Cómo diseñar una organización ética
Resumen.
Desde el fiasco de emisiones de Volkswagen hasta las engañosas prácticas de ventas de Wells Fargo y las intrusiones en la privacidad de Uber, los escándalos corporativos son una realidad recurrente en los negocios globales. Los programas de cumplimiento adoptan cada vez más un enfoque legalista de la ética que se centra en la responsabilidad individual. Sin embargo, la ciencia del comportamiento sugiere que las personas son éticamente maleables, por lo que crear una cultura ética significa pensar en la ética no simplemente como un creencia problema sino también como diseño problema. Los autores sugieren cuatro formas de hacer que ser bueno sea lo más fácil posible: conectar los principios éticos con las estrategias y políticas, tener en cuenta la ética, recompensar el comportamiento ético mediante una variedad de incentivos y fomentar las normas éticas en las prácticas cotidianas.
El problema El comportamiento poco ético arruina la reputación,
El problema
El comportamiento poco ético arruina la reputación, daña la moral de los empleados y aumenta los costos regulatorios, por no mencionar que daña la confianza de la sociedad en los negocios. Sin embargo, los escándalos corporativos son una realidad recurrente.
Lo que no funciona
Los programas de cumplimiento adoptan un enfoque legalista de la ética que se centra en la responsabilidad individual, pero una gran cantidad de investigaciones científicas del comportamiento sugieren que incluso las personas bien intencionadas y bien informadas son éticamente maleables.
Una mejor manera
Los líderes deben diseñar contextos de trabajo que fomenten el buen comportamiento. Mantener los valores prosociales en mente para los empleados mientras toman decisiones reducirá la probabilidad de transgresiones y hará que los trabajadores sean más felices y productivos.
Desde el fiasco de emisiones de Volkswagen hasta las engañosas prácticas de ventas de Wells Fargo y las intrusiones en la privacidad de Uber, las irregularidades corporativas son una realidad continua en los negocios globales. Comportamiento poco ético cobra un precio significativo en las organizaciones al dañar la reputación, perjudicar la moral de los empleados y aumentar los costos regulatorios, sin mencionar el daño más amplio a la confianza general de la sociedad en los negocios. Pocos ejecutivos se proponen obtener ventajas rompiendo las reglas, y la mayoría de las empresas tienen programas para prevenir la mala práctica en todos los niveles. Sin embargo, los escándalos recurrentes muestran que podríamos hacerlo mejor.
Las intervenciones para fomentar el comportamiento ético a menudo se basan en percepciones erróneas de cómo ocurren las transgresiones y, por lo tanto, no son tan efectivas como podrían serlo. Programas de cumplimiento adopten cada vez más un enfoque ético legalista que se centre en la responsabilidad individual. Están diseñados para educar a los empleados y luego castigar las malas acciones entre las «manzanas podridas» que se portan mal. Sin embargo, una gran cantidad de investigaciones científicas del comportamiento sugiere que incluso las personas bien intencionadas y bien informadas son más maleables éticamente de lo que se podría imaginar. Al observar cómo se desarrolla una posible emergencia, por ejemplo, es mucho más probable que las personas intervengan. si están solos que si hay otros transeúntes cerca, porque creen que otros se enfrentarán a la situación, creen que otros están más capacitados para ayudar o no reconocen una emergencia porque los demás no parecen alarmarse. Los pequeños cambios en el contexto pueden tener un efecto significativo en el comportamiento de una persona. Sin embargo, las personas que se encuentran en medio de estas situaciones tienden a no reconocer la influencia del contexto. En Stanley Milgram's experimentos de obediencia famosos, los participantes a los que una figura de autoridad les dijo que entregaran descargas eléctricas cada vez más potentes a otra persona progresaron a un voltaje mucho más alto que otras personas predicho ellos mismos lo entregarían. El contexto no solo es poderoso, han aprendido los investigadores; es sorprendentemente poderoso.
Pilares de una cultura ética
Por lo tanto, crear una cultura ética requiere pensar en la ética, no simplemente como un creencia problema sino también como diseño problema. Hemos identificado cuatro características críticas que deben abordarse al diseñar una cultura ética: valores explícitos, pensamientos durante el juicio, incentivos, y normas culturales.
Valores explícitos.
Las estrategias y prácticas deben estar ancladas a principios claramente establecidos que puedan compartirse ampliamente dentro de la organización. Una declaración de misión bien elaborada puede ayudar a lograrlo, siempre y cuando se utilice correctamente. Los líderes pueden referirse a él para guiar la creación de cualquier nueva estrategia o iniciativa y señalar su conexión con los principios de la empresa cuando se dirigen a los empleados, reforzando así el sistema ético más amplio. Los empleados deberían poder ver fácilmente cómo los principios éticos influyen en las prácticas de una empresa. Es probable que se comporten de manera diferente si creen que la organización está siendo guiada por el espíritu del Sr. Rogers, el implacablemente amable presentador de PBS, frente al de Gordon Gekko, el banquero implacablemente codicioso de la película Wall Street. De hecho, en un experimento, El 70% de los participantes que jugaban un juego económico con un socio cooperaban para obtener beneficios mutuos cuando se llamaba Juego de la Comunidad, pero solo el 30% cooperó cuando se llamaba Juego de Wall Street. Este efecto dramático se produjo a pesar de que los incentivos financieros eran idénticos.
Incluso las personas bien intencionadas son más maleables éticamente de lo que uno podría imaginar.
Una declaración de misión debe ser simple, breve, procesable y emocionalmente resonante. La mayoría de las declaraciones de misión corporativa de hoy en día son demasiado largas para recordarlas, demasiado obvias para ser precisadas, demasiado claras para los reguladores o demasiado distantes de las prácticas cotidianas para guiar de manera significativa a los empleados. Una declaración no puede ser solo palabras en papel; debe ser la base no solo de la estrategia sino de las políticas en torno a la contratación, el despido, la promoción y las operaciones, de modo que los principios éticos básicos estén profundamente arraigados en toda la organización. La declaración de Patagonia, por ejemplo, es «Construir el mejor producto, no causar daños innecesarios, utilizar las empresas para inspirar e implementar soluciones a la crisis ambiental». Su iniciativa Worn Wear implementa su misión al permitir a los empleados ayudar a los consumidores a reparar o reciclar sus productos. Patagonia también desarrolló una métrica estandarizada, publicada en su sitio web, para evaluar el impacto ambiental de toda su cadena de suministro. Zappos dice que su valor principal es «ofrecer WOW a través del servicio» a los clientes, de acuerdo con el respeto y la dignidad. Implementa este valor al no medir la duración media de las llamadas de atención al cliente (el estándar del sector), de modo que los empleados puedan pasar todo el tiempo necesario con los clientes. Declaraciones de misión como estas ayudan a mantener claros los valores de una organización en la mente de los empleados.
Pensamientos durante el juicio.
La mayoría de las personas tienen menos dificultades para saber qué está bien o qué está mal que tener en cuenta las consideraciones éticas al tomar decisiones. Por lo tanto, los fallos éticos pueden reducirse en una cultura en la que la ética es el centro de atención. Es posible que sepas que está mal perjudicar las posibilidades de que otra persona sea contratada, pero no piensas en el daño que causas a solicitantes desconocidos cuando intentas ayudar a un amigo, a un familiar o a un compañero de clase de la escuela de negocios a conseguir un trabajo. El comportamiento tiende a guiarse por lo que viene a la mente inmediatamente antes de participar en una acción, y esos pensamientos pueden verse afectados de manera significativa por el contexto. Si alguien te recuerda que ayudar a un amigo necesariamente perjudica las posibilidades de personas que no conoces, podrías pensar dos veces si tus esfuerzos de defensa son apropiados.
Los programas de incentivos deben proporcionar una variedad de recompensas para que sean efectivos.
Varios experimentos lo señalan. En una, era más probable que la gente dijera la verdad cuando llegó un código de honor en el comienzo de un formulario, poniendo así la ética en primer lugar a medida que completaban el formulario, que cuando se publicó al final. En un experimento de campo grande de aproximadamente 18.000 contratistas del gobierno de los EE. UU., la simple adición de una casilla para que los declarantes verificaran su honestidad mientras informaban generó 28,6 millones de dólares más en ingresos por impuestos sobre las ventas que una condición que la omitió. Y en una simulación que pidió a los estudiantes de MBA que desempeñaran el papel de asesores financieros, y que completaran una lista de verificación ética antes de recomendar posibles fondos de inversión disminuyó significativamente el porcentaje que recomendó lo que resultó ser el fondo subordinado Madoff. Cuando la ética era lo más destacado, los estudiantes estaban más atentos a la posibilidad de que el fondo fuera demasiado bueno para ser verdad.
Como contraejemplo, Enron era notorio por su constante enfoque en el precio de las acciones, incluso publicándolo en los ascensores. Reflexionando sobre sus propias fechorías, su ex CFO Andy Fastow dijo: «Sabía que estaba mal... Pero no creía que fuera ilegal... La pregunta que debería haberme hecho no es cuál es la regla, sino cuál es el principio». A las personas que trabajan en una cultura ética se les hace pensar de forma rutinaria,¿Está bien? en lugar de¿Es legal?
Incentivos.
Es una verdad aburrida que las personas hagan lo que se les incentiva a hacer, lo que significa que alinear las recompensas con los resultados éticos es una solución obvia a muchos problemas éticos. Eso puede parecer sencillo (solo paga a la gente por actuar de manera ética), pero el dinero solo llega hasta cierto punto, y los programas de incentivos deben proporcionar una variedad de recompensas para ser efectivos.
Además de obtener ingresos, los empleados se preocupan por hacer un trabajo significativo, tener un impacto positivo y ser respetados o apreciados por sus esfuerzos. En un experimento, Los miembros del personal del hospital tenían más probabilidades de seguir los procedimientos correctos de lavado de manos cuando un letrero sobre el fregadero les recordaba las consecuencias para los demás («La higiene de manos impide que los pacientes contraan enfermedades») que cuando les recuerda las consecuencias personales. Sin embargo, los gerentes pueden pasar por alto fácilmente la importancia de los incentivos no financieros. Cuando se les preguntó qué importancia tenían esos incentivos para los empleados, los gerentes de servicio al cliente Fortuna 500 firmas tendieron a subestimar dramáticamente lo que significaban para sus informes.
Además de alinear los incentivos financieros con los resultados deseados, las culturas éticas ofrecen oportunidades explícitas para beneficiar a otros y recompensar a las personas que lo hacen con reconocimiento, elogio y validación. Si, por ejemplo, tus empleados están mejorando significativamente la vida de las personas de alguna manera, señalarlo fomentará un comportamiento ético futuro. Incluso puede mejorar el rendimiento, porque la recompensa está alineada con la motivación ética. En un experimento, Los vendedores de una gran compañía farmacéutica tuvieron un desempeño dramáticamente mejor después de participar en un sistema de bonificación prosocial, lo que les animó a gastar un pequeño premio en sus compañeros de equipo, en comparación con un sistema de bonificación típico «propio», en el que se gastaban el premio en sí mismos.
Este enfoque de los incentivos puede tener beneficios complementarios de recursos humanos. Gente tienden a subestimar tanto qué tan positivos se sentirán al conectarse con los demás de una manera prosocial y el impacto positivo que su comportamiento tendrá en los demás. En un experimento de campo con pilotos de Virgin Atlantic, se estructuró un sistema de bonificación para aumentar el ahorro de combustible de modo que la bonificación se destinara a una organización benéfica de su elección. El aumento resultante de su satisfacción laboral fue similar en magnitud al efecto de pasar de una mala salud a una buena salud. Es probable que las empresas que utilizan incentivos prosociales produzcan empleados más felices, satisfechos y leales. Una cultura ética no solo lo hace bueno; también se siente bueno.
Normas culturales.
La mayoría de los líderes reconocen intuitivamente la importancia del «tono en la cima» para establecer estándares éticos en una organización. Se pasa por alto fácilmente el «tono en el medio», que en realidad puede ser un factor más importante del comportamiento de los empleados. Los buenos líderes producen buenos seguidores; pero si los empleados del centro de la organización están rodeados de compañeros de trabajo que mienten, engañan o roban, lo más probable es que hagan lo mismo, independientemente de lo que digan sus jefes. Los llamados normas descriptivas—cómo se comportan realmente los compañeros— tienden a ejercer la mayor influencia social. En uno experimento de campo llevada a cabo por una agencia del gobierno del Reino Unido, se enviaron 13 versiones de una carta a los contribuyentes morosos, incluidas versiones que hacían referencia a principios morales, facilidad para pagar impuestos o sanciones financieras. La carta más eficaz comparó el comportamiento del destinatario con el de sus conciudadanos: «Nueve de cada diez personas en el Reino Unido pagan sus impuestos a tiempo. Actualmente te encuentras en una pequeña minoría de personas que aún no nos han pagado».
La gente a menudo no aprecia el poder de las normas sociales. Cuando investigadores estaban interesados en determinar la mejor manera de fomentar la eficiencia energética entre un grupo de californianos, por ejemplo, primero pidieron a un grupo de casi 1.000 residentes que predecir la eficacia de varios enfoques, incluidos los llamamientos a la protección del medio ambiente, los beneficios financieros personales, los beneficios sociales y las normas sociales (qué porcentaje de vecinos conservan energía mediante el uso de ventiladores). Estos residentes esperaban que el atractivo ambiental fuera más persuasivo y que la norma social fuera menos persuasiva. Pero cuando los investigadores enviaron a otros 1.000 residentes uno de los cuatro llamamientos, la norma social tuvo, con mucho, el mayor efecto en la reducción del consumo de energía.
Los líderes pueden fomentar una cultura ética destacando las cosas buenas que hacen los empleados. Aunque la tendencia natural es centrarse en cuentos de advertencia o «agujeros negros éticos», hacerlo puede hacer que las acciones indeseables parezcan más comunes de lo que realmente son, lo que puede aumentar el comportamiento poco ético. Para crear normas más éticas, céntrese en las «balizas éticas» de su organización: personas que ponen en práctica la declaración de misión o se comportan de manera ejemplar.
Poniendo en práctica el diseño ético
Un líder que diseña una cultura ética debe tratar de crear contextos que tengan en cuenta los principios éticos, recompensen la ética a través de incentivos y oportunidades formales e informales, y entretejen la ética en el comportamiento cotidiano. Precisamente cómo se logra esto variará de una organización a otra, pero aquí hay algunos ejemplos.
Contratación.
Las primeras impresiones son excesivamente poderosas. Para muchos empleados, los valores de una organización se revelaron durante el proceso de contratación. Aunque las entrevistas suelen tratarse como oportunidades para identificar al mejor candidato, también comienzan el proceso de aculturación. A la una Fortuna 100 preguntas de entrevista para empresas, por ejemplo, están diseñadas en torno a un valor fundamental, como anteponer las necesidades del cliente. En un guión de entrevista, a los candidatos se les informa de este valor y luego se les pregunta: «Háblame de un momento en el que descubriste una necesidad insatisfecha de un cliente que pudiste atender». No sabemos si esta pregunta identificó a personas que son buenas para tratar a los clientes con respeto, pero eso no es necesariamente el punto. Destacar los valores en la entrevista revela su importancia para la organización. Es una pieza de un sistema más amplio que llama la atención sobre la ética.
Evaluación.
La ética también puede integrarse en el diseño de las evaluaciones del desempeño para resaltar su importancia para una organización, así como para recompensar y fomentar el buen comportamiento. En Johnson & Johnson, por ejemplo, la evaluación de 360 grados de cada ejecutivo se basa en los cuatro componentes del famoso credo de la compañía, que expresa su compromiso con los clientes, los empleados, las comunidades y las partes interesadas. En una versión de la evaluación que vimos, se calificó a cada ejecutivo en temas tales como «fomenta el compromiso con nuestro Credo», «confronta acciones que son o rayan en lo poco ético» y «establece un entorno en el que la integridad intransigente es la norma».
Compensación.
Alinear los incentivos financieros con los resultados éticos puede parecer fácil en principio, pero en la práctica resulta complicado. Aquí es donde una declaración de misión puede ayudar. Southwest Airlines ha utilizado una tarjeta de puntuación ejecutiva para vincular la compensación a sus cuatro valores fundamentales: cada empleado es importante, cada vuelo importa, cada cliente importa y todos los accionistas importan. Cada valor se demuestra mediante una medición objetiva: «cada empleado importa» por rotación voluntaria; «cada vuelo importa» por el rendimiento puntual. Este cuadro de mando destaca qué tan bien se alinean los valores éticos fundamentales con el éxito empresarial, ayuda a mantener la atención de los empleados en ellos y sugiere los comportamientos necesarios para realizarlos.
Los líderes pueden recompensar las acciones éticas mostrando a los empleados el impacto positivo de su trabajo en los demás y reconociendo sus acciones en presentaciones y publicaciones. También pueden crear oportunidades dentro de la organización para comportarse éticamente con sus colegas. En un reciente experimento de campo, los gerentes fueron asignados aleatoriamente a realizar cinco actos de amabilidad para ciertos compañeros de trabajo durante un período de cuatro semanas. Esto no solo aumentó el número de actos amables observados dentro de la organización, sino que los receptores tenían más probabilidades que los controles de hacer cosas amables por otros empleados, lo que demuestra que el comportamiento ético puede ser contagioso. Estos actos de bondad mejoraron el bienestar tanto de quienes los realizan como de los receptores. Quizás lo más importante es que los síntomas depresivos disminuyeron drásticamente entre ambos grupos en comparación con la condición de control, un resultado que continuó durante al menos tres meses después de la intervención inicial de un mes.
Ética, por diseño
Ninguna compañía será perfecta, porque ningún ser humano es perfecto. De hecho, algunas empresas que hemos utilizado como ejemplo han tenido serios fallos éticos. Las personas reales no son puramente buenas ni puramente malas, sino que lo son. capaz de hacer el bien y el mal. Las organizaciones deben aspirar a diseñar un sistema que haga que ser bueno sea lo más fácil posible. Eso significa atender cuidadosamente los contextos en los que se encuentran las personas, hacer que los principios éticos sean fundamentales en las estrategias y políticas, tener en cuenta la ética, recompensar el comportamiento ético a través de una variedad de incentivos y fomentar las normas éticas en las prácticas cotidianas. Hacerlo nunca convertirá a una organización llena de humanos en una multitud de ángeles, pero puede ayudarles a ser tan éticos como son capaces de serlo.
— Escrito por Nicholas Epley Nicholas Epley Amit Kumar
