Cómo diseñar un mercado interno de talentos

Los mercados de talentos internos (ITM), que las organizaciones utilizan para unir a los trabajadores y las funciones, pueden aumentar la satisfacción y el compromiso laboral, reducir la rotación y permitir a los ejecutivos acceder a diversas perspectivas sobre las tareas clave. Los usuarios tienen un incentivo y una oportunidad de compartir información sobre sus habilidades, intereses y ambiciones, incluida información personal valiosa que normalmente se omite en los currículums.

Los artículos adoptan diversas formas. Algunas funcionan como las redes sociales, en las que los trabajadores y los directivos interactúan para encontrar parejas. Otros permiten a los empleados clasificar sus tareas preferidas y utilizar un algoritmo para encontrar las ubicaciones óptimas.

Sin embargo, hacer coincidir el talento con las oportunidades requiere equilibrar los objetivos empresariales, la agilidad, los deseos de los trabajadores por determinados trabajos y la necesidad de evitar interrumpir el trabajo actual. Esos desafíos confunden a las organizaciones de todos los sectores. Los autores han diseñado, implementado y evaluado los ITM durante más de una década en los sectores público, privado y sin fines de lucro, con socios de todo el mundo. En este artículo, analizan las ventajas y desventajas de usar un ITM, explican cómo crear y optimizar uno y recomiendan formas de alinear las preferencias de los empleados con las necesidades de la empresa.

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Resumen de la idea

El problema

Las empresas con procesos tradicionales de contratación y ascenso tienen dificultades para retener a los trabajadores con alto rendimiento.

Por qué ocurre

Los empleados prefieren trabajar para empresas que les permiten elegir sus propias funciones y tareas.

La solución

Los mercados de talentos internos dan a los empleados y a los directivos cierto control sobre con quién trabajan y en qué trabajan, lo que aumenta la satisfacción de ambos.

En 2012, el ejército de los Estados Unidos se enfrentó a una crisis humanitaria en el sudeste asiático. Necesitaba un ingeniero para dirigir una misión de ayuda urgente en la región, alguien con la experiencia lingüística, cultural y profesional pertinente. Ni una revisión de los oficiales del ejército desplegados anteriormente en la región ni una simple búsqueda de currículums arrojaron muchas buenas opciones. Pero el ejército también analizó su mercado interno de talentos (ITM),[Páginas verdes](https://talent.army.mil/wp-content/uploads/pdf_uploads/PUBLICATIONS/Green-Pages-Proof-of-Concept-Pilot-Report.pdf), donde los soldados crean perfiles con información personal y profesional relevante y pueden solicitar vacantes, y donde las unidades publican descripciones de puestos vacantes y evalúan a los oficiales disponibles. Al igual que una aplicación de citas, Páginas Verdes notifica a ambas partes si existe una pareja. Cuando el ejército publicó el puesto en las Páginas Verdes, resulta que el candidato ideal estaba buscando un nuevo trabajo en la plataforma. Su currículum no mencionaba su experiencia previa trabajando en un punto caliente ni revelaba que su cultura compartía muchos aspectos con la población de la región. Pero su perfil de Páginas Verdes incluía ambos detalles. Solicitó el puesto, las dos partes estuvieron de acuerdo con el partido y el ejército lo desplegó para liderar la respuesta a la crisis. Las empresas utilizan los mercados de talentos internos para delegar las tareas y poner en contacto a los empleados con los supervisores. Los ITM aumentan la satisfacción y el compromiso laboral, reducen la rotación y permiten a los ejecutivos acceder a diversas perspectivas sobre las tareas clave. Simplifican el proceso de búsqueda de parejas y dan a los trabajadores y a los directivos cierto control sobre con quién trabajan y en qué trabajan. Por lo tanto, los usuarios tienen un incentivo para compartir sus habilidades, intereses y ambiciones, junto con información personal valiosa que la gente tiende a omitir en los currículums. Las empresas a las que les va mejor en los mercados internos de talentos se encuentran en industrias con altos costes de sustitución de trabajadores y tienen empleados que tienden a ser generalistas. Los artículos pueden adoptar dos formas principales. Una funciona como la bolsa de trabajo de una red social. Piense en LinkedIn, pero solo para candidatos internos. Los empleados consultan las ofertas de trabajo y los gerentes buscan los perfiles. Si las selecciones coinciden, las dos partes pueden continuar discutiendo las próximas medidas. El otro formulario es automático y menos personal. Los candidatos crean perfiles, buscan vacantes y clasifican sus tareas preferidas. Un algoritmo analiza los perfiles y las clasificaciones para encontrar las coincidencias óptimas para los empleados y la empresa. A continuación, las coincidencias se comunican a los candidatos y a los supervisores correspondientes. No todas las empresas están preparadas para adoptar un ITM. Para hacer coincidir el talento con las oportunidades es necesario equilibrar varios factores: los objetivos empresariales, la necesidad de agilidad, las preferencias de los trabajadores y la continuidad en el trabajo actual. Lograr ese equilibrio confunde a las organizaciones de todos los sectores. Nuestro equipo de investigación ha diseñado, implementado y evaluado los ITM durante más de una década en los sectores público, privado y sin fines de lucro con socios de todo el mundo. Hemos trabajado con Google (Divulgación: Bo es exempleado de Google), Teach For America y el ejército en su versión actualizada de Páginas Verdes (ATAP, lanzada en 2020), y hemos compartido nuestros hallazgos con estudiantes e investigadores de las principales escuelas de negocios y políticas del mundo. En este artículo describimos las ventajas y desventajas de los ITM y explicamos cómo crear y optimizar uno. Conectamos su adopción exitosa con las mejores prácticas y recomendamos formas de alinear las preferencias de los empleados con las necesidades de la empresa. ## Las cuatro principales ventajas de los ITM La mayoría de las empresas pueden triunfar con los ITM. Pero las que tienen mejores resultados son las industrias con altos costes de sustitución de trabajadores, tienen una gran fuerza laboral elegible, tienen empleados que tienden a ser generalistas y tienen dificultades para acumular información de toda la empresa. Se pueden beneficiar de cuatro maneras. ### Reducción de los costes de sustitución. Los beneficios de retención de un ITM se traducen en ahorros significativos. Para los empleados con talento, la falta de oportunidades de crecimiento puede ser un factor decisivo. Una encuesta de Gallup muestra que el 48% de los trabajadores estadounidenses dejarían sus trabajos para acceder a mejores oportunidades de mejora de sus habilidades. Los ITM abordan eso creando nuevas vías de crecimiento profesional. Revelan nuevas formas de movilidad interna y transferencias laterales. Proporcionan acceso a nuevas habilidades y experiencias. Ofrecen a los empleados la oportunidad de crecer dentro de la empresa. Teach For America recluta a graduados universitarios de alto rendimiento para que enseñen a jóvenes desfavorecidos. En 2014, utilizó un ITM para unir a los profesores de instituto con las escuelas de Chicago. Mientras que las Páginas Verdes del ejército delegaban informalmente la toma de decisiones en los directivos y los trabajadores, Teach For America utilizó un algoritmo para hacer coincidir a los profesores con las escuelas en función de las preferencias presentadas por los directores y los profesores. El ochenta y ocho por ciento de los participantes prefirieron las coincidencias del algoritmo con los mecanismos de ubicación anteriores. Aumento de la retención[hasta un 12%](https://drive.google.com/file/d/1VjWegQriw_oJeh-boA2LvufXOwrD9PvP/view). A Schneider Electric le preocupaba la retención entre sus 135 000 empleados. Jean Pelletier, su vicepresidente de transformación del talento digital, afirma: «La razón principal por la que las personas se van es porque no veían una trayectoria profesional a seguir». De hecho, casi el 50% de los desertores dijeron que se habían ido por las pocas oportunidades de crecimiento. Esto tenía una cruel ironía: la presencia mundial de Schneider es enorme y abarca varios sectores en 113 oficinas y más de 100 países. Los trabajadores probablemente podrían dedicarse a lo que aspiraran en algún lugar de una de sus muchas líneas de negocio.  _Al componer desde el fondo del escenario, el fotógrafo Klaus Frahm centra su serie Fourth Wall en la complejidad mecánica de la producción de espectáculos, que normalmente se esconde entre bastidores._ Los ejecutivos de Schneider decidieron implementar un nuevo sistema que diera a los empleados visibilidad y opciones en sus próximas tareas, con el objetivo de mejorar la retención. En abril de 2020, la empresa lanzó un ITM en asociación con Gloat, un proveedor de software de ITM. La participación es opcional y se basa en las preferencias de los empleados. Los usuarios se inscriben en proyectos que les ayudarán al crecimiento personal y, por lo tanto, les abrirán puertas profesionales. Un proyecto podría añadir una habilidad fundamental a un currículum, ayudar a encontrar un mentor o mejorar una red. Dos meses después del lanzamiento de la plataforma, el 60% de los empleados de Schneider la habían utilizado. Más del 80% de los usuarios dicen que recomendarían el ITM a un colega. ### Mejor colocación dentro de una fuerza laboral grande. El Departamento de Defensa de los Estados Unidos (DoD) es uno de los mayores empleadores del mundo, con 1,34 millones de militares en servicio activo, unos 743.000 civiles y unos 773 000 reservistas. En el DoD, el ejército, la marina, la Fuerza Aérea, la Guardia Costera e incluso la recién creada Fuerza Espacial utilizan ITM. El ejército ha igualado a más de 50 000 oficiales en servicio activo desde el lanzamiento de su último sistema. Aproximadamente la mitad de ellos fueron igualados con su primera opción y aproximadamente el 80% estuvieron dentro del 10% de las mejores opciones. (Otras ramas del gobierno también están implementando los ITM. El Departamento de Estado anunció un programa piloto en 2021.) El éxito del DoD con los ITM tiene sentido: cuanto mayor sea la fuerza laboral participante, más beneficios ofrece el ITM, por dos razones. En primer lugar, los mercados de talentos muestran efectos de red. Los mercados más grandes ofrecen más opciones de trabajo a los participantes, lo que aumenta las probabilidades de que encuentren una pareja. Y a medida que se unan más trabajadores, el mercado se hace más valioso para los gerentes que publican vacantes. Cada nuevo trabajador o gerente aumenta las ventajas de la participación. En segundo lugar, las grandes fuerzas laborales son particularmente malas en la planificación centralizada. Ningún departamento de recursos humanos puede hacer un seguimiento de la calidad de las coincidencias de cada tarea: el número de posibles coincidencias aumenta demasiado rápido. Hay más de un trillón de formas de hacer coincidir 20 trabajadores en 20 tareas, por ejemplo. Pero no tiene que ser tan grande como un ejército para beneficiarse de los ITM. Sabemos de implementaciones exitosas en empresas con menos de 500 empleados. No importa el tamaño de su plantilla, cualquier empresa puede decidir el tamaño de su mercado interno: ¿Pueden participar todos los empleados o solo unos pocos? Cuantos más empleados y directivos participen, más generalizados estarán los beneficios. ### Más oportunidades para los generalistas. Los ITM benefician más a las empresas que suelen contratar a generalistas que a las que tienen una fuerza laboral especializada. La razón es simple: sin especialidades, los trabajadores son en cierto modo intercambiables. Pueden seleccionar las tareas que les gustan sin miedo al fracaso. Todos pueden (teóricamente) hacer el trabajo de los demás. Pero cuando un especialista se va, la empresa pierde un activo. Se puede contratar a un ingeniero para que escriba contenido de blog y se puede persuadir a un bloguero de que escriba código. Pero serían más productivos en sus respectivas áreas de especialización. Google tiene una preferencia bien documentada por la contratación»[generalistas inteligentes](https://www.cnbc.com/2018/05/10/googles-ideal-job-candidate-has-this-trait.html).» Fusionó dos divisiones en 2017, una compuesta por especialistas y otra por generalistas. Adoptar un mercado de talentos fue una decisión de gestión estratégica. Un ITM había funcionado bien para los generalistas, que disfrutaban de la movilidad y las oportunidades de crecimiento. Sus directivos se beneficiaron de un flujo de información más libre y de una contratación más rápida para los puestos vacantes. Pero la división de especialistas utilizaba un modelo tradicional de asignación de trabajo. Los líderes de Google se preguntaron: _¿Podríamos integrar las dos divisiones en el mismo ITM? ¿Podrían los trabajadores de cualquiera de las divisiones hacer la transición a los puestos de la otra división?_ Les preocupaba que los trabajadores pudieran seleccionar funciones experimentales «disparadas a la luna», lo que dejaría a la infraestructura crítica con poco personal. Los mercados de talentos muestran efectos de red. Los mercados más grandes ofrecen más opciones de trabajo a los participantes y son más valiosos para los gerentes que publican vacantes. Los líderes de las divisiones agruparon a todos en un solo mercado interno, pero dividieron a los ingenieros de los que no eran ingenieros y restringieron las transferencias entre mercados. Los trabajadores seguían teniendo el control sobre los puestos a los que podían postularse, pero sus opciones eran limitadas. Y los líderes de Google confiaban en que cualquiera que se postulara a un puesto vacante en el ITM tenía las habilidades mínimas necesarias para hacer el trabajo. Un año después de su introducción, en una encuesta realizada a empleados y directivos de Google, el 80% declaró estar satisfecho o muy satisfecho. Eso fue particularmente cierto para los participantes recientes. La movilidad interna había aumentado. El director de servicios técnicos de Google, Brad Wetherall, afirma que el mercado parece haber mejorado la retención: «Hay menos deserción en el equipo porque las personas saben que tienen cierta flexibilidad». Los ejecutivos de Google se dieron cuenta de una ventaja adicional e inesperada: la amenaza de perder empleados imponía medidas disciplinarias a los directivos. «Hoy en día, todos los directores hablan regularmente con los empleados sobre sus necesidades», nos dijo un empleado. «Si no lo hacen, los empleados utilizarán [el ITM] para trasladarse. Esto no había sucedido antes». El equipo ejecutivo también limitó los directivos a los que se les permitía utilizar el ITM, lo que lo obligó a enfrentarse y articular las prioridades de forma temprana y clara. Como resultado, el equipo fue más disciplinado y deliberado en todas las decisiones empresariales, incluso en las que no estaban relacionadas con la ITM. ### Mejor agregación de información. Los trabajadores suelen entender mejor que la alta dirección lo que hace que sus equipos sean productivos y saben con qué compañeros trabajan bien. La recopilación de esa información es fundamental cuando existen brechas de información entre los ejecutivos y los empleados. En Google, una mayor movilidad interna también mejoró el flujo de conocimiento. «Había oro en las transferencias», explica Wetherall. «Cuando alguien transfiere, el conocimiento se difunde. Descubrimos una forma mucho mejor de hacer las cosas: las oportunidades salían de la página cuando alguien cambiaba de equipo». Los líderes deben determinar si esa información es lo suficientemente valiosa como para compensar los costes de un ITM. Ciertos factores hacen que la transferencia de conocimientos sea más (o menos) probable. ¿Está en un sector en el que los cambios son rápidos? ¿Es imposible que sus ejecutivos hagan previsiones más allá de los próximos trimestres? ¿Está en un negocio en el que es importante mantenerse a la vanguardia de las tendencias? Los ITM ayudan a aprovechar la valiosa información que los empleados pueden proporcionar sobre sus compañeros y los procesos. ## Creando su ITM Estas son algunas pautas que le ayudarán a empezar. ### Elija (o cree) la plataforma correcta. El lanzamiento de un ITM personalizado es un proceso caro y lento, pero funciona para empresas con enormes recursos técnicos que necesitan personalizar la plataforma. Más fácil y rápido es licenciar software de un proveedor externo, como Gloat, Fuel50 o Hitch. Un proveedor lo guiará durante la instalación y lo ayudará a integrar las principales aplicaciones de recursos humanos, como la autenticación, la gestión del capital humano y los sistemas de aprendizaje. La mayoría de los vendedores facilitan los aspectos técnicos de la adopción. Algunos incluso pueden crear un mercado en varias semanas. Como la mayoría de los demás vendedores de software empresarial, cobran a los clientes mensualmente por empleado. Unilever, Novartis y Mastercard trabajan con proveedores de ITM externos. ### Prepare su organización con antelación. A los empleados les preocupa que un mercado de talentos les dé demasiadas opciones de trayectoria profesional. O puede que no tengan claro cómo proceder si no obtienen una tarea de primera elección. Querrán saber cómo los directivos utilizan el ITM para ascender y desarrollar a los empleados, y los gerentes querrán saber cómo el ITM ayuda a coordinar las transiciones y la plantilla. Mientras se prepara para lanzar un ITM, piense en programas que complementen el nuevo sistema. Muchas empresas ofrecen programas de orientación profesional junto con sus ITM. Los entrenadores ayudan a los empleados a crear sus perfiles, a articular sus objetivos y a buscar vacantes, y ayudan a los directivos a crear y optimizar las ofertas de trabajo para lograr el máximo alcance. ### Tenga en cuenta la cultura empresarial. Contratar a alguien del equipo de otro directivo sin previo aviso puede ser tabú en su empresa. Es posible que los directivos desaprueben incluso buscar empleados en otros equipos. Los empleados pueden sentir resentimiento hacia sus colegas que solicitan otras oportunidades. Para que el ITM tenga éxito, debe disipar esas reacciones. La movilidad interna no puede ser un tema prohibido y clandestino. Formular y comunicar soluciones a estas preocupaciones requiere tiempo y esfuerzo. La mayoría de las empresas utilizan un período de implementación para preparar a los empleados para la plataforma. Crean vídeos informativos y documentos de preguntas frecuentes. Organizan sesiones de preguntas y respuestas en directo para todo el personal.  _Klaus Frahm_ Según nuestra experiencia, los trabajadores están más entusiasmados que los gerentes por la transición a una ITM. Ven oportunidades de crecimiento, mientras que los directivos pueden ver incentivos para que el talento deje sus equipos. Pero los mejores directivos hacen de sus equipos plataformas de lanzamiento para el éxito de los empleados. Los ejecutivos de Google organizaron varias preguntas y respuestas explicando el proceso de coincidencia de ITM de la empresa. Algunos empleados temían que el sistema los obligara a desempeñar funciones que no querían. A otros les preocupaba que los directivos pudieran ver cómo habían clasificado los puestos vacantes y tomar represalias. Para abordar esas preocupaciones, los líderes de Google demostraron cómo las elecciones clasificatorias se convertían en coincidencias. Mostraron a los empleados a qué información podían acceder los gerentes desde la interfaz de ITM. Las sesiones de preguntas y respuestas aseguraron a los empleados que el sistema les beneficiaría y que sus clasificaciones eran privadas. ### Aproveche los datos de ITM. Su ITM se convertirá en una rica fuente de información que podrá descubrir las brechas entre los deseos de los empleados y las necesidades de la empresa. ¿Sus empleados están más entusiasmados con los proyectos más prioritarios o con las oportunidades de crecimiento profesional? Sus elecciones probablemente reflejen la forma en que se ha comunicado sobre el ITM. Puede utilizar estos conocimientos para impulsar a los trabajadores a ocupar funciones importantes. Un mercado interno de talentos exitoso requiere un perfeccionamiento constante. Centre sus esfuerzos en establecer políticas transparentes que aborden los problemas comunes. Sus decisiones deben adaptarse a sus objetivos, estrategia y cultura. Una orientación cuidadosa y un plan de comunicación claro le ayudarán tanto a corto como a largo plazo. ## Optimización de su ITM Los empleados y los directivos que hacen sus propias parejas están más motivados y comprometidos con su trabajo. Esto se traduce en tasas de retención más altas y costes de sustitución más bajos. Además, conocen el trabajo y las habilidades de sus colegas mejor que nadie de la alta dirección, lo que significa que pueden hacer mejores combinaciones que las de Recursos Humanos analizando los currículums. Pero permitir que los trabajadores elijan sus tareas puede resultar arriesgado. Puede que algunos empleados busquen oportunidades que exijan el menor esfuerzo. Algunos elegirán las funciones que tengan los directivos menos desafiantes. Algunos seleccionarán las tareas para desarrollar habilidades que aún no tienen. Eso puede ser fantástico para la carrera de alguien, pero es posible que el empleado no pueda triunfar en el puesto sin esas habilidades. Los artículos pueden provocar desajustes de otras formas. Algunos trabajadores confían demasiado en sus habilidades y cualificaciones. Por ejemplo, un empleado de una empresa que investigamos utilizó un ITM para conseguir un puesto de atención al cliente. Lamentablemente, el puesto exigía el conocimiento de un idioma que no hablaba con fluidez. E incluso si un trabajador parece ideal para una tarea determinada, es posible que esa combinación no maximice el rendimiento general de la organización debido al efecto dominó en las elecciones de los demás empleados. Los ITM también tienden a concentrar el talento en unos pocos equipos compuestos por los mejores trabajadores y los mejores directivos. Eso deja a otros equipos de la empresa hambrientos de talento. Si los problemas no prevalecen lo suficiente como para compensar los beneficios, las empresas podrían estar dispuestas a hacer esa compensación. Las siguientes técnicas pueden ayudar a evitar un desajuste entre los objetivos de los trabajadores y los de la empresa. ### Codazos. Muchas empresas dan consejos o codazos a los trabajadores en la interfaz de usuario de ITM. En Google, los trabajadores pueden postularse libremente para cualquier puesto, pero los íconos de «recomendado» para determinados puestos indican las coincidencias preferidas por la empresa. Los trabajadores pueden encontrar útil ese tipo de intervención. Aunque aprecian tener opciones, la «sobrecarga de opciones» puede abrumarlos. Los íconos podrían reducir más de 100 posibles proyectos a unos 10 gestionables y, al mismo tiempo, alentar a los empleados a centrarse en las funciones para las que están cualificados. ### Incentivos. Algunas organizaciones ofrecen incentivos para seleccionar los puestos que la empresa está deseosa de cubrir. Pueden ser tan importantes como las bonificaciones o los días de vacaciones o tan pequeños como los elogios en un correo electrónico de toda la empresa. Incentivar a los empleados a elegir funciones específicas ayuda a los directivos a cubrir las vacantes más prioritarias. En una empresa que estudiamos, los ejecutivos hicieron una declaración sencilla en una gran reunión de organización: los futuros líderes de la empresa necesitarían experiencia en las principales áreas de negocio y los ascensos empezarían a reflejarlo. El mensaje al mercado laboral interno estaba claro. ### Supervisión ejecutiva y de recursos humanos. La mayoría de las empresas permiten que los supervisores directos aprueben a cualquiera que decida unirse a sus equipos. Pero la supervisión de los supervisores no garantiza contra la desalineación. Es posible que las propias agendas de los directivos no coincidan con los objetivos generales de la organización. Por ejemplo, los ejecutivos de Google temían que los trabajadores huyeran de los proyectos de infraestructura de misión crítica para dedicarse a tareas más atractivas y puntuales (de ahí el uso de íconos de codazos). En ese escenario, los increíbles directivos de los equipos tendrían un acceso sin precedentes a los mejores talentos de la empresa. Los directivos cuya reputación esté vinculada al éxito de sus proyectos pueden favorecer los objetivos de sus equipos por encima de todo. Dejar que seleccionen sus propios equipos les permitiría acumular superestrellas. Aproximadamente cuatro de cada cinco empresas con las que hemos consultado han sufrido este tipo de desalineación. Los trabajadores con mejor desempeño normalmente quieren trabajar con los equipos de mejor desempeño. Pero puede que prefiera que su talento sea móvil, se difunda o se dedique a proyectos específicos. Una combinación de empujones, incentivos y supervisión de alto nivel puede ayudar a remediar la acumulación de talentos. ### . . . Los mercados de talentos internos generan datos útiles, pero flexibilizan el control gerencial de las tareas de los empleados. Mejoran la participación y la retención, pero pueden crear conflictos entre los objetivos de los trabajadores y los de las empresas. Dejar que los empleados elijan sus tareas es una declaración audaz: su empresa los valora tanto que les da libertad de acción sobre la forma en que pasan sus días. Sin embargo, un mercado de talentos también debe complementar y promover la estrategia y la misión de su empresa. Nuestras recomendaciones están diseñadas para ayudarlo a crear un ITM que produzca resultados beneficiosos para ambas partes. 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