Cómo el Sistema de Salud Infantil de Texas mejora la atención con el pensamiento de diseño

Cada vez más, las mejoras en la atención médica provienen de la aplicación de metodologías de innovación que liberan a los profesionales de la trampa de su propia experiencia y los alinean más con las necesidades y la experiencia de las patentes. Este artículo describe cómo el Sistema de Salud Infantil de Texas utilizó el pensamiento de diseño para mejorar radicalmente el bienestar de los niños y sus familias en el norte de Texas.

••• El potencial de mejorar la calidad de la atención médica nunca ha sido mayor. Los avances en el análisis de datos nos permiten analizar grandes poblaciones y segmentar sus necesidades con precisión, y las nuevas tecnologías, como la telemedicina, nos permiten ofrecer experiencias personalizadas a gran escala. Pero los impulsores más poderosos del cambio no son necesariamente tecnológicos; las mejoras radicales también provienen cada vez más de la aplicación de nuevas metodologías de innovación, como el pensamiento de diseño, que se centra en desarrollar una comprensión profunda de las experiencias de los pacientes e invitar a los pacientes y a sus socios a participar en los procesos de creación conjunta. Estas metodologías nos liberan de los cegadores cognitivos. Los profesionales de la salud suelen ver la experiencia del paciente a través de la lente de su propia experiencia. Tienen una teoría sobre lo que hay que cambiar, que suponen mejorará el sistema. Eso puede ser útil, pero al no analizar la experiencia desde la perspectiva del paciente, es muy posible que no reconozcan que el sistema ha perdido su relevancia para las necesidades de los pacientes. Para cerrar la brecha entre lo que los pacientes necesitan y lo que ofrece el sistema, los profesionales de la salud deben empezar por dejar de lado su experiencia. Esto crea las condiciones en las que las principales partes interesadas pueden explorar nuevas estrategias juntas. El viaje de cocreación consta de siete pasos: **Paso 1: Encuentre el futuro en el presente.** Empezamos por desarrollar información sobre las experiencias actuales. La investigación exploratoria que utiliza el kit de herramientas etnográficas del pensamiento de diseño ayuda a definir las tareas que las principales partes interesadas, los pacientes, los cuidadores y las parejas, quieren o necesitan realizar. La asociación entre la Fábrica de Innovación Empresarial y el Sistema de Salud Infantil de Texas es un buen ejemplo. Como primer paso para abordar el deterioro de la salud de los niños en el norte de Texas, Children's identificó varias familias para estudiar y trabajó con lo que el BIF denominó «agentes de confianza», como pastores y vecinos. Los agentes entrevistaron a los pacientes y sus familias para comprender mejor la vida de los pacientes y evaluar su brecha entre lo que la gente dice que va a hacer y lo que realmente hace). El equipo utilizó el diario, el mapeo del viaje, el sombreado y la creación de collages para aumentar la capacidad de los pacientes de reflexionar sobre sus propias percepciones y experiencias. Se sacaron las siguientes conclusiones: 1. Si Children's Health quería mejorar la salud de los niños, tenía que centrarse en las familias, no solo en los niños. 2. Lo que las familias querían era una vida mejor, no una mejor salud. Si los padres necesitaran dar de comer a sus hijos comida rápida para llegar a tiempo al trabajo, lo harían. 3. Los familiares también querían tener el control de su trayectoria de salud. Esto era difícil en un sistema en el que se hacían cosas para y para las personas, no con ellas. 4. Los familiares escucharon a las personas que conocían y en las que confiaban: maestros, pastores, personal de la YMCA y otros familiares que habían pasado por experiencias similares._ _ **Paso 2: Identificar los espacios de oportunidades** Los hallazgos del primer paso se traducen en un conjunto de espacios de oportunidades, áreas prometedoras en las que buscar nuevas soluciones. En Children's, cada uno de esos espacios planteaba una pregunta diferente: 1. ¿Cómo podrían los niños crear fuentes de cuidados más prácticas? Como el servicio de urgencias solía considerarse la fuente de atención más cómoda para la familia, crear alternativas más prácticas era otro espacio de oportunidades, con soluciones basadas en el aprovechamiento de fuentes de información confiables de la comunidad y en la mejora del atractivo de la atención que no era de emergencia. 2. ¿Cómo podrían los niños hacer que los niños sean más responsables? Como es difícil para los niños ver la relación entre su salud y las decisiones que toman, era fundamental empujarlos hacia la conciencia y la responsabilidad, sugerir soluciones que hicieran que las metas de salud fueran más significativas para los niños y proporcionaran comentarios frecuentes en tiempo real. 3. ¿Cómo podrían los niños ofrecer cuidados más allá del niño? Como las familias pueden desempeñar un papel tan importante en la salud de los niños, fue clave pasar de un lugar que ignoraba todo el contexto del entorno del niño a uno en el que se reconocieran y trataran las causas fundamentales y se creara una red familiar que ejerciera una influencia positiva (se sugirieron soluciones que dotaran a los niños de habilidades para la vida cotidiana para tomar decisiones más saludables a medida que crecían). 4. ¿Cómo podrían los niños inspirar, guiar y apoyar a otros agentes de cambio? Como no siempre se puede confiar en las familias para tomar buenas decisiones y fomentarlas, ir más allá de ellas ofreció un espacio de tercera oportunidad, sugiriendo soluciones que proporcionaran mentores y ofrecieran a los niños la oportunidad de compartir sus historias y recibir refuerzos positivos. Era fundamental ayudar al personal de Children's Health a entender y ser dueño de estos espacios de oportunidades. Al escuchar a los niños y sus familias contar la historia de sus experiencias, el personal podría pasar de juzgar a estas familias a imaginarse conjuntamente las posibilidades. **Paso 3: Identificar las brechas en la capacidad organizacional** Cuando entendieron las principales características del futuro que querían crear, el equipo infantil comenzó a identificar, separar y realinear sus capacidades para lograrlo. Las capacidades se componen de personas, procesos y tecnologías. Una vez identificada una capacidad clave, el personal pudo entablar una conversación sobre cómo utilizarla de otra manera, lo que permitió a los propietarios de esa capacidad la oportunidad de identificarse con el nuevo futuro. Por ejemplo, Children's tiene una sólida capacidad de gestión de la atención, que se compone en gran medida de un equipo de personas que ayudan a los pacientes a gestionar su atención médica, sus medicamentos, etc. A medida que Children's comenzó a imaginarse un modelo de bienestar que hiciera hincapié en la agencia de los pacientes, comenzó a imaginarse cómo podría reutilizar ese equipo para centrarse menos en la gestión de la atención y más en activar la agencia. Dedicó una parte del tiempo del equipo a servir como «entrenadores» y se desarrolló un nuevo protocolo para ayudar al equipo a entender las diferencias en el papel que desempeñarían. En un proceso ágil y experimental, el equipo participó en la reinvención de esta nueva función, la criticó y la repitió, lo que les ayudó a sentir que lideraban el cambio y no estaban sujetos a él. **Paso 4: Poner a prueba las suposiciones críticas** Antes de que una organización aplique realmente una nueva estrategia, debe poner a prueba las suposiciones fundamentales en las que se basa. Para ello, el equipo de Salud Infantil diseñó, con los pacientes, dos programas. La primera se llamó «Tu mejor yo» e incluyó el autodescubrimiento y la educación para el autoconocimiento a través de un campamento de verano de seis semanas cuyo objetivo era activar el sentido de sí mismos de los niños al unir la educación hip hop y el pensamiento de diseño. Esto ayudó a los niños a darse cuenta de quiénes eran, qué querían hacer en este mundo y quién podía ayudarlos a alcanzar sus objetivos. El segundo programa («¿Qué se está cocinando, Dallas?») involucró a los miembros de la familia en la organización de una experiencia alimentaria y nutricional para otras familias de sus comunidades. Esto medía el sentido de conexión y pertenencia de las personas, así como su sentido de agencia y control. **Paso 5: Crear conjuntamente el nuevo modelo con socios clave** Los espacios de oportunidades que Children's identificó apuntaban hacia un modelo de negocio transformador centrado en el bienestar (frente a la enfermedad), impulsado por los ciudadanos (contra el médico), centrado en la prevención (frente a la intervención), basado en la asociación y apoyado por la comunidad. En cuatro sesiones de apertura, el equipo identificó las instituciones, los recursos y las personas clave que podrían ofrecer valiosos conocimientos locales para diseñar el nuevo modelo de negocio. Luego invitaron a los socios a un estudio de diseño participativo centrado en una sola pregunta: ¿Cómo podríamos diseñar un nuevo sistema que conecte la atención clínica práctica con el bienestar autogestionado? El nuevo modelo de prestación de servicios de salud que Children's creó a partir de estos procesos consiste en una serie de doce actividades, desde generar conciencia en las familias sobre las necesidades del niño y los recursos disponibles, hasta la creación de un plan de bienestar y, que culminan con el intercambio y la comparación de las experiencias de tratamiento. Para cada etapa, identificaron a las personas que tenían que participar, el medio de la reunión (cara a cara, por teléfono, correo electrónico o Internet) y los objetivos de la interacción, tanto funcionales como emocionales. Por ejemplo, al evaluar las barreras que se interponen en las necesidades de salud, los profesionales que interactúan con los niños y las familias tendrían el objetivo funcional de aumentar la comprensión de los niños y las familias sobre esos problemas y un objetivo emocional de asegurarse de que los niños y la familia se sintieran escuchados. **Paso 6: Encontrar financiación sostenible para seguir experimentando** En un mundo que sigue dominado por el pago por servicio, suele ser un desafío financiar nuevos modelos de negocio de forma sostenible. Children's identificó una forma de combinar las fuentes de financiación públicas y privadas. Le vendrían bien los recursos de su compañía de seguros autorizada (financiada con los ahorros de los afiliados que utilizan una atención médica más económica), junto con los fondos del programa de exenciones de la Sección 1115 de Medicaid de Texas, además de filantropía y subvenciones. Este paquete les daría cinco años para poner a prueba el nuevo enfoque. Children's reclutó a 15 familias durante 16 semanas para participar en un proceso de cambio centrado en las comidas familiares, en el que las familias conocieron a los entrenadores de apoyo que actuarían como sus «guías» para acceder a la amplia gama de servicios comunitarios que podrían mejorar el bienestar de los niños. Los familiares hicieron un ejercicio en el que se les preguntó qué era lo único que querían abordar. Los navegadores contrataron a las agencias pertinentes para prestar este servicio (por ejemplo, con un gimnasio) y se registraban con frecuencia para evaluar y guiar el progreso. ** ** **Paso 7: Medir el progreso** Children's desarrolló una métrica del bienestar familiar, basada en cinco dimensiones clave: la sensación de control de los miembros de la familia sobre su atención médica, su comprensión de sus objetivos de bienestar, su sentido de sí mismos, la calidad de su acceso a la información y el conocimiento y la calidad del sistema de apoyo comunitario. La prueba se hizo antes y después del piloto, al igual que la adhesión de la familia al modelo. Al final del programa, estas métricas se correlacionaron con los cambios observados en el comportamiento de gestión de la salud (por ejemplo, el cumplimiento de las recetas). Children's observó que el piloto involucró a las personas en su bienestar. Con una mayor sensación de control en sus vidas, las personas también empezaron a tomar un mayor control en la gestión de su salud, por ejemplo, regulando su presión arterial y siguiendo los programas para dejar de fumar. Tras el proyecto piloto, el programa se lanzó como una oferta de salud básica a través de su HMO. El programa se está extendiendo actualmente a otras poblaciones. Nuevas estrategias que ofrecen aumentos drásticos en la creación de valor para las partes interesadas, _y_ se pueden ejecutar dentro de las limitaciones de la realidad actual, emergen más fácilmente del tipo de enfoque de abajo hacia arriba y centrado en el paciente que ilustra el cuento infantil. Este enfoque implica combinar una comprensión profunda de la realidad de la vida de los pacientes con una evaluación crítica de las capacidades organizativas de prestación de servicios para crear una conversación real sobre la unión de ambas.