Cómo disipar la desconfianza en el trabajo

In 2009, security staff at a Texas bank smelled something funny in the air and asked customers to evacuate because they suspected a carbon monoxide leak. Thirty-four people were rushed to the hospital complaining of chest pains and headaches. Of course carbon monoxide is odorless; the cause of this sudden hysteria turned out to be a strong whiff of a lady’s perfume. But by announcing that there might be something harmful in the air, the context was?created for people to think the worst — and they did.

De hecho, es muy fácil crear un clima de desconfianza. Según Mitzi László, el neurocientífico que me contó la historia anterior, tardamos 0,07 segundos en que nuestros cerebros primitivos pasen a «interpretaciones basadas en amenazas» de cualquier incertidumbre o peligro que percibamos, incluso si es solo un olor desconocido. Por supuesto, la gente no suele confiar en sus sentidos olfativos para oler amigos y enemigos. Los perros, cuyas narices son mucho más sensibles a los olores que los nuestros, podrían ser capaces de oler instantáneamente si otro animal es de confianza o no. Pero nosotros los humanos usamos el lenguaje corporal, las expresiones faciales y el lenguaje para hacer lo mismo. Es un proceso neurológico mucho más complejo. Sin embargo, se puede cortocircuitar cuando estamos preparados para la desconfianza, por ejemplo, cuando nos presentan a un nuevo colega, cuando los líderes están enviando mensajes mixtos, cuando sentimos una lucha de poder, o cuando no nos sentimos escuchados.

Entonces, ¿cómo podemos preparar nuestros cerebros para confiar en su lugar?

Cambiar de la amenaza a la transparencia, la incertidumbre a la comprensión.
En ausencia de información, el cerebro trabaja horas extras. La incertidumbre activa la amígdala y estimula la producción de cortisol, el neurotransmisor del miedo, que impulsa esas interpretaciones negativas de la realidad. Después de todo, estamos programados para anticipar el daño y protegernos de él. Piense en un momento en el que su jefe y un colega comienzan a reunirse regularmente y usted no sabía por qué.Probablemente comenzó a preguntarse si se le había dejado fuera de un proyecto importante, o si sabían algo que usted no lo sabía. Los líderes pueden alejar los pensamientos de la gente de las amenazas fomentando una en el que todos comparten y discuten tanto como puedan acerca de lo que realmente está pasando. Esto envía una fuerte señal al cerebro inferior de todos de que «la confianza está en el aire». Un ritual conversacional que podrías intentar es organizar sesiones regulares con los miembros de tu equipo para hablar de problemas urgentes, desafíos y preocupaciones. Incluso podrías darle un nombre como «¿Qué pasa?». Cuando Gary Rodgers era CEO de Dryer y Edy's Grand Ice Cream, él dirigía este tipo de reuniones y siempre comenzó quitándose el abrigo y deshaciéndose la corbata para indicar que estaba a punto de abrirse y ser sincero. En la compañía farmacéutica Pfizer, tienen un programa «Straight Talk». La gente realmente tiene monedas que pueden poner sobre la mesa para señalar que quieren que todos hablen con franqueza y que no habrá represalias. Otro ejemplo viene de AVON. Cuando los ejecutivos de la empresa de cosméticos se dieron cuenta de que no entendían muy bien los retos empresariales de sus siete millones de representantes de ventas, crearon un ritual llamado «Un día en la vida de...», durante el cual la dirección tuvo que pasar unos días hablando y trabajando junto a personas en el campo. Las experiencias fueron abridores de ojos. Como resultado, la empresa cambió completamente sus materiales de marketing y reforzó sus sistemas de soporte de representantes de ventas, lo que aumentó significativamente las ventas en los próximos seis meses.

Cambiar de la resistencia a la relación, el interés propio al éxito compartido.
Nuestros cerebros responden bien a la reciprocidad, o «yo rasco tu espalda y tú rascas la mía». Cuando animas a los empleados a apoyarse y hacer cosas generosas por los demás, crea un círculo virtuoso de compartir, activando la corteza prefrontal, activando las neuronas espejo que nos dan más empatía por los demás, y estimulando neurotransmisores, como la oxitocina, que promueven aún más colaborativa, comportamientos de confianza. Aunque estamos conectados para la autoprotección, también somos inherentemente sociales, y los líderes pueden asegurarse de que este último instinto triunfa al primero pintando una imagen de cómo será el éxito si todos trabajan juntos. Hace unos años, un prestigioso museo de arte me contrató como consultor para ayudar con algunos conflictos internos. Se suponía que los curadores debían armar una exposición especial que mostrara lo mejor de la época en la que cada uno se centró. Sin embargo, temían que sus propias secciones del museo sufrieran si abandonaban sus piezas principales, y esta ansiedad les impedía incluso hablar de cómo construir el espectáculo. Probamos otro ritual de conversación: emparejar a las personas en «vainas» y pedirles que se saquen las fortalezas de los demás. A medida que los socios exploraron sus respectivas colecciones e identificaron los aspectos más destacados, las paredes comenzaron a caer rápidamente. La exposición basada en estos ejercicios se convirtió en el mayor atractivo de la historia del museo, y la dirección decidió organizar eventos de co-creación de curadores cuatro veces al año para buscar más proyectos temáticos en todo el museo que energizaran e iluminaran al personal.

Recuerde que el cambio, la confusión, la incertidumbre y la falta de claridad pueden dar lugar a la desconfianza a la gente. Si los empleados huelen humo, pueden apostar que asumirán que hay un incendio. Pero usted puede evitar esta espiral negativa adoptando las mejores prácticas para el fomento de la confianza arriba. Advertirle a sus empleados para evitar la colonia pesada o el perfume probablemente no haría daño tampoco.

— Judith E. Glaser Via HBR.org