los sectores](https://www.economist.com/graphic-detail/2016/03/24/corporate-concentration) en EE. UU. se han concentrado más en los últimos 20 años, lo que significa que las firmas más importantes del sector se están haciendo con una cuota de mercado mayor que antes. Pero, ¿por qué? Investigación de uno de nosotros (James) vincula esta tendencia con el software. Incluso fuera del sector tecnológico, el empleo de más desarrolladores de software se asocia a un mayor aumento de la concentración de la industria, y esta relación parece ser causal. Del mismo modo, los investigadores de la OCDE tienen encontrado que los márgenes —una medida de los beneficios y el poder de mercado de las empresas— han aumentado más en los sectores con un uso intensivo de la tecnología digital. Y la investigación académica tiene encontrado que la creciente concentración de la industria se correlaciona con la intensidad de patentes de una industria, lo que sugiere que «las industrias que se concentran más son las que tienen un progreso tecnológico más rápido». Por ejemplo, la productividad ha crecido drásticamente en el sector minorista desde 1990; las ventas por empleado ajustadas a la inflación han crecido aproximadamente un 50%. Económico[análisis](https://www.aeaweb.org/articles?id=10.1257/jep.21.3.177) descubre que la mayor parte de este crecimiento de la productividad se debe a unas cuantas empresas, como Walmart, que utilizaron la tecnología de la información para ser mucho más productivas. Una mayor productividad se tradujo en precios más bajos y un crecimiento más rápido, lo que llevó a un aumento del dominio de la industria. Walmart pasó de tener una participación del 3% en el mercado minorista de productos generales en 1982 a superar el 50% en la actualidad. Todo esto sugiere que la tecnología, y específicamente el software, están detrás del creciente dominio de las grandes empresas. ### **La TI sí importa** En 2003, Nick Carr, entonces editor de HBR, escribió un artículo (y más tarde un libro) titulado «No importa». Carr se mostró en desacuerdo con la suposición común de que «a medida que la potencia y la ubicuidad de la TI aumentan, también lo hace su valor estratégico». Ese punto de vista era erróneo, argumentó: > «Lo que hace que un recurso sea verdaderamente estratégico —lo que le da la capacidad de ser la base de una ventaja competitiva sostenida— no es la ubicuidad sino la escasez. Solo se gana una ventaja sobre sus rivales si tiene o hace algo que ellos no pueden tener o hacer. A estas alturas, las funciones principales de la TI (almacenamiento, procesamiento y transporte de datos) están disponibles y son asequibles para todos. Su propio poder y presencia han empezado a transformarlos de recursos potencialmente estratégicos en factores de producción básicos. Se están convirtiendo en costes de hacer negocios que todos deben pagar, pero sin distinguir a ninguno». Carr hizo una distinción entre tecnologías patentadas y tecnologías «infraestructurales». Las primeras crearon una ventaja competitiva, pero las segundas eran más valiosas cuando se compartían ampliamente y, por lo tanto, con el tiempo se hicieron omnipresentes y no fueron exclusivas de ninguna empresa. Predijo que la TI crearía temporalmente ventajas de propiedad, citando a Walmart como ejemplo. Walmart es el mayor empleador y la mayor empresa del país por ingresos, y alcanzó esa posición a través de un modelo operativo que fue posible gracias a un software logístico propietario. Pero Carr creía que, según su artículo de 2003, «las oportunidades de obtener ventajas basadas en la TI ya están disminuyendo» y que «las mejores prácticas ahora se incorporan rápidamente al software o se replican de otro modo». No resultó así. Aunque los rivales han intentado crear su propio software de logística comparable y los vendedores han intentado comercializarlo como mercancía, la perspicacia de Walmart en materia de software sigue siendo parte de su ventaja competitiva, impulsada ahora por un rico tesoro de datos. Si bien Walmart se enfrenta a nuevos desafíos al competir en línea, ha mantenido su ventaja logística frente a muchos competidores, como Sears. ### **La startup «Full-Stack»** Este modelo, en el que el software propietario se combina con otros puntos fuertes para crear una ventaja competitiva, solo es cada vez más común. Hace años, uno de nosotros (James) creó una empresa que vendía software de publicación. El modelo de negocio consistía en crear el software y luego vender las licencias a los editores. Ese modelo aún existe, incluso en la publicación en línea, donde empresas como Automattic, fabricante del sistema de gestión de contenido de código abierto WordPress, venden alojamiento y servicios relacionados a los editores. Las licencias únicas han dado paso a las suscripciones mensuales de software como servicio, pero este modelo sigue siendo coherente con la tesis original de Carr: las empresas de software crean tecnología por la que otras empresas pagan, pero de la que rara vez obtienen una ventaja única. Vox Media no lo hace así. Vox es una editorial digital conocida, en parte,[para su sistema de gestión de contenido patentado](https://techcrunch.com/2012/05/07/a-closer-look-at-chorus-the-next-generation-publishing-platform-that-runs-vox-media/). [Vox sí licencia su software](https://www.wsj.com/articles/vox-media-to-begin-licensing-publishing-technology-chorus-1531828800) a otras empresas (hasta ahora, en su mayoría no competidoras), pero en sí misma es una editorial. Su principal modelo de negocio consiste en crear contenido y vender anuncios. Combina un software de publicación propietario con una editorial de calidad para crear una ventaja competitiva. El capitalista de riesgo Chris Dixon tiene denominó a este enfoque «empresa emergente completa». «El antiguo enfoque que adoptaban las empresas emergentes consistía en vender o licenciar su nueva tecnología a las empresas tradicionales», afirma Dixon. «El nuevo enfoque «completo» consiste en crear un producto o servicio completo e integral que pase por alto a las empresas tradicionales y a otros competidores». Vox es un ejemplo del modelo full stack. El cambio del modelo de proveedor de software al modelo completo se ve en las estadísticas gubernamentales. Desde 1998, la proporción del gasto empresarial en software que se destina a software preempaquetado (el modelo de proveedor) ha ido disminuyendo. Más del 70% de los presupuestos de software de las empresas se destina a códigos desarrollados internamente o mediante contratos personalizados.[Y la cantidad que gastan en software propietario es enorme](https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3044730) — 250 000 millones de dólares en 2016, casi tanto como lo que invirtieron en capital físico sin amortización. ### **Cómo se benefician las grandes empresas** Está claro que el software propietario ofrece ventajas a algunas empresas y el modelo integral domina el modelo de proveedor de software. El resultado es que las grandes empresas están ganando cuota de mercado. Pero para explicarlo, hay que explicar por qué algunas empresas son mucho mejores en el desarrollo de software que otras y por qué sus innovaciones no parecen estar difundiéndose entre sus competidores más pequeños de la manera en que Carr pensaba que lo harían inevitablemente. Las economías de escala son, sin duda, parte de la respuesta. El software es caro de crear, pero relativamente barato de distribuir; las empresas más grandes están en mejores condiciones de pagar los gastos iniciales. Pero estas «economías de escala del lado de la oferta» no pueden ser la única respuesta o, de lo contrario, los vendedores, que pueden lograr grandes economías de escala vendiendo a la mayoría de los actores del mercado, dominarían. Los efectos de red, o «economías de escala del lado de la demanda», son otro posible culpable. Pero el hecho de que la relación entre el software y la concentración de la industria esté generalizada fuera de la industria de la tecnología, donde es menos probable que las empresas capten miles de millones de usuarios, sugiere que los efectos de red son solo una parte de la historia. Parte de la explicación de la creciente concentración de la industria, entonces, parece depender del hecho de que el software es más valioso para las empresas _en combinación con otras capacidades específicas del sector_. A menudo se los denomina «activos intangibles», pero vale la pena ser más específico que eso. Investigación sugiere que los beneficios de la tecnología de la información dependen en parte de la administración. Las empresas bien gestionadas obtienen más de sus inversiones en TI y las grandes empresas tienden a gestionarse mejor. Hay otros activos «intangibles» que diferencian a las principales firmas y que pueden resultar difíciles o costosos de replicar. Un alto ejecutivo que ha trabajado en una serie de importantes firmas de software empresarial nos dijo recientemente a uno de nosotros (Walter) que la capacidad de una empresa para obtener más de un desarrollador medio dependía de configurar con éxito «el software para crear software»: las herramientas, los flujos de trabajo y los valores predeterminados que permiten al programador conectarse al sistema de producción de la empresa sin tener que aprender un sinfín de nuevas habilidades. Las patentes y los derechos de autor también dificultan que las innovaciones de software se propaguen a otras empresas, al igual que[acuerdos de no competencia](/2014/01/how-noncompetes-stifle-performance) que impiden que los empleados cambien fácilmente de trabajo. Pero uno de los mayores obstáculos a la difusión y, por lo tanto, una de las principales fuentes de ventaja competitiva para las empresas que se destacan en el software, se debe a la forma en que están organizadas las empresas. ### **Innovación arquitectónica** En 1990, Rebecca Henderson, ahora profesora en la Escuela de Negocios de Harvard, publicó un artículo que proporciona una base teórica para el éxito de las empresas emergentes completas. En ese momento, varios pensadores se preguntaban por qué las nuevas tecnologías a veces desbancaban a las empresas grandes, exitosas y ricas en efectivo. A las empresas tradicionales no se les da necesariamente mal el uso de las nuevas tecnologías, argumentó Henderson, basándose en su estudio sobre la[fotolitografía](https://en.wikipedia.org/wiki/Photolithography) industria. De hecho, a los titulares se les daba muy bien usar las nuevas tecnologías para mejorar las personas _componentes_ de sus productos. Pero cuando una nueva tecnología cambió radicalmente el _arquitectura_ de ese producto, la forma en que todo encajaba, el titular se esforzó. Su argumento era que la forma de hacer las cosas de una empresa suele estar profundamente interconectada con la arquitectura de los productos o servicios que crea. Cuando la arquitectura cambia, todos los conocimientos que estaban integrados en la organización se vuelven menos útiles y la forma de hacer las cosas de la empresa va de ventajas a desventajas. Por ejemplo, la ventaja competitiva de Walmart dependía de tener una organización y un modelo de negocio que aprovecharan su destreza logística haciendo hincapié en los precios bajos todos los días, la gran variedad y la rápida respuesta a los cambios de gustos. A pesar de que sus competidores más grandes, como Sears, gastaron mucho en TI, no podrían competir de forma eficaz sin realizar cambios arquitectónicos fundamentales. Si lo único que Walmart hubiera hecho fuera aplicar la TI a un componente del sistema minorista (por ejemplo, digitalizar los catálogos o ponerlos en línea), Sears podría haber estado en una mejor posición para competir. Pero Walmart no solo cambió la forma en que funcionaban las cadenas de suministro, las decisiones sobre los productos y los precios, sino también su relación entre sí. Toda la forma actual de hacer las cosas de Sears era de repente una desventaja. Como reconoció claramente Dixon, el inversor de capital riesgo, estas innovaciones arquitectónicas pueden crear oportunidades para las empresas emergentes. «Antes de que se crearan [Lyft y Uber], había varias empresas emergentes que intentaban crear un software que hiciera que la industria de los taxis y las limusinas fuera más eficiente», señaló Dixon. Si Uber se hubiera limitado a crear un software para el despacho de taxis, las empresas tradicionales habrían estado bien posicionadas para adoptarlo, según la teoría de Henderson. La tecnología (despacho) habría cambiado un «componente» del servicio, pero no toda la arquitectura del servicio. Pero las empresas emergentes de viajes compartidos, como Uber y Lyft, no solo hicieron que los taxis fueran más eficientes, sino que cambiaron radicalmente la forma en que encajan las diferentes partes del sistema. La innovación arquitectónica no necesariamente provoca que las empresas emergentes desplacen a las tradicionales. También puede determinar quién se impone en la competencia entre firmas más grandes y antiguas. En noviembre de 2007, Forbes puso al CEO de Nokia en su portada y preguntó:[«¿Alguien puede atrapar al rey de los teléfonos móviles?»](https://www.forbes.com/forbes/2007/1112/048.html#47f2029b39e4) Apple había lanzado el iPhone unos meses antes. ¿Por qué Apple, una empresa sin experiencia previa en teléfonos, pudo superar al rey de los teléfonos móviles? A principios de este año, el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Karim Lakhani, hizo esta pregunta a un grupo de asistentes a la conferencia. Uno de nosotros (Walter) escuchó mientras los expertos en tecnología del público enumeraban todas las formas en que el iPhone era superior: pantalla táctil, tienda de aplicaciones, navegador web, etc. Lakhani dio entonces las fechas en las que Nokia había ofrecido esas funciones: una tienda de aplicaciones en 2001, una pantalla táctil en 2002, un navegador web en 2006. Entonces, ¿por qué prevaleció Apple? La respuesta de Lakhani es que Apple tenía la arquitectura adecuada para llevar los teléfonos a la era de Internet. Tanto Apple como Nokia tenían muchos de los activos intangibles necesarios para sobresalir en el negocio de los teléfonos inteligentes, incluidos desarrolladores de software, ingenieros de hardware y diseñadores. Pero la estructura y la cultura de Apple ya se basaban en la combinación de hardware y un ecosistema de software al que contribuían terceros. Ya tenía experiencia en la creación de kits de desarrollo de hardware, sistemas operativos y software en su negocio de ordenadores. Había creado una plataforma de software para entregar contenido a dispositivos móviles en forma de iTunes. Al principio, Steve Jobs se resistió a permitir que los desarrolladores crearan aplicaciones para el iPhone. Pero cuando finalmente se dio por vencido, la tienda de aplicaciones se convirtió en la principal ventaja del iPhone. Y Apple pudo gestionarlo gracias a su «arquitectura» existente. Como cualquier teoría, la innovación arquitectónica no puede explicarlo todo. Si la experiencia en la creación de sistemas operativos y SDK fuera tan clave, ¿por qué Microsoft no inventó el smartphone ganador? La perspicacia particular de Apple en el diseño de los productos también importaba claramente. Pero la innovación arquitectónica ayuda a explicar por qué ciertas capacidades son tan difíciles de replicar. ### **Difundir los beneficios del software** El desafío para los responsables políticos preocupados por la concentración de la industria, los márgenes de beneficio y el poder de las grandes empresas es difundir los beneficios de la economía digital —del software— de manera más amplia. La antimonopolio puede ayudar en casos extremos, incluso a frenar las plataformas tecnológicas y su capacidad de comprar a la competencia. Sin embargo, los responsables políticos también deberían considerar formas de ayudar a que el software y las capacidades del software se difundan por toda la economía. Hasta cierto punto, las economías de escala simplemente aumentarán el tamaño medio de las empresas, y no pasa nada. Pero prohibir la no competencia ayudaría a los empleados a difundir sus conocimientos al cambiar de trabajo. Reformar las patentes, que no siempre son necesarias para proteger la innovación del software y de las que los trolls de patentes abusan de ellas en detrimento de casi todo el mundo, también ayudaría. Cualquier cosa que los gobiernos puedan hacer para fomentar el uso del software de código abierto también podría ayudar. Por ejemplo, el gobierno francés[mandatos](https://opensource.com/government/12/11/france-latest-fully-embrace-open-source) que los organismos de la administración pública revisen minuciosamente las alternativas de código abierto al revisar o crear nuevas tecnologías de la información y que utilicen los ahorros obtenidos para financiar el desarrollo del código abierto. Fomentar las empresas emergentes es otra vía prometedora, ya que estas empresas son capaces de organizarse en torno a las capacidades del software para enfrentarse a las empresas tradicionales. Hacerlo a través de la política pública no siempre es fácil, pero la financiación del gobierno puede ayudar cuando se hace bien, y a nivel estatal y municipal los responsables políticos pueden fomentar la formación de clústeres tecnológicos. Estas políticas se combinarían bien con una revisión más agresiva de las fusiones, para garantizar que las empresas emergentes prometedoras no se queden todas tragadas por las empresas tradicionales a las que desafían. Para las empresas, la conclusión es más obvia. Incluso si no está en la industria del software, es muy probable que su éxito dependa de su habilidad no solo de usar sino también de crear software. Utilizar vendedores a menudo sigue teniendo sentido desde el punto de vista financiero, por supuesto. Pero piense en qué es lo que hace que su empresa sea única y en qué forma el software podría aumentar esa ventaja. Invertir en soluciones propias que complementen sus puntos fuertes puede ser una buena idea, especialmente para las empresas medianas y grandes y para las empresas emergentes en crecimiento. ### **Una nube en el horizonte** Hay buenas noticias: investigación [sugiere](https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3112901) que la computación en nube ayuda a las empresas más pequeñas y nuevas a competir. Además, algunas empresas están desglosando sus capacidades avanzadas. Por ejemplo, Amazon ahora[ofertas](https://services.amazon.com/fulfillment-by-amazon/multi-channel.html) servicios logísticos completos que incluyen la entrega en dos días a vendedores, grandes y pequeños, en su mercado. Puede que Carr tuviera razón en principio, pero se equivocó en el momento. Pero no apostaríamos por ello. Algunos aspectos del software se democratizarán, incluidas quizás algunas áreas en las que las empresas ahora obtienen una ventaja competitiva. Sin embargo, surgirán otras oportunidades para que las empresas utilicen el software en su beneficio. Destaca uno en particular: incluso cuando el software de aprendizaje automático está disponible de forma gratuita, los conjuntos de datos que lo hacen valioso suelen permanecer privados, al igual que los modelos que las empresas crean en función de ellos. La política puede ayudar a igualar esas condiciones. Pero las empresas que no invierten en capacidades de software y datos corren el riesgo de quedarse atrás.