Cómo el CFO y el Asesor Jurídico General pueden asociarse más eficazmente
Los comentaristas e investigadores se han centrado en el papel crucial del CEO en la dirección de una acción corporativa eficaz para promover alto rendimiento, alta integridad, y una buena gestión de riesgos. Lo que recibe mucha menos atención es que, cada vez más en nuestro mundo empresarial cada vez más complejo, volátil y totalmente globalizado, la eficacia de tal acción depende de una poderosa asociación entre el Director Financiero (CFO) y el Consejo General (GC). Esta alianza crítica necesita y merece un análisis y una aplicación mucho mayores.
La alianza CFO-GC siempre ha sido importante porque la función financiera y la función legal son verdaderamente el sistema nervioso de la empresa, enviando señales críticas a todas las partes de la empresa sobre la exactitud de las finanzas y el cumplimiento de la ley. Sin embargo, la integración de las finanzas y las jurídicas es aún más consecuente hoy porque lo que la corporación puede y no puede hacer en todo el mundo se ve afectado directamente no sólo por cuestiones financieras y comerciales que analiza el CFO, sino, cada vez más, por la evolución de las cuestiones «empresariales y sociales» que el Consejero General y el departamento de derecho corporativo debe abordar. Estos temas incluyen legislación, regulación, litigios, ejecución, investigaciones, riesgos geopolíticos, demandas de acciones éticas y críticas públicas, afectando todas las funciones de la corporación en su interacción con todos los niveles de los gobiernos globales (central, regional, local). Especialmente a la luz de la creciente variedad e intensidad de stakeholder las demandas de la corporación, estas cuestiones empresariales y sociales, bajo el ámbito del GC, deben fusionarse estrechamente con el análisis financiero y comercial del CFO para servir al CEO y a los principales líderes empresariales cuando toman e implementan decisiones estratégicas y operativas básicas.
De hecho, debido al aumento de la complejidad comercial en las empresas globales, así como al creciente impacto de las cuestiones empresariales y sociales, la experiencia, la calidad, la amplitud, el poder y la compensación del Consejero General han aumentó dramáticamente en las últimas décadas. En muchas firmas, el GC ha reemplazado al socio senior del bufete de abogados como CEO principal, convirtiéndose en un miembro central de la alta dirección y participando en decisiones y acciones no solo sobre derecho, sino también sobre negocios. Además, el CG a menudo dirige unidades más allá del departamento jurídico, como asuntos públicos, impuestos y medio ambiente. En cada vez más empresas globales, el CEO, los directores y otras partes interesadas clave consideran que el GC tiene una importancia y una estatura comparable a la del Director Financiero. Es principalmente el CG quien debe navegar por las complejas y cambiantes leyes, regulaciones, litigios, políticas públicas, políticas, medios de comunicación y presiones de grupos de interés en todo el mundo, a menudo en un papel público y orientado hacia el exterior como negociador, portavoz o representante. Como resultado, la alianza óptima CFO-GC es ahora mucho más parecida a una relación entre pares, coordinando y supervisando conjuntamente cuestiones corporativas fundamentales de desempeño, cumplimiento normativo, ética, riesgo y gobernanza, y organización. Aquí hay una breve discusión sobre cómo funciona la alianza en áreas clave:
Rendimiento. Evidentemente, las perspectivas financieras, legales, éticas y de riesgo deben integrarse cuando la corporación toma decisiones sobre nuevos acuerdos, nuevos tipos de clientes, nuevos mercados geográficos, nuevas tecnologías y nuevos productos. Por ejemplo, el personal financiero y jurídico está vinculado a las diversas fases de las fusiones y adquisiciones, desde el memorando de entendimiento, las representaciones y garantías, la diligencia debida, el acuerdo definitivo, el cierre y luego la integración. En los acuerdos más importantes, el GC y el CFO son socios fuertes a nivel personal porque la sólida integración de sus puntos de vista complementarios sobre cuestiones clave puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso, tanto en el cierre como en el desempeño posterior. Por ejemplo, el hecho de que la empresa objeto de la diligencia debida no identifique un fallo contable grave o medioambiental puede dar lugar a una responsabilidad penal o civil importante para la empresa adquirente una vez que se haya cerrado el acuerdo.
Cumplimiento. Aunque el CEO y los jefes de división deberían, en mi opinión, ser los líderes finales del programa de cumplimiento corporativo, el CFO y GC comparten la responsabilidad de diseñar e implementar realmente los sistemas y procesos que garantizan el cumplimiento de las normas legales y financieras formales. El cumplimiento siempre ha sido y siempre será una responsabilidad corporativa básica, y cualquier programa de este tipo debe estar compuesto por tres elementos esenciales: protección, detección y respuesta. Lo que ha cambiado radicalmente en los últimos años es la complejidad. Responder eficazmente a esto significa que el CFO y GC, trabajando con Compliance and Risk, desarrollan conjuntamente un método sólido de mapeo de procesos, evaluación de riesgos y mitigación de riesgos en relación con las reglas formales que se aplican a todas las funciones corporativas (por ejemplo, ventas, marketing, fabricación, propiedad intelectual) en todos los unidades de negocio en todas las geografías. Idealmente, el personal legal y financiero juntos llevan a cabo revisiones de cumplimiento que informan al CEO, CFO y GC, y también actúan como investigadores principales en caso de un fallo importante de cumplimiento, como soborno o fraude contable en una división importante en el extranjero.
Ética. En corporaciones ejemplares, el CFO y GC trabajan conjuntamente los procesos sistemáticos que el CEO y los líderes empresariales utilizan para adoptar voluntariamente estándares globales vitales para la corporación, que van más allá de lo que requieren las reglas formales. Una vez que la compañía establezca estas posiciones éticas en temas clave, ya sea en el abastecimiento global o reducción de gases de efecto invernadero, o protecciones adicionales al consumidor, se implementan sistemáticamente al igual que las normas formales y obligatorias. En mi experiencia en GE, lo que funcionó mejor es que el CFO y el GC identifiquen conjuntamente una serie de posibles cuestiones éticas para su consideración; ayuden a seleccionar un subconjunto sobresaliente para su análisis; y luego desarrollen opciones para guiar el proceso final de toma de decisiones por parte del CEO y el consejo de administración. Decidir entre esas opciones implica una combinación de consideraciones tanto prudenciales (interés propio ilustrado de la empresa) como morales (derechos de deberes hacia otros) que varían según el contexto. Las decisiones sobre no hacer negocios en una nación corrupta son muy diferentes a las que consideran si se debe reducir voluntariamente la emisión de gases de efecto invernadero de la corporación. Y luego, por supuesto, hay costos. El CFO y el GC determinan conjuntamente si el costo de una norma global voluntaria en particular es susceptible de un análisis financiero riguroso (por ejemplo, el costo de reducir la contaminación) o si se convierte en un juicio amplio sobre la reputación corporativa sin precisión financiera (beneficios de imponer normas laborales a terceros proveedores de partes).
Riesgo. El CFO y el GC son fundamentales para desarrollar conjuntamente, junto con líderes empresariales y otros oficiales de personal, procesos de seguridad, prácticas de gestión y una cultura de seguridad para manejar riesgos económicos y no económicos más allá de las amenazas legales y éticas. Una clave para esta asociación es identificar prioridades de riesgo, ya sean económicas (por ejemplo, riesgo de apalancamiento y liquidez, errores operativos y tecnológicos, o amenazas macroeconómicas) o no económicas (por ejemplo, lesiones a terceros por procesos o productos de la empresa, seguridad y seguridad, y riesgo nacional/geopolítico). Una segunda dimensión clave es justificar los costos de instituir medidas de prevención y respuesta para eventos de riesgo que puedan no ocurrir, especialmente para la problemática de las amenazas catastróficas de baja probabilidad/alto impacto. El CFO y GC pueden elaborar escenarios de costos pro forma y también mirar desastres análogos (por ejemplo, la explosión del Challenger, el huracán Katrina, el Escándalo de soborno de Siemens, Explosión del golfo BP) para explicar los tipos de efectos o costos adversos que podrían ocurrir y qué inversiones en prevención y respuesta tienen sentido para tratar de evitar o mitigar el desastre.
Por último, y lo que es más importante, el CFO y el GC deben apoyarse mutuamente como «estadistas» en una empresa. Esto significa preguntar en primer lugar si una acción corporativa cumple con las normas legales y financieras, pero preguntar en último lugar si una acción es «correcta» en términos de la misión de la corporación de alto rendimiento con alta integridad y buena gestión de riesgos. Para ser estadistas eficaces, el CFO y GC deben manejar una tensión dinámica: actuar como «socios» del consejo de administración, el CEO y los principales líderes empresariales, pero también, en última instancia, como «guardianes» de la corporación. Y deben trabajar juntos para ayudar a crear una cultura omnipresente de integridad bajo la dirección del CEO. Las presiones empresariales, las prácticas, las actitudes y la política interna (el deseo de un cortesano de complacer al CEO) pueden crear obstáculos para el papel del estadista, la fusión socio-guardián y la cultura de integridad.
Una forma fundamental de superar estos obstáculos es establecer una asociación fuerte, respetuosa y solidaria entre el Oficial Jefe de Finanzas y el Asesor Jurídico General. En términos más generales, esa alianza se ha convertido en un imperativo, ayudando a las corporaciones globales a ser más receptivas, resilientes y eficaces en un mundo en rápido cambio y cada vez más complicado en el que las cuestiones comerciales y sociales están entrelazadas.
— Ben W. Heineman, Jr. Via HBR.org
