Cómo Domino's Pizza se reinventó
Pasé los últimos 18 meses investigando y escribiendo un libro sobre cómo las organizaciones y los líderes pueden hacer cosas extraordinarias, incluso si operan en campos bastante ordinarios. No tienes que ser un programador en Silicon Valley o un empalme de genes en biotecnología para dar rienda suelta a emocionantes innovaciones y crear un gran valor. En su lugar, puede repensar lo que significa estar en el negocio de la banca minorista, o en el negocio de la distribución industrial, o en el negocio de la limpieza de oficinas. Sin embargo, poco sabía que algunas de las innovaciones más extraordinarias que he visto tendrían lugar en el pizza negocios.
Hace unas semanas, pasé un día en Detroit como parte de una Cumbre de CEO organizada por Business Leaders for Michigan, una asociación de las empresas más grandes del estado. El orador inicial del evento fue Patrick Doyle, CEO de Domino's Pizza, que tiene su sede en la cercana Ann Arbor. No estaba seguro de qué esperar, aparte de un riff sobre los ingredientes más populares de la compañía, pero lo que escuché fueron lecciones fascinantes y convincentes sobre hacer un cambio radical y profundamente arraigado en un negocio tradicional de cambio lento. La charla de Doyle se tituló, «Cómo transformar una empresa heredada en una máquina con tecnología, ágil y disruptiva de categorías», y se dio a conocer.
La escala de los cambios en Domino es notable. Doyle se convirtió en CEO en 2010, después de algunos años problemáticos, cuando el crecimiento de la compañía fue lento y su precio de acciones se estancó, un cojo de $8.76 por acción. Hoy en día, Domino's es la segunda cadena de pizza más grande del mundo, con más de 12.500 ubicaciones en más de 80 países, y un precio de acción cercano a los $160. Ha pasado de ser la culata de las bromas nocturnas a convirtiéndose en uno de los favoritos de los colectores de acciones en CNBC.
¿Cómo han desatado tanto cambio Doyle y sus colegas en tan poco tiempo? Primero, recordándose el negocio en el que están. Domino's no es sólo en el negocio de la pizza, enfatiza el CEO, pero en la pizza- entrega negocio, lo que significa que tiene que estar en el negocio de la tecnología. «Somos tanto una empresa tecnológica como una empresa de pizza», dijo a la audiencia, señalando que de las 800 personas que trabajan en la sede, 400 trabajan en software y análisis. Toda esa tecnología ha cambiado la forma en que los clientes ordenan (usando la aplicación de Domino, o directamente a través de twitter, o incluso enviando un mensaje de texto Emoji); cómo monitorean el estado de su pedido; y cómo Domino's gestiona sus operaciones.
Segundo, explica Doyle, Domino tuvo que revitalizar la marca. Incluso si la entrega era la parte esencial de su negocio, la pizza también importaba, y la pizza era mala. Poco después de tomar el control, la compañía lanzó una campaña publicitaria que se ha vuelto legendaria por su audacia, compartiendo comentarios de grupos focales sobre lo que la gente pensaba del producto: «la peor pizza que he tenido»; «la salsa sabe a ketchup»; «la corteza sabe a cartón». Doyle apareció en los anuncios, aceptó las críticas marchitas y prometió «trabajar días, noches y fines de semana» para mejorar.
Él y sus colegas trabajaron para dar vida a la imagen de la empresa, así como a sus productos. Una vez que la pizza mejoró, Doyle anunció planes para abrir un Domino's en Italia, un movimiento que no era más que atrevido. (Starbucks todavía no tiene cafeterías en Italia, aunque se habla de abrirlas en 2017). También trabajó con diseñadores de automóviles de fuentes múltiples para crear un coche de reparto de Domino, el DXP, un Chevrolet Spark colorido, de aspecto fresco y modificado ( un artículo lo llamó un «Batimóvil de los amantes del queso») con un solo asiento, y un horno de calentamiento con espacio para 80 pizzas.
«El transporte es una parte central del negocio», explicó Doyle, por lo que tiene sentido que Domino cree un «vehículo de entrega de pizza diseñado específicamente». (La compañía también está experimentando con la entrega robótica y la entrega por drones). Hay sustancia en todas estas iniciativas, pero es bastante obvio que también están diseñadas para modernizar la imagen de la empresa, para crear un sentido del estilo y un sentido del humor para acompañar las setas y la pimienta.
Podría seguir hablando de las innovaciones en Domino's, pero las lecciones más importantes de Doyle son acerca de la mentalidad requerida para que las organizaciones hagan grandes cosas en campos difíciles. Dos de los grandes males de la vida ejecutiva son lo que él llama, tomar prestado de la economía conductual, «sesgo por omisión» y «aversión a la pérdida». El sesgo por omisión es la tendencia a preocuparse más por hacer algo que no hacer algo, porque todo el mundo ve que los resultados de un movimiento han salido mal, y pocos ven los costos de movimientos no realizados. La aversión a la pérdida describe la tendencia a jugar a no perder en lugar de jugar a ganar. «El dolor de la pérdida es el doble del placer de ganar», argumenta, por lo que la inclinación natural es ser cauteloso, incluso en situaciones que exigen creatividad.
Los líderes que quieren sacudir las cosas tienen que sentirse cómodos con la idea de que «el fracaso es una opción», concluye Doyle. En un mundo de hipercompetencia y disrupción sin parar, jugar a la seguridad es el curso más arriesgado de todos. Esa es una receta para reinvención que hace una buena pizza y un gran cambio.
— Bill Taylor Via HBR.org
