Cómo el comportamiento poco ético se convierte en hábito

Cuando la secretaria de un ex cliente fue arrestada por malversación años antes de que sus propios crímenes fueran descubiertos, Bernie Madoff comentó a su propia secretaria: «Bueno, ya sabes lo que pasa es que empieza con usted tomando un poco, tal vez unos cientos, unos miles. Se siente cómodo con eso, y antes de darse cuenta, se convierten en bolas de nieve en algo grande».

Ahora sabemos que el plan Ponzi de Madoff comenzó cuando se involucró en informar erróneamente para cubrir pérdidas financieras relativamente pequeñas. Durante un período de 15 años, la estafa creció constantemente, llegando finalmente a $65 mil millones, incluso cuando reguladores e inversores no notaron las señales de advertencia.

Muchos de los mayores escándalos empresariales de los últimos años, incluyendo el Noticias del Mundo escándalo de hackeos telefónicos, miles de millones en pérdidas comerciales deshonestas en UBS, y el colapso de Enron — han seguido un patrón similar: El comportamiento ético de los involucrados se erosionó con el tiempo.

Pocos de nosotros descenderemos tan profundamente en el crimen como Bernard Madoff, pero todos somos vulnerables a la misma pendiente resbaladiza. Es probable que empecemos con pequeñas indiscreciones, como tomar suministros de oficina en casa, exagerar declaraciones de kilometraje o categorizar erróneamente una comida personal en un restaurante como relacionada con negocios. Casi tres cuartas partes de los empleados que respondieron a una encuesta informaron de que en el último año habían observado comportamientos poco éticos o ilegales de sus compañeros de trabajo.

«El camino más seguro al infierno es el gradual: la pendiente suave, suave bajo los pies, sin giros bruscos, sin hitos, sin señales», escribió C. S. Lewis. Nuestra investigación respalda tanto la intuición de Lewis como la evidencia anecdótica: la gente a menudo comienza su mala conducta con pequeñas transgresiones y luego se deslizan por una pendiente resbaladiza.

Dos de nosotros (Dave, Lisa y nuestro equipo) fundar que las personas que se enfrentan a crecientes oportunidades de comportarse sin ética tienen mucho más probabilidades de racionalizar esta conducta que aquellos a quienes se les presenta un cambio abrupto. Predijimos que si podíamos hacer que la gente engañara un poco en una ronda, podrían estar dispuestos a engañar un poco más en otra ronda, y finalmente engañar a «grande» en una tercera ronda.

Esto es precisamente lo que encontramos: Cuando se les da una serie de tareas de resolución de problemas, el 50% de nuestros sujetos engañaron para ganar $0,25 por problema en la primera ronda, y el 60% engañaron para ganar $2,50 por problema en la ronda final. Sin embargo, las personas en el grupo de cambio abrupto que no pudieron hacer trampa durante las dos primeras rondas estaban mucho menos dispuestas a engañar grande por $2.50 por problema durante la ronda final (sólo alrededor del 30% lo hizo).

Esto sugiere que los empleados podrían considerar sus declaraciones de kilometraje ligeramente exageradas como «redondeo». Pero la racionalización de las indiscreciones menores influye inevitablemente en cómo ven comportamientos progresivamente peores y puede llevarlos a cometer delitos mayores (por ejemplo, facturar a sus empleadores por gastos personales de viaje) que inicialmente no habrían considerado.

Para empeorar las cosas, es más probable que la gente pase por alto el comportamiento poco ético de los demás cuando se deteriora gradualmente con el tiempo. Por ejemplo, uno de nosotros (Francesca) fundar, con el colega Max Bazerman, que las personas que desempeñaron el papel de auditores en una tarea simulada de auditoría tenían mucho menos probabilidades de informar a aquellos que gradualmente inflaron sus números con el tiempo que aquellos que hicieron cambios más abruptos a la vez, a pesar de que el nivel de inflación fue finalmente el mismo.

Desafortunadamente, la suposición de que el comportamiento poco ético en el lugar de trabajo es el producto de unas pocas manzanas malas ha cegado a muchas organizaciones al hecho de que todos podemos ser influenciados negativamente por fuerzas situacionales, incluso cuando nos importa mucho la honestidad. Sin embargo, los enfoques para evitar el problema de las pendientes resbaladizas no tienen que ser drásticos. En su libro Empujar: Mejorar las decisiones sobre salud, riqueza y felicidad, Richard Thaler y Cass Sunstein ilustran cómo un pequeño y discreto empujón en la dirección correcta puede llevar a la gente a comer mejor, ahorrar más para la jubilación y conservar energía.

Nuestra investigación indica de manera similar que los empujones éticos pueden ayudar a las personas a evitar los tipos de indiscreciones que podrían comenzar por la pendiente resbaladiza. Por ejemplo, en un estudio llevado a cabo con una importante compañía de seguros de Estados Unidos, Francesca y sus colegas encontraron que los clientes que firmaron la declaración «Prometo que la información que estoy proporcionando es cierta» anterior a informar de su kilometraje anual, es decir, en la parte superior de la página, fueron significativamente más honestos en sus informes en comparación con los que informaron primero y firmaron en la parte inferior de la página.

En un estudio diferente, Dave y Lisa encontraron que incluso exponer inconscientemente a las personas a contenido ético aumentó su conciencia moral e impulsó decisiones más éticas. Tal vez con esto en mente, algunas organizaciones han incorporado empujones éticos en imágenes, símbolos, historias y consignas. Por ejemplo, la Universidad de Arizona Eller College of Management recientemente creó carteles con la imagen de una alarma de incendio para llamar la atención sobre el engaño. Y en International Paper, los empleados reciben una tarjeta billetera con un conjunto de preguntas relacionadas con la ética que deben tenerse en cuenta al tomar decisiones comerciales.

Cuando las normas morales no son claras o no se aplican, es fácil para los empleados sentirse envalentonados para participar en comportamientos cuestionables que se racionalizan fácilmente. Los entornos que empujan a los empleados en la dirección correcta, y los gerentes que identifican y abordan de inmediato los problemas, pueden detener las infracciones éticas antes de que se descontrolen.

— Francesca Gino Lisa D. Ordóñez David Welsh Via HBR.org